李歌今

【摘 要】企業(yè)并購作為一種快捷有效的融資方式，逐漸成為我國國有企業(yè)進行深化企業(yè)改革、調整產(chǎn)業(yè)結構、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)效益的有力武器。但企業(yè)并購作為一把雙刃劍，在國有企業(yè)并購中存在著一定的財務風險。本文分析企業(yè)并購中的財務風險，就我國國有企業(yè)并購如何就財務風險防范提出建議對策。

【關鍵詞】國有企業(yè)；并購；財務風險；完善

在改革開放的三十年里，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，國有企業(yè)資本得到不斷的擴張積累，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的經(jīng)濟效益也不斷提高?；仡欉@三十年我國國有企業(yè)不斷壯大擴展的改革史，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購成為國有企業(yè)不斷融資壯大快捷的、有效的方法之一。

一、企業(yè)并購財務風險的種類

國有企業(yè)并購的過程中存在定價風險、融資風險、整合風險這三類財務風險。

1.定價風險

國有企業(yè)在進行并購之前，需要對與并購的企業(yè)進行資產(chǎn)評估，并確定并購價格。因此，國有企業(yè)在并購目標企業(yè)的過程中，存在著較大的定價風險。由于對欲并購企業(yè)的資產(chǎn)價值或者贏利價值評估過高，導致并購的價格過高而造成企業(yè)財力不支或者資金回報率過低的風險成為定價風險。當并購的成本過高，不僅會給國有企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟壓力和負擔，而且肯定會影響國有企業(yè)的資金回報率，影響國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.融資風險

國有企業(yè)并購的融資風險主要是指國有企業(yè)在并購的過程中，因資金歸屬及結構變化而導致的風險。國有企業(yè)在并購的過程中，需要大量的資金支持。在并購重組短暫期限內(nèi)籌集到足夠的資金，并保證在規(guī)定的期限內(nèi)完成債務的償還等，就成為企業(yè)并購成敗的關鍵和企業(yè)并購流程中的重要環(huán)節(jié)。

3.整合風險

國有企業(yè)并購的失敗案例中，很多都收由于整合的過程中出現(xiàn)偏差而造成全盤皆輸。具體表現(xiàn)未能留住有原有的企業(yè)人才、財務混亂、部門之間溝通交流不夠、部門結構調整不合理、未考慮地區(qū)文化差異等等。企業(yè)并購的財務整合風險并不是僅僅在整合過程中造成的。企業(yè)在前期的并購定價過程中，存在著評估定價過高等問題，這些在后期的財務整合過程中，都會引發(fā)企業(yè)的財務資金結構惡化。企業(yè)在進行融資的過程中，每種融資方式本身都存在一定的財務風險，也都將會導致財務整合的失敗。

二、國有企業(yè)財務風險的防范

1.定價風險的防范

國有企業(yè)并購的過程中，目標企業(yè)的資產(chǎn)評估定價是并購的前提和基礎。定價風險也是國有企業(yè)并購財務風險的重點。本文認為，國有企業(yè)在進行定價風險的防范時，應成立專門的并購小組，并從以下幾個方面進行：

（1）提高企業(yè)并購的風險防范和認識。態(tài)度決定一切，倘若負責并購工作的員工在態(tài)度上不夠端正，僅僅把并購當作普通的工作不夠重視，那么國有企業(yè)并購實際上已經(jīng)失敗了。國有企業(yè)應在展開工作時，通過走訪、調查等各種方式對企業(yè)的原始資料進行收集，充分對目標企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個方面進行掌握，提高企業(yè)并購的風險防范和認識。

（2）分析目標企業(yè)的財務狀況。雖然目標企業(yè)的資產(chǎn)評估定價由國家承認的專業(yè)的資產(chǎn)評估人員負責，但是國有企業(yè)自身要做到心中有數(shù)。通過對目標企業(yè)的資產(chǎn)、債務、盈利等各方面財務狀況展開分析，注意目標企業(yè)是否有增報收入，低報費用。

2.融資風險的防范

融資風險并不是孤立的存在于企業(yè)并購經(jīng)濟活動中，融資風險與定價決策、支付決策等息息相關。同時，由于國有企業(yè)并購時需要大量的資金支持，單一的融資方式往往并不能達到企業(yè)并購的資金要求。因此企業(yè)在進行融資風險的防范時，需要綜合考慮各類因素。

（1）合理控制并購成本。國有企業(yè)并購成本不僅包括目標企業(yè)的資產(chǎn)定價直接成本，而且還包括并購后整合運營成本和機會成本等間接成本。對于直接成本即目標企業(yè)的評估定價，國有企業(yè)可采用科學的資產(chǎn)評估方法對目標企業(yè)進行資產(chǎn)評估、定價。

（2）合理確定企業(yè)自身的資本結構。國有企業(yè)確定并購成本后，就面臨著融資渠道的選擇配置問題，實際上就是企業(yè)的資本結構問題。國有企業(yè)為了保證并購的成功實現(xiàn)，在進行資本結構優(yōu)化配置過程中，應遵循企業(yè)價值最大化的原則，重點考慮企業(yè)的債務償還能力、風險承受能力，并綜合考慮企業(yè)的信用等級、債權人對企業(yè)并購的態(tài)度等其他因素。

3.整合風險的防范

本文從整合的內(nèi)容方面提出整合風險的防范措施，即組織結構整合防范、品牌整合防范、分銷系統(tǒng)整合防范。

（1）組織結構整合國有企業(yè)完成并購后，首要工作就是對并購后整個企業(yè)的組織結構、人事等進行全盤的統(tǒng)一管理整合。實踐證明，由于對并購后自己在企業(yè)中的發(fā)展空間存在不確定性等原因，這種“降級式”的組織結構經(jīng)常造成目標企業(yè)原來的人才流失。企業(yè)并購后在進行組織結構整合時，應合理分配雙方企業(yè)的管理決策層人員，充分實現(xiàn)雙方員工和職能在并購后的組織任務，實現(xiàn)整個企業(yè)結構的組織和再組織。

（2）品牌整合。在實施品牌整合的過程中，一定要充分依據(jù)資源匹配原則、形象統(tǒng)一原則、戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則這三大原則，建立品牌組合以滿足多樣化的需求，保護被并購企業(yè)原有的品牌資源，進一步發(fā)揮其品牌作用，然后根據(jù)并購企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營策略，有步驟有計劃地進行品牌拓展，重新對被并購企業(yè)的產(chǎn)品品牌進行市場定位。

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