王洪亮

現代企業(yè)管理越來越強調人的重要性。在人力資源戰(zhàn)略原則和分類管理思想的指導下，企業(yè)往往將非核心員工管理外包，以便將更多資源和精力投入核心員工管理。近年來，集裝箱碼頭企業(yè)用工形式日趨多元化，勞務員工從事工種也由單一的貨物裝卸向機械操作、機械維修、理貨、碼頭管理等多極化方向發(fā)展。與此同時，隨著勞務員工人數持續(xù)增加，集裝箱碼頭企業(yè)在勞務用工方面存在的問題也日益顯現。著眼長遠發(fā)展，探索適合自身特點及符合法律規(guī)范的勞務用工體制，已成為集裝箱碼頭企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展及構建和諧企業(yè)的重要工作之一。本文以天津五洲國際集裝箱碼頭公司（以下簡稱五洲國際）為例，介紹該公司在建立適應集裝箱碼頭企業(yè)發(fā)展的勞務用工體制方面的實踐。

1 集裝箱碼頭企業(yè)在勞務用工方面存在的主要問題

（1）同工不同酬現象普遍存在。一般來說，集裝箱碼頭企業(yè)正式員工的收入是同崗位勞務員工的2～3倍。按照美國心理學家亞當斯的公平理論，在同一企業(yè)中，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例，就會產生強烈的不公平感，從而挫傷工作積極性。這與當前倡導構建和諧社會的大氛圍格格不入，容易引發(fā)矛盾甚至危機。

（2）缺乏正常的勞務員工薪酬增長機制和有效的激勵手段。一方面，勞務員工在分享企業(yè)發(fā)展成果時與正式員工相比明顯處于劣勢地位；另一方面，勞務員工的薪酬構成無法反映技術、能力和工作年限等因素，這在一定程度上打擊其學技術、鉆業(yè)務和長期為企業(yè)工作的積極性。

（3）勞務員工對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感。勞務員工“臨時思想”嚴重，對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感，認為在企業(yè)里缺乏穩(wěn)定、平等的工作環(huán)境。在這種消極思想的影響下，勞務員工的團隊意識淡薄，責任心較差，工作得過且過，缺乏協(xié)作精神，在一定程度上對集裝箱碼頭企業(yè)的服務質量和整體形象造成負面影響。

（4）勞務員工流失率較高。由于勞務員工的工資和福利待遇比正式員工低，且大多從事低崗位或高強度的工作，導致勞務員工難以融入企業(yè)氛圍，更難以將自身價值觀與企業(yè)文化相統(tǒng)一，造成勞務員工隊伍不穩(wěn)定，離職率較高。這給企業(yè)帶來管理上的困難，甚至會成為一種不穩(wěn)定因素。

2 五洲國際勞務用工體制建設實踐

五洲國際共有員工762人，其中：正式員工330人，占比43.31%；勞務員工432人，占比56.69%。隨著勞務員工比例逐年提高，深化用工制度改革、完善勞務用工體制成為推動五洲國際持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。以五洲國際勞務員工人數最多、矛盾相對集中的操作運行隊為例，該部門共有員工177人，其中：正式員工47人，占比26.55%；勞務員工130人，占比73.45%。自2008年以來，操作運行隊以公司特色經營戰(zhàn)略為指引，不斷探索勞務員工管理的新思路、新方法，在勞務員工制度建設、人員配置、績效管理、文化建設等方面積累一定經驗，為公司生產經營及效率提升提供可靠保障。

2.1 統(tǒng)一績效標準，實施公平分配

操作運行隊的岸橋司機和流機司機崗位存在正式員工與勞務員工混編現象。為緩解同崗不同酬造成的勞務員工心理落差，操作運行隊逐步實現正式員工與勞務員工在績效標準、分配方式上的統(tǒng)一，并嘗試在流機司機崗位上實現正式員工與勞務員工績效工資的雙向流動，從而逐步縮小勞務員工與正式員工的收入差距。截至2013年，岸橋司機崗位正式員工與勞務員工的收入比由2008年的2.3：1縮小到1.85：1，流機司機崗位正式員工與勞務員工的收入比由2008年的2.7：1縮小到2.2：1。

2.2 創(chuàng)新配工模式，提高員工收入

操作運行隊積極貫徹公司由資源投入型向工藝改變型轉變的管理理念，在總結岸橋、軌道橋作業(yè)工藝的基礎上，逐步推行岸橋機動班制、軌道橋半機動班制、流機半機動班制，并采用多技能司機和班長參與收尾作業(yè)等配工模式，從而有效減少司機人數。在確保員工正常享受年假、公休假的前提下，操作運行隊的岸橋司機人數由2008年的53人減少為目前的40人，軌道橋司機人數由2008年的134人減少為目前的100人，流機司機人數由2008年的28人減少為目前的24人。2012年，五洲國際建立單班飽和度考核指標（月均軌道橋單班出勤量<25臺，司機單班平均作業(yè)箱量>140自然箱），在資源優(yōu)化方面取得突破性進展。在此基礎上，操作運行隊通過創(chuàng)新配工模式和優(yōu)化人員投入，實現岸橋司機平均計件收入同比提高11.74%，軌道橋司機平均計件收入同比提高25.46%，流機司機平均計件收入同比提高12.16%，員工滿意度大大提升。

2.3 建立觀測機制，構建需求模型

（1）基于單班飽和度項目的研究成果，建立勞務員工收入觀測及引導機制，在管理上嘗試引入基尼系數的概念，通過優(yōu)化人員配置和改變配工模式，在確保員工收入提升的同時，促使收入結構由“金字塔型”向“橄欖型”過渡，從而有效增強司機崗位的競爭優(yōu)勢。

（2）基于單班飽和度項目的研究成果，建立勞務員工工作強度觀測機制，在作業(yè)高峰期由多技能司機和班長參與收尾作業(yè)或后靠船舶作業(yè)。以2013年12月為例，當月五洲國際完成作業(yè)箱量17.5萬TEU，通過多技能司機和班長參與作業(yè)，累計減少岸橋司機出勤班次40個，在不增加人員配置的前提下，有效緩解岸橋司機的工作強度。

（3）在確保勞務員工思想穩(wěn)定的前提下優(yōu)化人員配置，并綜合員工收入、工作強度、單班飽和度等因素，構建不同作業(yè)箱量下的人員配置模型，力求在滿足效率要求的前提下尋找員工人數、員工收入、工作強度的最佳平衡點。

2.4 加強文化建設，強化團隊意識

（1）在制度建設上，操作運行隊秉承“管理是嚴肅的愛”的理念，通過嚴格的規(guī)章制度規(guī)范勞務員工的行為，通過公平的績效分配制度調動勞務員工的工作積極性，通過團隊建設強化勞務員工的工作歸屬感，實現勞務員工與正式員工的管理統(tǒng)一化。

（2）成立以勞務員工骨干為主體的隊務管理委員會，加強勞務員工與管理人員的溝通，實現思想統(tǒng)一。2013年，勞務員工通過隊務管理委員會提交合理化建議和管理提案46份，使隊務管理委員會成為操作運行隊提升管理水平的橋梁和紐帶，有效促進員工隊伍的穩(wěn)定性。

（3）在勞務員工中實施“暖心工程”，策劃員工生日當天“我為員工送蛋糕”活動；建立與績效考核排名前5位和后5位員工面談機制；組織開展“打造一流團隊”主題拓展活動；發(fā)揮黨、團、工會組織的作用，了解勞務員工的生活困難并及時給予幫助，從而增強勞務員工的團隊意識和歸屬感。

（4）引導勞務員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯，結合公司《勞務員工評優(yōu)管理辦法》，出臺并實施《多技能司機選拔管理辦法》。目前，操作運行隊已為勞務員工量身打造軌道橋司機―多技能司機―岸橋司機―隊務管理委員會委員―值班隊長以及軌道橋司機―隊務管理委員會委員―班長等職業(yè)發(fā)展路徑，為勞務員工職業(yè)發(fā)展明確方向。2013年，操作運行隊在勞務員工中選拔多技能司機8名、隊務管理委員會委員18名、班長2名，實現勞務員工管理正式員工的突破。

3 結束語

隨著集裝箱碼頭企業(yè)用工形式日趨多元化，勞務員工已成為集裝箱碼頭企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要人力資源。管理者要從內心真正將勞務員工視為企業(yè)的重要組成部分：在生活上關心他們，建立健全各種保障機制；在思想上尊重他們，尊重他們的想法和觀點；在工作上信任他們，加大激勵力度，為他們提供更多的評優(yōu)、評先及參加培訓的機會?？傊?，集裝箱碼頭企業(yè)應當為勞務員工營造良好的發(fā)展環(huán)境，從而激發(fā)他們的主人翁意識，增強其責任感、使命感和危機感，使其與企業(yè)同生存、共憂患，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

（編輯：張敏 收稿日期：2014-05-13）