陳立金

(閩江學(xué)院 愛恩國際學(xué)院,福建 福州 350001)

倉儲(chǔ)式會(huì)員超市作為一種新的零售業(yè)態(tài)于20世紀(jì)90年代進(jìn)入中國市場(chǎng)。目前,麥德龍和沃爾瑪山姆會(huì)員店是中國倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的典型代表,對(duì)中國的零售業(yè)有著巨大的影響力。隨著中國零售業(yè)對(duì)外資全面開放,零售業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來越激烈。倉儲(chǔ)式會(huì)員超市作為一種新型的零售業(yè)態(tài),有別于一般的綜合超市,是一種將銷售和倉儲(chǔ)合二為一,介于批發(fā)和零售之間,并且實(shí)行會(huì)員制的先進(jìn)的經(jīng)營模式。由于其在商業(yè)模式、專業(yè)化服務(wù)及商品選擇等方面展現(xiàn)出了巨大的商業(yè)優(yōu)勢(shì),是目前在國際上最具競(jìng)爭(zhēng)力的零售業(yè)態(tài)之一。但其在中國的發(fā)展并沒有取得預(yù)期的效果。許多倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市處于虧損狀態(tài),甚至有些店由于經(jīng)營業(yè)績不佳而轉(zhuǎn)為一般非會(huì)員超市。目前在中國真正還堅(jiān)持會(huì)員制倉儲(chǔ)這種模式的超市只有德國的麥德龍和美國的沃爾瑪山姆會(huì)員店。

倉儲(chǔ)式會(huì)員超市在中國如何才能像西方一樣成功經(jīng)營,并且適應(yīng)中國這一特定的市場(chǎng)環(huán)境呢?這類倉儲(chǔ)式會(huì)員超市在中國要提高銷售業(yè)績,加快發(fā)展速度,必須細(xì)致分析其內(nèi)外在環(huán)境,發(fā)現(xiàn)其中的機(jī)會(huì)與威脅,制定出可行的營銷戰(zhàn)略方案。

一、會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的起源與發(fā)展

1976年,美國人S.普爾斯(Price)參照萬客隆超市的經(jīng)營方式,把一些廣受歡迎的商品集中于未經(jīng)裝修的倉庫進(jìn)行銷售,主要是批量賣給俱樂部的會(huì)員。超市本身就是一個(gè)倉庫。這就是著名的普爾斯俱樂部(Price Club),這也是美國第一家實(shí)行真正會(huì)員制的大型倉儲(chǔ)式會(huì)員超市。在1983年,沃爾瑪百貨有限公司參考普爾斯俱樂部的經(jīng)營理念建立了山姆會(huì)員店(Sam’s Club)。到1984年底,在美國形成四大倉儲(chǔ)式會(huì)員超市并存的局面,即山姆會(huì)員店Sam’s Club),Costco Club,Price Club以及Pace。當(dāng)時(shí)這四大超市銷售額達(dá)到這一行業(yè)的80%。在國外發(fā)展的40多年里,倉儲(chǔ)式會(huì)員超市被認(rèn)為是一種成功的零售業(yè)態(tài)。

二、倉儲(chǔ)式會(huì)員超市在中國的發(fā)展

外國倉儲(chǔ)式會(huì)員超市企業(yè)在20世紀(jì)90年代陸續(xù)進(jìn)入中國。1993年，廣客隆在廣州正式成立,標(biāo)志著倉儲(chǔ)式會(huì)員超市進(jìn)入中國。1996年,沃爾瑪在深圳開立了第一家山姆會(huì)員店,同年麥德龍?jiān)谏虾＝⒘说谝患业辍＿@種在國外發(fā)展非常成功的倉儲(chǔ)式會(huì)員超市在中國的發(fā)展并不順利,遇到不少阻力。

萬客隆在中國市場(chǎng)發(fā)展十年后于2008年被韓國樂天收購。2003年7月,昆明山姆會(huì)員店改為沃爾瑪購物廣場(chǎng)。2004年2月,沃爾瑪中國總部宣布將沃爾瑪長春山姆會(huì)員店改為沃爾瑪購物廣場(chǎng)。到2010年真正的山姆會(huì)員店在中國也只有5家。同樣,麥德龍?jiān)谶M(jìn)入中國15年中全國門店數(shù)卻不超50家。而自從麥德龍中國區(qū)劃分為4個(gè)大區(qū),華北,東北一直處于虧損狀態(tài)。[1]

倉儲(chǔ)式會(huì)員超市在我國的發(fā)展還處于摸索與實(shí)驗(yàn)階段。

三、福州倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的SWOT分析

SWOT分析法是20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threat)。因此,清楚地確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷,了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。下面以福州倉儲(chǔ)式會(huì)員超市為例進(jìn)行SWOT分析。

(一) 優(yōu)勢(shì)

福州倉儲(chǔ)式會(huì)員超市現(xiàn)有兩家:福州山姆會(huì)員店和福州麥德龍超市。兩家會(huì)員超市地理位置優(yōu)勢(shì)明顯,公交便利。它們都擁有寬敞舒適的購物環(huán)境。同時(shí)福州地處中國東南沿海,與臺(tái)灣省隔海相望,是中國最早實(shí)行對(duì)外開放的沿海城市之一,人口相對(duì)集中,且人均收入較高,具有較強(qiáng)的日用品購買力。全市社會(huì)消費(fèi)品零售總額增幅連續(xù)3年居全國商業(yè)中心城市之首,具有人流、物流、資金流、信息流密集優(yōu)勢(shì),其市場(chǎng)有很強(qiáng)的集聚和輻射能力。

(二) 劣勢(shì)

會(huì)員店的價(jià)格還沒有真正體出“批發(fā)”的優(yōu)勢(shì),其原因是會(huì)員店在全國的發(fā)展速度還沒有其他大超市快,規(guī)模采購的特點(diǎn)還沒有真正體現(xiàn)出來。另外,大品牌供應(yīng)商不愿意在價(jià)格上做出大的讓步?，F(xiàn)在福州山姆會(huì)員店有50%的會(huì)員是個(gè)人會(huì)員。當(dāng)?shù)厝藢?duì)某一家的超市忠誠度還不高。福州的購物構(gòu)成,生鮮類的產(chǎn)品比重更大,品種要求更多。而且,會(huì)員店的包裝,對(duì)于個(gè)人會(huì)員來說包裝太大,對(duì)于商業(yè)會(huì)員有的包裝又太小,難以平衡商業(yè)會(huì)員與個(gè)人會(huì)員的需要。

(三) 機(jī)遇

面對(duì)一體化的全球經(jīng)濟(jì),加上臺(tái)灣和大陸直接三通呼之欲出,海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)地位更加凸顯。居民收入水平的不斷提高,為零售業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民收入水平提高,消費(fèi)者的行為及購買模式也在發(fā)生變化。消費(fèi)者對(duì)購買的需求更加理性,除了看重購物環(huán)境,更加注重商品質(zhì)量,及所帶來的顧客服務(wù)等。這些對(duì)于會(huì)員超市是個(gè)良好的發(fā)展機(jī)遇。另外,倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市的營運(yùn)方式已經(jīng)得到了政府的充分肯定。

(四) 威脅

福州零售業(yè)發(fā)展迅速,競(jìng)爭(zhēng)加大。沃爾瑪、家樂福、特易購、大潤發(fā)等國際大型零售企業(yè)已在福州形成了一定的規(guī)模,正加速全面擴(kuò)張。福建本土的零售企業(yè)如永輝超市,新華都等也以獨(dú)特的本土資源占據(jù)福州市場(chǎng)。各零售業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇,競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范對(duì)福州會(huì)員店的發(fā)展構(gòu)成極大的威脅。

(五) SWOT 分析匯總

根據(jù)前面的論述,可以匯總出福州倉儲(chǔ)會(huì)員超市的SWOT綜合分析。福州倉儲(chǔ)會(huì)員超市應(yīng)利用SO戰(zhàn)略擴(kuò)大服務(wù)范圍,獲得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);關(guān)注ST戰(zhàn)略,以商品的低價(jià)優(yōu)勢(shì)和高品質(zhì)服務(wù)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;改進(jìn)WO戰(zhàn)略,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,擴(kuò)大市場(chǎng)范圍;消除WT戰(zhàn)略,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)等有利因素消除不利因素，見表1。

表1 福州倉儲(chǔ)會(huì)員超市的SWOT綜合分析

綜合以上分析,筆者歸納出:從總體上來講,倉儲(chǔ)會(huì)員超市處于一個(gè)正在發(fā)展的上升期,優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì),機(jī)會(huì)大于威脅,只要公司堅(jiān)持合理的營銷戰(zhàn)略,可以進(jìn)一步增加市場(chǎng)份額,并加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、倉儲(chǔ)會(huì)員超市的營銷戰(zhàn)略優(yōu)化建議

(一) 明確目標(biāo)市場(chǎng)及定位

大型零售企業(yè)不同業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展的前提是定位的差異和空間的分散化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要因素不在于銷售手段而在于經(jīng)營的特色化[2]。在制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略之前,必須清楚客戶市場(chǎng)細(xì)分。山姆會(huì)員店是為專業(yè)的個(gè)人會(huì)員和商業(yè)會(huì)員服務(wù)的倉儲(chǔ)式超市。因此它在選址、商品選擇、商品包裝上與其他非會(huì)員制的超市是有明顯不同的。其目標(biāo)會(huì)員有兩部分。一部分是服務(wù)于中高收入的個(gè)體消費(fèi)者。另一部分是服務(wù)于小型零售商,企事業(yè)單位的團(tuán)體采購。

倉儲(chǔ)會(huì)員超市明確市場(chǎng)定位是致力于小型商業(yè)會(huì)員如小商店、小酒店、小服務(wù)業(yè)及機(jī)關(guān)、學(xué)校等企事業(yè)單位及具有中高收入的個(gè)人會(huì)員,提供以下方面:第一,更好的質(zhì)量;第二,更好的會(huì)員價(jià)格;第三,更好的購物體驗(yàn);第四,更好的社區(qū)責(zé)任。

(二) 差異化的營銷組合策略

從西方國家成功的零售業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看,價(jià)格是零售商取勝的關(guān)鍵。一般的消費(fèi)者心里對(duì)商品都是追求廉價(jià),對(duì)于高性價(jià)比商品有極高的購買欲望或沖動(dòng)。因此重視價(jià)格策略可以快速提高一家超市的銷售額及競(jìng)爭(zhēng)力。通常大型倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的價(jià)格要比其它非會(huì)員超市低1%～5%。

要形成特色商品經(jīng)營，還可以增加進(jìn)口產(chǎn)品種類,提供其它商場(chǎng)沒有的商品,以達(dá)到與普通大型綜合超市拉開距離。要想走出一條特色的超市之路,還必須大力發(fā)展自有品牌商品,如會(huì)員優(yōu)品(member’s mark)。自有品牌商品的實(shí)施增加了商品的競(jìng)爭(zhēng)力,最突出地表現(xiàn)在它實(shí)現(xiàn)了商品的低價(jià),擴(kuò)大了商品的銷售。AC尼爾森的調(diào)查報(bào)告指出,72%的消費(fèi)者認(rèn)為很多國內(nèi)品牌并不值那么多錢,而68%的消費(fèi)者認(rèn)為自有品牌的產(chǎn)品擁有極高的價(jià)值[3]。

中國有著悠久的文化傳統(tǒng),各地區(qū)又有著獨(dú)特習(xí)慣風(fēng)俗,山姆會(huì)員店在各地都塑造相應(yīng)的營銷文化,如節(jié)日消費(fèi)文化,深深融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中,增強(qiáng)會(huì)員店的品牌。

會(huì)員店現(xiàn)行的商品渠道是:生產(chǎn)商——批發(fā)商或代理商——零售——顧客。此種銷售渠道,往往因?yàn)榍篱g轉(zhuǎn)手交易次數(shù)頻繁,再加上運(yùn)送成本,導(dǎo)致商品價(jià)格居高不下。因此,福州山姆會(huì)員店經(jīng)過幾年的發(fā)展,應(yīng)慢慢擺脫傳統(tǒng)批發(fā)商或代理商的分銷渠道,應(yīng)聯(lián)合總部采購與其他各分店的采購規(guī)模,逐步向生產(chǎn)商采購,從而降低成本。當(dāng)然,這需要一定的采購規(guī)模和時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。凝聚力。

五、結(jié)束語

倉儲(chǔ)式會(huì)員超市在中國雖然經(jīng)歷了一些挫折，但是在中國仍然有發(fā)展空間。業(yè)內(nèi)人士也指出倉儲(chǔ)式超市在亞洲國家處于零售業(yè)態(tài)生命周期的創(chuàng)新期和成長期,潛力巨大。但是倉儲(chǔ)式會(huì)員超市發(fā)展的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)是并存的。倉儲(chǔ)式會(huì)員超市必須內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行全面分析,找準(zhǔn)他們的市場(chǎng)定位,制定出明確有效的營銷戰(zhàn)略,才能保證企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1] 王楹.METRO中國市場(chǎng)的成長困境及對(duì)策建議[D].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007.

[2] 王成慧.大型零售商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析及戰(zhàn)略選擇[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào),1997(6):24-27.

[3] SONIA R.Saving private labels[J].Brand Week,2006(5):30-34.