石瑾娜

（哈爾濱市師范附屬小學校 哈爾濱市150080

推進義務教育均衡發(fā)展，辦好每一所學校，確保每一個學生享有公平、優(yōu)質(zhì)教育，是當下我國義務教育改革和發(fā)展所面臨的重大課題。而實施集團化辦學，放大“名校效應”、改變薄弱學校，是一個時期以來全國各地探索義務教育均衡發(fā)展的主流性選擇。

一、我國義務教育集團化辦學的現(xiàn)狀及經(jīng)驗

實施集團化辦學，讓優(yōu)質(zhì)學校積極履行社會責任，開發(fā)名校優(yōu)質(zhì)資源，“擴容”優(yōu)質(zhì)教育，與薄弱學校共同發(fā)展，收到雙贏、共贏的效果”，促進區(qū)域教育均衡發(fā)展。在這一方面，全國各地教育做了積極的探索，積累了豐富的經(jīng)驗。

南京市下關區(qū)以“放大名優(yōu)學校、改造薄弱學?！睘槟繕耍砸慌k學實力較強的學校為基礎，調(diào)整教育布局，減少“麻雀小學”，做強做大名校，使優(yōu)質(zhì)資源“擴容”,全區(qū)就讀省市實驗小學的學生占全區(qū)小學生的76%，有效解決了百姓子女上好學的問題。

在浙江省的許多地方，經(jīng)常能聽到“教育集團”這個詞。它不是一般意義上的公司，而是一種“學校聯(lián)盟”。早在2001年，浙江省就做出決定：組建教育集團，擴大優(yōu)質(zhì)教育資源。以杭州市為例，自2004年全面實施“名校集團化”戰(zhàn)略以來，輸出名校品牌、理念、管理、文化、師資，通過“名校＋新?！?、“名校＋弱?！薄ⅰ懊＃r(nóng)?！钡榷喾N形式，實現(xiàn)了名校資源利用效益最大化，教育投資多元化，推動了優(yōu)質(zhì)義務教育資源的快速擴充，促進了優(yōu)質(zhì)教育的均衡化、平民化、普及化，初步走出了一條破解“上好學難”的成功之路。

二、當前集團化辦學存在的問題

名校優(yōu)質(zhì)學校文化開發(fā)與輸出沒有得到足夠的重視。名優(yōu)學校的綜合實力在于它的文化。這里更應指出的是精神文化。學校精神是學校文化建設的核心，主要包括校園歷史傳統(tǒng)和被全體師生員工認同的共同文化觀念、價值觀念、生活觀念等意識形態(tài)，具體體現(xiàn)在校風、教風、學風和學校人際關系上。我國義務教育長期不注重名校精神文化的總結(jié)與提升，更忽視名校文化對薄弱學校的影響和拉動，學校精神、學校制度、學校管理，以及學校風氣得不到改變，難以從根本上解決薄弱學校“弱”的問題。

三、集團化辦學的策略及建議

1.輸出名校優(yōu)秀學校文化,引領中小學校內(nèi)涵發(fā)展。學校文化是一所學校的核心競爭力和歷久不衰的發(fā)展源泉。在我國文化大發(fā)展、快發(fā)展的社會背景下，我市教育應在總結(jié)提升名優(yōu)校學校文化建設經(jīng)驗的基礎上，以輸出名校優(yōu)秀學校文化,促進學校內(nèi)涵發(fā)展為目的，以建設特色學校為突破口，提高中小學校辦學品質(zhì)。一要大力推進校園文化建設。重點要在學校精神文化、制度文化、環(huán)境文化和學校群體文化建設上下功夫，做文章；二是要開展特色學校創(chuàng)建活動。開展學校文化建設，要以創(chuàng)建特色學校為突破口，引導學校依托自身辦學成果和學校傳統(tǒng)的文化底蘊，充分挖掘校內(nèi)人文資源和環(huán)境資源，努力開發(fā)特色校本課程，深化特色課題研究，開展特色實踐活動，持久形成鮮明的辦學個性，提升辦學品位；三要深入拓寬外部交流渠道。要鼓勵我市規(guī)模較大、底蘊豐厚的名牌學校與周邊學校建立聯(lián)誼關系，實施協(xié)作發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地促成優(yōu)質(zhì)教育資源的多向聯(lián)合和共擁共享，通過師資共建、課題共建、管理共建、活動共建等形式，實現(xiàn)名校效益利用的最大化；四要借助高等院校的品牌和資源優(yōu)勢，努力建設幾個高校后備人才培養(yǎng)基地，促成高校智力、人才、科研等優(yōu)勢資源對我市中小學的輸入，逐步形成符合自身實際、具有獨特風格的學校發(fā)展新模式。

2.構建名校聯(lián)辦中小學校有效運行機制，建立現(xiàn)代學校管理制度。一是名校聯(lián)辦中小學校實行＂扁平化管理＂。具體可借鑒國內(nèi)名校集團學校實行的是＂條條管理，塊塊落實，條塊結(jié)合，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)＂的管理模式。也就是由總校校長對聯(lián)辦學校全面負責，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)?？傂ＴO兩名校副校長，從線上分別分管整個聯(lián)辦學校的德育、后勤和教學工作。下屬分校只設中層部門，管理的重心完全放在各下屬學校的年級組和教研組。扁平化的管理網(wǎng)絡，可以保證聯(lián)辦學校的高效運作。

二是形成干部、教師常態(tài)、有序的流動機制，均衡人力資源。依據(jù)教師年齡結(jié)構、職稱結(jié)構、新老比例、骨干與普通的比例等，定期實現(xiàn)不同層次干部、教師的流動，為優(yōu)質(zhì)師資共享打開綠色通道。在分配制度上實行統(tǒng)籌安排，保證利益均衡，在獎金分配、福利待遇和評職評優(yōu)等方面對下屬學校一視同仁。

三是輸出名校優(yōu)質(zhì)學校的科研。教育集團要制訂教研、科研計劃，總校要定期組織骨干教師到分校開展指導，共同參與教研、科研活動。分校要定期派教師到總校參加教研、科研活動，從而提高分校的教科研整體水平。

四是聯(lián)辦學校內(nèi)學生活動安排。聯(lián)辦學校的學生活動由總校統(tǒng)一安排，總校和分校學生的活動內(nèi)容、活動方式、活動時間由總校統(tǒng)一組織實施。