許詩雨

在目前大部分組織架構(gòu)體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對于技術(shù)人員而言，當(dāng)你積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)或是業(yè)務(wù)表現(xiàn)足夠優(yōu)異，你會面臨一個(gè)新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內(nèi)主流的職場價(jià)值觀相關(guān)，越來越多的技術(shù)人員正在向管理崗位轉(zhuǎn)型。

這是完全不同的職場體驗(yàn)。正如ebay中國云計(jì)算團(tuán)隊(duì)經(jīng)理許健所說，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對于未來的發(fā)展總是很有幫助。因?yàn)椤澳銜龅胶芏嗍虑?，這些事是很困難的，會促使你去思考很多問題，比純粹念書有 效?！?/p>

不過，并不是每一位技術(shù)人員都能夠順利地適應(yīng)從技術(shù)崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，即便有些人完成了崗位的變動，但從在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用來看，他們并沒有意識到轉(zhuǎn)型代表的變化。

首先改變的是工作職責(zé)。不論你在過去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團(tuán)隊(duì)、做項(xiàng)目、做溝通……這些過去做技術(shù)人員時(shí)不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是能力需求的增加。對于曾經(jīng)只需要專注于技術(shù)的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達(dá)（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認(rèn)為，固執(zhí)是在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領(lǐng)導(dǎo)力不足、團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、團(tuán)隊(duì)工作無法順暢協(xié)調(diào)等問題。

因此對于技術(shù)人員來說，走向管理者的第一步，或許應(yīng)該是觀念上的轉(zhuǎn)變。許健認(rèn)為，管理者和技術(shù)人員最大的不同在于，技術(shù)人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)人員時(shí)，就應(yīng)該開始像領(lǐng)導(dǎo)一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工。

也不是所有的技術(shù)人員都能成功轉(zhuǎn)型成為管理者。根據(jù)ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會出現(xiàn)一些技術(shù)人才因?yàn)檗D(zhuǎn)到管理崗位后不適應(yīng)，最終調(diào)換部門回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來說，遇到這種崗位不適應(yīng)的問題，首先還是會通過培訓(xùn)輔導(dǎo)來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應(yīng)，企業(yè)則會考慮對其進(jìn)行崗位調(diào)換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機(jī)會成本對大家來說都很高。”王曉蓉說。

《第一財(cái)經(jīng)周刊》圍繞技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)到管理崗位這個(gè)話題，請來自ebay和博世的管理者分享他們順利地從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗(yàn)，獵頭公司任仕達(dá)（中國）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見。

A

成為技術(shù)Leader的標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)過硬

“純技術(shù)人員想當(dāng)管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)足夠優(yōu)秀?！睆埦Ьдf。這是因?yàn)榧夹g(shù)人員們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會有“如果你比我強(qiáng)，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會服你”的想法。因此，技術(shù)過硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團(tuán)隊(duì)里贏得尊重。

反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作時(shí)依然會遇到許多問題。因?yàn)榧夹g(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有很大一部分職責(zé)就是幫助團(tuán)隊(duì)成員解決技術(shù)問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克難題。對技術(shù)的高要求來自于起碼“平時(shí)工作中你要能理解別人技術(shù)上的問題?！辈┦捞K州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經(jīng)理張哲說。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個(gè)項(xiàng)目在測試時(shí)出現(xiàn)了問題，那么采用的是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，運(yùn)轉(zhuǎn)部門會打電話到相關(guān)負(fù)責(zé)經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會追溯至更上一級的經(jīng)理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達(dá)、部門協(xié)調(diào)以及客戶對接。事實(shí)上，因?yàn)橹岸际羌夹g(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)人員在轉(zhuǎn)向管理崗位時(shí)面臨的最大障礙。

或許對于一個(gè)初級的技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通能力暫時(shí)還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會越來越少，而與各種對象的溝通則越來越重要?！凹夹g(shù)部門是非常務(wù)實(shí)的，從根本上來說，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，他需要很好地完成人員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作。”

而當(dāng)技術(shù)部門需要在業(yè)務(wù)上直接面對客戶時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來也是必要的工作之一。

當(dāng)然，溝通能力不只是可以順暢地表達(dá)自己的意見，在張哲看來，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力

包括ebay、博世在內(nèi)，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時(shí)候，都會提供相應(yīng)的課程培訓(xùn)，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導(dǎo)模塊的內(nèi)容，eBay市場工程經(jīng)理韋鑫榮認(rèn)為，一個(gè)好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠(yuǎn)矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個(gè)人魅力，能推動別人前進(jìn)。

在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)人員是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達(dá)自己的意見。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進(jìn)。

B

技術(shù)轉(zhuǎn)管理后會遇到及需要學(xué)會的

學(xué)會當(dāng)觀察者

許健說，剛剛成為管理者時(shí)，他常常會在和團(tuán)隊(duì)成員討論時(shí)忘了自己的角色，最后非常強(qiáng)硬地要求大家都聽他這個(gè)“專家”的。但這并不是一個(gè)好的管理者應(yīng)有的做法。事實(shí)上，作為管理者，應(yīng)當(dāng)去引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成一項(xiàng)工作，帶領(lǐng)大家一起前進(jìn)，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點(diǎn)的意見。endprint

出現(xiàn)這種過分投入討論某個(gè)技術(shù)問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)人員的角色里，并太過于專注細(xì)節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應(yīng)該從核心的討論圈里跳脫出來?！白詈玫淖龇ň褪前炎约悍诺接^察者的角色上，當(dāng)局者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結(jié)一個(gè)細(xì)節(jié)，就會管中窺豹，看不全面?！痹S健說。

學(xué)會拆解任務(wù)

從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實(shí)際上也需要一段學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程。張晶晶的建議是，當(dāng)接到一個(gè)項(xiàng)目需要布置給團(tuán)隊(duì)成員去完成時(shí)，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問題化解成一個(gè)個(gè)小問題，然后再逐一布置，讓每個(gè)人獨(dú)立或通過協(xié)作解決。當(dāng)然，在這一過程中還需要管理好團(tuán)隊(duì)中的每一位成員的工作進(jìn)度。

而有效拆解任務(wù)時(shí)的難點(diǎn)在于管理者能夠深入了解項(xiàng)目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個(gè)人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作。“經(jīng)理要學(xué)會授權(quán)，”張晶晶說，“不會分解工作的話，就會出現(xiàn)下面有的人無所事事，經(jīng)理卻特別累的情況?！?/p>

張哲目前有5年的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，他對此深有體會。2009年，他從技術(shù)項(xiàng)目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項(xiàng)目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設(shè)計(jì)主管，接著在2013年6月，他升任為部門經(jīng)理。在他的描述中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者每天80%的時(shí)間都處在會議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當(dāng)驚人的。因此，他會把很多議題安排給團(tuán)隊(duì)成員來分擔(dān)完成，而他則需要在會議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會上可能會提出的所有問題。

學(xué)會顧全大局

通俗點(diǎn)說，就是站在組織的立場上來思考問題。

技術(shù)人員與團(tuán)隊(duì)管理者所考慮的問題是不同的。作為技術(shù)人員，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對于企業(yè)來說，它還需要同時(shí)衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問題。許健說，如果一個(gè)管理者希望給團(tuán)隊(duì)制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強(qiáng)調(diào)，組織的角度并非指你所在的這個(gè)小組，而是公司這個(gè)整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時(shí)就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向，以及公司今年的整體目標(biāo)。

張哲建議，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動他來滿足你的需求。

學(xué)會分析客戶

在張哲的經(jīng)驗(yàn)里，技術(shù)背景出身的團(tuán)隊(duì)管理者在和客戶溝通時(shí)難免會遇到無法與客戶討論到一個(gè)點(diǎn)子上的情況。這是因?yàn)?，傳統(tǒng)的技術(shù)人員是以技術(shù)為前提來思考問題的，而客戶是從實(shí)際需求出發(fā)來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉(zhuǎn)變的觀念。

簡單來說，就是“以前是讓它們適應(yīng)我們，現(xiàn)在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題?！睆堈苓@樣總結(jié)，因?yàn)閷蛻舳?，市面上可選擇的供應(yīng)商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應(yīng)商。

面對這種情況，張哲建議可以將客戶進(jìn)行初步分類，對于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產(chǎn)品方案時(shí)，可以向它們多推薦一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而面對處在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的一些企業(yè)客戶時(shí)，就可以多從定制化的角度為其進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的考量。

學(xué)會培養(yǎng)下屬

“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實(shí)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先要為下屬創(chuàng)造可以實(shí)現(xiàn)成長的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機(jī)會，并幫助和推動下屬參與。

另外，張哲建議，對待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會覺得你什么都知道，對你形成依賴性。同時(shí)你的工作量也會越來越大。”最好的方法就是引導(dǎo)員工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個(gè)問題都成為讓人思考和進(jìn)步的空間。

當(dāng)然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進(jìn)一步發(fā)展。具體的做法是，對下要了解每個(gè)員工的性格、能力和長處，同時(shí)對上要了解老板對企業(yè)未來發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調(diào)起來。

學(xué)會當(dāng)斷則斷

當(dāng)了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說，他在剛剛轉(zhuǎn)做管理時(shí)，遇到的最大問題是面對表現(xiàn)不好的組員不知如何正確對待。在團(tuán)隊(duì)管理中，難免會有一些表現(xiàn)不佳的員工，“這種時(shí)候就需要當(dāng)斷則斷?！币?yàn)橐粋€(gè)員工的表現(xiàn)不佳，很有可能會影響整個(gè)組的士氣，作為一個(gè)管理者，需要去顧全團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。

當(dāng)然，什么時(shí)候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實(shí)是尋求幫助，與自己的直線經(jīng)理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

張晶晶任仕達(dá)（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理C=CBNweekly Z=Zhang Jingjing

C：技術(shù)人員向管理崗位的第一次轉(zhuǎn)型最好是在企業(yè)內(nèi)部完成還是通過跳槽來實(shí)現(xiàn)？

Z：我建議優(yōu)先考慮在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部雙方都比較熟悉，風(fēng)險(xiǎn)會相對較小。而面對一家新公司，那邊是什么情況，說實(shí)話你在沒進(jìn)公司前是看不清楚的，那里的環(huán)境、那個(gè)崗位是不是適合你，你很難準(zhǔn)確判斷。但是你在企業(yè)內(nèi)部的話，這些信息是透明的。跳槽最大的問題就是風(fēng)險(xiǎn)，我覺得內(nèi)部轉(zhuǎn)崗最好的一點(diǎn)就是讓風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

C：技術(shù)人員向管理崗位轉(zhuǎn)變的過程有沒有什么需要注意的？

Z：可能每個(gè)人會不太一樣，但我認(rèn)為比較重要的是，要有較好的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)力。你要知道新崗位的職能變化后，老板對你有什么新期望，你應(yīng)該去做些什么。然后要去補(bǔ)充自己知識體系上的不足。因?yàn)椴皇敲總€(gè)人在升任到新職位之前都做過類似工作，大多數(shù)人都在不斷挑戰(zhàn)新的東西。你看那些不斷晉升的人，他們都是不斷地挑戰(zhàn)新角色、新工作，這些人學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，他們接納新事物的能力很強(qiáng)。技術(shù)人員很容易只沉浸在自己的技術(shù)世界里面，忽視了外面其實(shí)有很多很精彩的東西。

C：對于希望轉(zhuǎn)向管理崗位的技術(shù)人員，有什么職業(yè)規(guī)劃上的建議？

Z：不管目標(biāo)是怎樣的，我認(rèn)為首先要有比較正確的自我認(rèn)知。你適合做一個(gè)技術(shù)專家還是管理者？你的目標(biāo)崗位有哪些能力要求？你的現(xiàn)實(shí)情況和這些要求的差距？如何縮短？這些問題都是你要深入思考的。

技術(shù)人員有自己的優(yōu)勢，可以考慮沿著技術(shù)專家和技術(shù)管理崗位方向發(fā)展，不要急于脫離自己的業(yè)務(wù)，這樣的職業(yè)發(fā)展路線其實(shí)會更好地體現(xiàn)自身價(jià)值，對企業(yè)也是最有利的。endprint