作者簡(jiǎn)介：萇亮（1986.12-）,男，漢族，籍貫：陜西省渭南市，單位：西安外國(guó)語(yǔ)大學(xué)，職稱(chēng)：學(xué)生，學(xué)歷：在讀研究生，研究方向：區(qū)域投融資。

摘要：管理者要發(fā)揮人的長(zhǎng)處，首先是對(duì)人員的選擇。而在信息不充分的條件下，作出的人員選取的決策較為困難。管理者需要充分掌握被動(dòng)的信息和主動(dòng)的信息，作出準(zhǔn)確的決策。不同的人員具有不同的性格，管理者需要根據(jù)不同人員性格、能力的不同進(jìn)行整體的人員規(guī)劃，并有限度的容忍員工短處，以提高組織效率。

關(guān)鍵詞：組織;效率;性格

在有效的管理中，能充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處非常重要。如果能充分發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處，那么對(duì)于組織的發(fā)展有重要意義。管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，首先是對(duì)人員的選擇；而對(duì)于人員任用的決策，不在于此人有多少短處，而在于此人有多大的長(zhǎng)處［1］。

一、在信息不充分的條件下發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處

毋庸置疑，發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處非常必要，但這不是一件容易的事。通過(guò)招聘發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)，從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是最難的一種情況，因?yàn)楣┕芾碚邊⒖嫉男畔⒅挥幸环莺?jiǎn)歷和與應(yīng)聘者短暫的交流，管理者掌握此人員的信息最少，難以做出準(zhǔn)確的決策。但是，大型公司、企業(yè)等組織錄用新員工，特別是基層員工大部分是采用招聘的方式，這就要求管理者必須在短暫的交流和一份信息有限的簡(jiǎn)歷中充分獲得有效信息，在人員是否錄用做出準(zhǔn)確的決策。

相對(duì)于招聘，在員工是否續(xù)約問(wèn)題上的決策，管理者掌握的的信息會(huì)增加很多。管理者可以根據(jù)員工在組織中的工作表現(xiàn)情況決定是否讓其繼續(xù)留任。但實(shí)踐中，管理層經(jīng)常和基層的工作人員脫節(jié)，使得管理者對(duì)員工的長(zhǎng)處的發(fā)掘仍不完整。

無(wú)論是招聘還是續(xù)約，從管理者獲得信息的來(lái)源可以分為被動(dòng)的信息和主動(dòng)的信息：簡(jiǎn)歷和員工工作報(bào)告等屬于被動(dòng)信息；而通過(guò)與人員的交流、詢(xún)問(wèn)，管理者獲得的是主動(dòng)的信息。對(duì)于被動(dòng)的信息，管理者必須在其中篩選出對(duì)決策有用的部分，并盡可能發(fā)掘出管理者需要知道但簡(jiǎn)歷或員工工作報(bào)告中極力掩飾的信息。對(duì)于實(shí)在無(wú)法掌握的信息，管理者可以通過(guò)主動(dòng)獲得信息的方式獲取。通過(guò)上述方式，管理者可以在信息不充分的條件下，取得盡可能多的信息，從而做出準(zhǔn)確的人員選取決策。

二、不同類(lèi)型人才的選擇

每個(gè)人員都有自己的長(zhǎng)處，但是人才是有不同類(lèi)型的。從不同的角度看，會(huì)有不同的分類(lèi)。如果將對(duì)能力的廣度和深度兩方面進(jìn)行排列組合，可得到四類(lèi)人員。

如果一個(gè)人的能力既無(wú)深度又無(wú)廣度，則可認(rèn)為此人無(wú)明顯能力，所以不是公司、企業(yè)等組織需要的人；而一個(gè)人的能力兼具深度和廣度，可稱(chēng)之為全才或通才，則對(duì)組織的運(yùn)行和發(fā)展非常有利，是各公司、企業(yè)非常想要的人。但是，無(wú)論是庸人還是全才，都在人群中只占很小的比例，尤其是全才，更加少有。除了這兩類(lèi)人之外，還有擅長(zhǎng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)的人和幾乎不精通一項(xiàng)事務(wù)但對(duì)各行各業(yè)都有了解的人，這兩類(lèi)人在人群中占有很大的比例。因此，管理者必須在這兩類(lèi)人之間做出決策。

目前，多數(shù)的管理者會(huì)選用擅長(zhǎng)一項(xiàng)或幾項(xiàng)事務(wù)的人員，因?yàn)楫?dāng)今的組織都重視團(tuán)隊(duì)合作。這種管理思想認(rèn)為，只要管理得當(dāng)，將各種精通某種技能的人有機(jī)組織起來(lái)，整個(gè)組織就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，在現(xiàn)代組織中，多選取擅長(zhǎng)一項(xiàng)或幾項(xiàng)事務(wù)的人，并充分發(fā)揮他們的長(zhǎng)處；同時(shí)，選取適當(dāng)對(duì)各行各業(yè)都有了解的人作為輔助；當(dāng)然，當(dāng)全才出現(xiàn)時(shí)，如果組織需要，盡可能將其留下，這將對(duì)組織的發(fā)展起很大的作用。

三、根據(jù)員工性格和能力進(jìn)行人員規(guī)劃

基于“理性人”的假設(shè)，管理者需要建立有效的工資、升職制度以及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制，以提高組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)［2］。又由于不同的人員具有不同的性格特征，造成了不盡相同的能力，進(jìn)而適合不同種類(lèi)的工作。

根據(jù)五大性格模型理論，人的主要性格維度包括，情緒穩(wěn)定性、開(kāi)放性、隨和性、外傾性、盡責(zé)性共五個(gè)方面［3］。這五個(gè)方面不但決定了一個(gè)人能力在不同方面的分布，也能反應(yīng)出不同人對(duì)于不同利益的偏好，這就給管理者針對(duì)組織內(nèi)不同的崗位以及崗位的人員分別進(jìn)行研究，然后再進(jìn)行組織整體的人員規(guī)劃。

首先是情緒穩(wěn)定性。穩(wěn)定的情緒是保持有效工作狀態(tài)的重要保障，也是某些崗位核心的要素。不穩(wěn)定的情緒或者負(fù)面情緒包括焦慮、敵對(duì)感等。具有這類(lèi)性格特點(diǎn)的人不適合一般的工作，但對(duì)于某些特定的崗位，如督察、情報(bào)部門(mén)的崗位，這類(lèi)人員卻非常適合，如果習(xí)慣于焦慮、敵對(duì)感的人員，在這類(lèi)崗位上會(huì)更加高效。

其次是開(kāi)放性。這里的開(kāi)放性是指想像力與創(chuàng)造力。智慧、富于想像、具有創(chuàng)造力是當(dāng)今時(shí)代最重要，最稀缺的要素之一。具有創(chuàng)造力的人員本身在總?cè)丝谥芯椭徽忌贁?shù)比例，所以，讓富有創(chuàng)造力的人員充分發(fā)揮長(zhǎng)處提高工作效率對(duì)于組織的發(fā)展起關(guān)鍵作用，這也是管理者重要的職責(zé)之一。

隨和性包含熱情、利他、信任等因素。隨和性是與人良好溝通的重要因素，是處理組織內(nèi)人際關(guān)系的重要方式，也能使組織對(duì)外保持友善形象。相反，無(wú)情、懷疑等性格在處理嚴(yán)肅的事務(wù)中就顯得尤為必要。

外傾性包括好交際、熱愛(ài)娛樂(lè)、冒險(xiǎn)、樂(lè)觀等因素?，F(xiàn)代社會(huì)，外傾性十分必要，因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)交流、溝通的社會(huì)，公司企業(yè)想要持續(xù)盈利和健康發(fā)展，相關(guān)人員必須有較強(qiáng)的外傾性。營(yíng)銷(xiāo)能力與外傾性密切相關(guān)，而營(yíng)銷(xiāo)在公司企業(yè)的地位越來(lái)越重要，所以對(duì)于管理者必須培養(yǎng)員工的外傾性意識(shí)、鍛煉和提高員工的營(yíng)銷(xiāo)能力。

最后是盡責(zé)性。盡責(zé)性是組織內(nèi)人員必需的品質(zhì)，幾乎沒(méi)有組織或組織內(nèi)的崗位需要具有不盡責(zé)性格的人員。

以上是對(duì)五種性格的分析，在管理實(shí)踐中，管理者必須將員工性格的五個(gè)維度綜合考慮，才能作出有效的人員規(guī)劃。如，一個(gè)人的情緒穩(wěn)定性和隨和性都較差，則這種人適合督察或情報(bào)工作——但其沒(méi)有良好的盡責(zé)性的話(huà)，此人是不能承擔(dān)這類(lèi)工作的。

四、是否容忍員工短處的探討

優(yōu)秀的管理者可以用人之所長(zhǎng)，容人之所短。當(dāng)然，“容人之所短”無(wú)疑是有一定限度的，也是管理者較難把握的。在人員在其特定職位發(fā)揮長(zhǎng)處的同時(shí)，管理者需要思考如何對(duì)待其短處，才能更好保持組織高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于員工的短處是否容忍，至少需要從以下兩個(gè)方面考慮。

第一是人才市場(chǎng)的供求關(guān)系。如果是人才處于供大于求的狀態(tài)，即某個(gè)特定職位可以錄用到較多能夠勝任該職位的人，那么在發(fā)現(xiàn)某員工的短處后，可以選擇招聘短處更少的新員工代替。比如公務(wù)員隊(duì)伍中，大部分職位在錄用的過(guò)程中會(huì)有幾十人甚至上百人爭(zhēng)搶?zhuān)敲催@種情況下，如果發(fā)現(xiàn)特定員工具有某種對(duì)工作有負(fù)面影響的短處后，選用短處更少，能勝任該工作的新員工。相反，如果人才供需基本平衡或人才供給數(shù)量較少的情況下，就應(yīng)該繼續(xù)使用該員工，并努力將其短處對(duì)工作的影響控制最小。

第二是某人的短處對(duì)工作的影響的大小。如果某人的短處對(duì)于工作的關(guān)聯(lián)性并不大，不會(huì)對(duì)工作造成較大的影響，則管理者可以更多地容忍其短處；如果某人的短處與工作的相關(guān)性較大，會(huì)對(duì)工作造成較大的負(fù)面影響，則管理者可以考慮不容忍此員工的短處了。即使相同的短處，對(duì)不同職位的影響也是不一樣的，管理者需要根據(jù)具體情況作出決策。

通過(guò)以上兩方面的思考，管理者可以作出對(duì)于組織效率影響較大的人員不容忍的決策，提高組織效率。另一方面，對(duì)于采取容忍的人員，管理者可以采取一些措施，如培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、責(zé)令改正等方式，最大限度降低對(duì)組織效率的負(fù)面影響。

參考文獻(xiàn)：

［1］彼得?德魯克.卓有成效的管理者 ［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2009:69-90.

［2］李德勇，吳婷，陳謙明. 基于“經(jīng)濟(jì)人”理論的人力資源管理效率研究［J］.河南社會(huì)科學(xué),2013.2.

［3］斯蒂芬?羅賓斯，瑪麗?庫(kù)爾特.管理學(xué) ［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2008：379-390.