劉光宗　肖洪鈞　王麗娟

摘要：文章首先分別回顧了業(yè)務(wù)流程再造和動(dòng)態(tài)能力的定義、特點(diǎn)和維度，然后以Aghdasi等（2010）提出的21個(gè)理想的組織能力為紐帶，通過比較和分析動(dòng)態(tài)能力與業(yè)務(wù)流程再造在內(nèi)容和實(shí)施方法上的共同點(diǎn)，得出結(jié)論：業(yè)務(wù)流程再造與動(dòng)態(tài)能力并不是相互割裂的兩種不同的公司行為，而是公司戰(zhàn)略變革活動(dòng)的兩個(gè)相互統(tǒng)一、相輔相成的重要組成部分。其中，動(dòng)態(tài)能力是業(yè)務(wù)流程再造的載體，業(yè)務(wù)流程再造是動(dòng)態(tài)能力的外在表現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；理想的組織能力；動(dòng)態(tài)能力

一、 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化。這種變化要求公司從成本、質(zhì)量、柔性和反應(yīng)性上都要做出相應(yīng)的改變，所以流程管理就變得至關(guān)重要，再造（Reengineering）的概念由此產(chǎn)生并逐漸發(fā)展成業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念及理論。類似地，Teece（1997）從變化的角度出發(fā)，在對(duì)資源基礎(chǔ)觀等靜態(tài)觀點(diǎn)進(jìn)行理論批判的基礎(chǔ)上提出動(dòng)態(tài)能力（Dynamic Capabilities）的概念，認(rèn)為公司必須不斷地調(diào)整、整合、重塑內(nèi)外部的技能、資源與運(yùn)營(yíng)能力，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。從概念和產(chǎn)生背景分析，業(yè)務(wù)流程再造與動(dòng)態(tài)能力具有相似性，那么，它們?cè)诶碚撋嫌心男┞?lián)系和區(qū)別？本文以此問題為出發(fā)點(diǎn)，通過理論綜述研究?jī)烧咧g的理論關(guān)系。

二、 再造

邁克爾·哈默通過大量的公司咨詢業(yè)務(wù)實(shí)踐率先提出再造（Reengineering）的概念，認(rèn)為再造活動(dòng)致力于打破舊有的組織架構(gòu)和商業(yè)活動(dòng)的規(guī)則，并尋找具有創(chuàng)造性的新方法來完成工作。再造活動(dòng)不能用謹(jǐn)小慎微的方式策劃和完成，它實(shí)際上是具有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，這種活動(dòng)建立在公司管理者對(duì)不確定性結(jié)果的“不成功則成仁”（All or Nothing Proposition）的假設(shè)之上。面對(duì)快速變化的技術(shù)和市場(chǎng)需求環(huán)境，再造活動(dòng)對(duì)許多公司而言是可以打破阻礙公司發(fā)展的僵化流程的唯一方法。Hammer和Champy從波特的著作（Porter，1980，1985，1990）中總結(jié)認(rèn)為，3種因素促使公司從事再造活動(dòng)：（1）市場(chǎng)變化具有普遍性、持續(xù)性和快速的特點(diǎn)；（2）在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，滿足客戶需求的競(jìng)爭(zhēng)都變得更加激烈；（3）客戶群體變得更加多元化、細(xì)分化，并且客戶參與意識(shí)更高。

三、 業(yè)務(wù)流程再造

1. 定義。業(yè)務(wù)流程再造起始于20世紀(jì)90年代，由Hammer（1990）、Davenport和Short（1990）提出，學(xué)者們對(duì)這種戰(zhàn)略變革式的再造活動(dòng)提出了多種定義方法，比如：Kaplan和Murdoch（1991）將再造活動(dòng)定義為核心流程重新設(shè)計(jì)，Davenport和Short（1990）將再造活動(dòng)界定為流程創(chuàng)新，Burke和Peppard（1993）認(rèn)為再造活動(dòng)是一種業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變，Johanssen等（1993）則將再造活動(dòng)界定為一種斷點(diǎn)（Breakpoint）業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，Lowenthal（1994）認(rèn)為再造活動(dòng)是一種組織再造，而Earl等（1995）則認(rèn)為再造是組織變革生態(tài)的過程。Ashayeri等（1998）強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程再造旨在重構(gòu)（Restructure）和改善（Improve）公司各個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)流程，從而實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的顯著改善。

2. 業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變的演化路徑。Ashayeri等（1998）認(rèn)為公司業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變可以歸納為3種類型：（1）持續(xù)的流程改善；（2）業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)；（3）業(yè)務(wù)流程再造。持續(xù)的流程改善側(cè)重改善組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)工作，即運(yùn)營(yíng)層面的改善；業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)是在與組織現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的前提下，側(cè)重戰(zhàn)術(shù)策略上的改善；業(yè)務(wù)流程再造則強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的革新，不僅利用IT技術(shù)從根本上徹底地對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，也要在戰(zhàn)略目標(biāo)上進(jìn)行大的調(diào)整，從而在關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)上取得突破性的改善，比如：成本，流程的效率和效果，生產(chǎn)能力和質(zhì)量。因此，業(yè)務(wù)流程再造是一種戰(zhàn)略變革（A Strategic Change）。

Venkatraman（1994）基于信息技術(shù)（IT）研究公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變路徑，認(rèn)為公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變分為5個(gè)層次，從低到高分別為：（1）局部發(fā)掘；（2）內(nèi)部整合；（3）業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)；（4）業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)；（5）業(yè)務(wù)范圍重新定義。從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的程度和獲取潛在收益的范圍分析，前二種轉(zhuǎn)變屬于演化層面的活動(dòng)，側(cè)重于改善局部業(yè)務(wù)流程的效率，獲得的潛在收益較少；而后三種轉(zhuǎn)變屬于變革層面的活動(dòng)，旨在為公司未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造有力的戰(zhàn)略能力，側(cè)重于從根本上改變公司的能力，獲得的潛在收益較多，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的層次越高，潛在收益越多。綜上所述，本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造具有如下特點(diǎn)：首先，它著眼于公司戰(zhàn)略層面的變革；其次，業(yè)務(wù)流程再造必須根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化；第三，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造雖然可以獲得較大的潛在收益，但是也具有較高的風(fēng)險(xiǎn)。那么，如何實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造？Ostadi等（2011）強(qiáng)調(diào)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造需要能力（Capabilities）作為載體。業(yè)務(wù)流程再造作為一種管理技術(shù)，旨在幫助公司徹底地重新思考如何改善客戶服務(wù)、消減成本和成為世界級(jí)的公司。

Aghdasi等（2010）認(rèn)為公司能夠識(shí)別和測(cè)量其能力，也知道如何運(yùn)用這些能力實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。這些能力指公司聚集、整合與配置有價(jià)值的資源的能力。聚焦、整合與配置能力的活動(dòng)是并存的或者組合在一起運(yùn)用的，這些作為公司業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)發(fā)起和實(shí)施載體的能力就是動(dòng)態(tài)能力。那么，業(yè)務(wù)流程再造與動(dòng)態(tài)能力之間是什么關(guān)系？這是接下來要探討的問題。

四、 動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵和外延

1. 動(dòng)態(tài)能力的定義。動(dòng)態(tài)能力理論自Teece等于1997年提出之后，經(jīng)過學(xué)者們的努力提出了不同的定義和多種理論觀點(diǎn)。動(dòng)態(tài)能力被一些學(xué)者定義為能力或潛能，而另一些學(xué)者則將其定義為流程或慣例。動(dòng)態(tài)能力被許多學(xué)者界定為多維構(gòu)念，各個(gè)維度之間具有共性，也有區(qū)別、異化和模糊不清，所以它們?nèi)绾尉奂谝黄饚椭具m應(yīng)變化的環(huán)境是一個(gè)需要探討的現(xiàn)實(shí)問題。Barreto將動(dòng)態(tài)能力界定為單一的理論概念，即由定義中多個(gè)形成型指標(biāo)構(gòu)成的多維構(gòu)念。相對(duì)于潛變量而言，此定義的幾個(gè)維度之間不必存在很高的相關(guān)性，甚至一些維度之間的相關(guān)性還可能很低。

2. 動(dòng)態(tài)能力的維度。Teece（2007）將動(dòng)態(tài)能力劃分為3個(gè)組成部分：感知，獲取，危機(jī)管理/轉(zhuǎn)變。感知部分包括：（1）用于指導(dǎo)內(nèi)部研發(fā)和新技術(shù)選擇的流程；（2）用于選擇供應(yīng)商和補(bǔ)充式革新的流程；（3）用于發(fā)展吸收外部科學(xué)技術(shù)的流程；（4）用于識(shí)別目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、客戶需求變化和客戶革新的流程。獲取部分包括：（1）制定新的商業(yè)模式和客戶解決方案；（2）選擇決策制定的方法；（3）選擇公司的業(yè)務(wù)邊界，以便管理價(jià)值鏈中所需的來自其他公司的補(bǔ)充性資產(chǎn)；（4）建立忠誠性和組織承諾。危機(jī)管理/轉(zhuǎn)變部分包括：（1）組織架構(gòu)的分散化和業(yè)務(wù)的多樣化；（2）完善公司治理機(jī)制；（3）公司間和部門間的協(xié)同專業(yè)化；（4）知識(shí)管理。Teece對(duì)動(dòng)態(tài)能力的界定基本涵蓋了公司運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力所涉及的各個(gè)方面，但是Teece的理論框架過于抽象和龐大，適用于理論探討和理論發(fā)展，但不適用于在實(shí)證應(yīng)用。

Barreto（2010）通過對(duì)40篇發(fā)表在國際頂級(jí)管理學(xué)期刊中的理論和實(shí)證研究文章進(jìn)行回顧，綜合多方觀點(diǎn)將動(dòng)態(tài)能力界定為由多個(gè)形成型指標(biāo)構(gòu)成的單一概念，其維度被劃分為感知機(jī)遇與威脅的習(xí)性，制定及時(shí)的市場(chǎng)導(dǎo)向決策的習(xí)性，以及改變資源基礎(chǔ)的習(xí)性。本文認(rèn)為Barreto提出的概念易于理解和掌握，并且具有很好的可操作性。但是，Barreto并沒有對(duì)各個(gè)維度進(jìn)行展開論述。因此，本文以Barreto和Teece的觀點(diǎn)作為基礎(chǔ)對(duì)動(dòng)態(tài)能力的維度展開論述。

（1）感知機(jī)會(huì)與威脅的習(xí)性。市場(chǎng)機(jī)遇會(huì)為敢于冒險(xiǎn)的公司帶來利潤(rùn)流，它無論對(duì)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的公司還是對(duì)新進(jìn)入的公司都是開放的。Teece（1997）認(rèn)為感知新的市場(chǎng)機(jī)遇其實(shí)就是包含掃描、創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和解釋的一系列活動(dòng)。而感知威脅是指公司在重塑資源基礎(chǔ)的過程中控制相應(yīng)的消極因素，以達(dá)成最終目標(biāo)的行為。Schreyogg和Kliesch-Eberl（2007）用“能力監(jiān)測(cè)”解釋企業(yè)能力的動(dòng)態(tài)性。與Teece機(jī)會(huì)導(dǎo)向的觀點(diǎn)不同，兩位學(xué)者從威脅導(dǎo)向的觀點(diǎn)出發(fā)，嘗試解釋在公司發(fā)展過程中需要避免什么，以及哪些因素需要被能力監(jiān)測(cè)機(jī)制所控制以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。感知活動(dòng)的另一個(gè)理論流派被稱為“感知給予”，是指一種解釋性的過程，在這個(gè)過程中人們通過說服式的和激發(fā)式的語言彼此影響，既適用于公司高管，也適用于其他利益相關(guān)者。Maitlis和Lawrence（2007）強(qiáng)調(diào)感知給予對(duì)公司高管和其他所有利益相關(guān)者都至關(guān)重要。高管們對(duì)組織認(rèn)同有重要的洞察力，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略和組織行動(dòng)有獨(dú)到見解，并且也是將信息傳達(dá)給組織各個(gè)層面和業(yè)務(wù)單元參與者的人們。可以分別從公司內(nèi)部和外部環(huán)境出發(fā)提出更加全面的意見和建議，幫助高管快速而準(zhǔn)確地制定決策。因此，感知機(jī)遇與威脅的習(xí)性不僅是公司高管間重要的對(duì)話過程，也包含中層管理者、員工和其他利益相關(guān)者的參與。

（2）制定及時(shí)和市場(chǎng)導(dǎo)向決策的習(xí)性。Eisenhardt和Martin（2000）認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑是它們被更快速、更精明地使用。顯然，更快速和更精明本身就是一種能力，暗示了及時(shí)制定決策的能力作為動(dòng)態(tài)能力的重要性。如果缺乏這種能力，公司就無法抓住機(jī)遇在技術(shù)和市場(chǎng)上取得進(jìn)步，并且可能把機(jī)遇拱手相讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)Barreto的定義，動(dòng)態(tài)能力分成4個(gè)維度，其中制定及時(shí)的市場(chǎng)導(dǎo)向習(xí)性被看作由2個(gè)維度構(gòu)成。然而，作者利用Endnote軟件搜索“及時(shí)決策”和“快速反應(yīng)”，并利用Histcite軟件從500多篇文獻(xiàn)中找到60篇關(guān)聯(lián)性較高的文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其中被引用次數(shù)較高的文獻(xiàn)都是利用數(shù)學(xué)模型研究服裝行業(yè)的交付期限，卻沒有找到足夠的證據(jù)證明制定及時(shí)決策習(xí)性的存在。因此，本文不贊同Barreto的4分法，而將制定及時(shí)的市場(chǎng)導(dǎo)向決策的習(xí)性作為一個(gè)維度研究。Kohli和Jaworski（1990）認(rèn)為市場(chǎng)導(dǎo)向是從組織層面生成基于現(xiàn)有和未來客戶需求的市場(chǎng)情報(bào)，將其傳播到組織各個(gè)層面，并且從組織全局角度對(duì)市場(chǎng)情報(bào)做出反應(yīng)，指出市場(chǎng)情報(bào)的生成不僅依賴于對(duì)客戶的調(diào)查，也依賴于一系列補(bǔ)充機(jī)制和外部因素。為了避免決策失誤，高管們需要在不確定性前提下做出無偏見的判斷，這就需要在公司中創(chuàng)造人人參與的氛圍，稱為“垂直溝通”，即信息流動(dòng)貫穿于部門內(nèi)部和部門之間，使公司從上到下都很容易地了解公司目標(biāo)。Hult等（1997）用7個(gè)特征描述這種習(xí)性：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)向，客戶導(dǎo)向，職能部門間的合作，信息生成，信息傳播，共同討論和組織反應(yīng)。

（3）改變資源基礎(chǔ)的習(xí)性。Teece（2007）從組織層面對(duì)資產(chǎn)的整合、重塑和保護(hù)的技巧進(jìn)行綜合論述，即有關(guān)改變資源基礎(chǔ)習(xí)性的微觀基礎(chǔ)問題，提出4個(gè)方面：分散化與可分解化、協(xié)同專業(yè)化、治理和知識(shí)管理。沒有高度的分散化（分權(quán)化），企業(yè)不可能對(duì)客戶與新技術(shù)做出持續(xù)的快速反應(yīng)。分散化與協(xié)同專業(yè)化是公司擴(kuò)張的必然選擇。在快速變化的環(huán)境中公司的業(yè)務(wù)單元之間必須具有高度的自治性并保持不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性，Simon（2002）稱之為“可分解化”。動(dòng)態(tài)能力理論認(rèn)為公司需要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略擬合，Teece（1986）稱為“協(xié)同專業(yè)化”，它既存在于不同資產(chǎn)之間，也存在于戰(zhàn)略與組織架構(gòu)、戰(zhàn)略與流程之間。典型的協(xié)同專業(yè)化戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購。另外，由于無形資產(chǎn)對(duì)公司成功具有決定性作用，所以公司的治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)有利于學(xué)習(xí)和產(chǎn)生新知識(shí)。好的激勵(lì)體系和學(xué)習(xí)、知識(shí)共享與知識(shí)整合程序的創(chuàng)造對(duì)公司績(jī)效發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，治理機(jī)制促進(jìn)技術(shù)（知識(shí)）流動(dòng)，從而保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)不被不恰當(dāng)作用或?yàn)E用，是動(dòng)態(tài)能力重要的微觀基礎(chǔ)。

對(duì)比動(dòng)態(tài)能力與業(yè)務(wù)流程再造可知，兩者都是為了適應(yīng)變化的環(huán)境對(duì)公司的資源、流程及業(yè)務(wù)模式進(jìn)行根本的戰(zhàn)略變革，并且這種轉(zhuǎn)變是有風(fēng)險(xiǎn)和成本的。業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)以IT職能為手段的戰(zhàn)略變革過程，而動(dòng)態(tài)能力則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的途徑或載體。因此，本文認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的載體。

五、 業(yè)務(wù)流程再造與動(dòng)態(tài)能力的關(guān)系

Aghdasi等（2010）通過對(duì)一些公司負(fù)責(zé)BPR的高管和專家進(jìn)行訪談，經(jīng)過歸納、總結(jié)和提煉，提出影響B(tài)PR發(fā)起和實(shí)施的21個(gè)理想的組織能力。Attaran（2000）強(qiáng)調(diào)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造不是一個(gè)簡(jiǎn)單自由的游戲，而是需要遵循特定步驟逐步實(shí)施才能成功。公司必須開發(fā)出適合的方法論作為業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施的管理框架。方法論是一系列有組織的方法、技術(shù)和工具的集合，旨在引導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施取得成功。許多基于組織架構(gòu)的方法被提出來用于業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施。大多數(shù)理論觀點(diǎn)都將業(yè)務(wù)流程再造看作是自上而下的實(shí)施過程。AL-Mashari和Zairi（2000a）提出業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施方法的關(guān)鍵要素應(yīng)當(dāng)包括：（1）設(shè)定戰(zhàn)略和目標(biāo)；（2）彈性分析和愿景；（3）流程分析和愿景；（4）高管承諾與支持；（5）客戶需求識(shí)別和績(jī)效評(píng)價(jià)；（6）用全面質(zhì)量管理和標(biāo)桿學(xué)習(xí)進(jìn)行整合；（7）對(duì)IT能力的認(rèn)知；（8）跨越職能部門的工作團(tuán)隊(duì)和組織溝通；（9）服務(wù)于流程再造藍(lán)圖的工藝；（10）用于再造管理體系和組織架構(gòu)的組織變革。

本文基于Barreto（2010）的定義和第三部分關(guān)于3個(gè)維度的理論綜述，并結(jié)合AL-Mashari和Zairi（2000a）提出的9個(gè)業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施方法的關(guān)鍵要素，得出如下結(jié)論：動(dòng)態(tài)能力3個(gè)維度包含的具體包容與業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施方法的多個(gè)關(guān)鍵要素之間都可以劃歸為同一類別，反之亦然。這表明動(dòng)態(tài)能力與業(yè)務(wù)流程再造在概念、特點(diǎn)及維度上高度相關(guān)。

六、 結(jié)論與展望

本文分別針對(duì)業(yè)務(wù)流程再造和動(dòng)態(tài)能力兩種理論觀點(diǎn)，從定義、本質(zhì)、特點(diǎn)和內(nèi)容上進(jìn)行了回顧，比較分析之后發(fā)現(xiàn)兩者之間密切相關(guān)。因此，本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造與動(dòng)態(tài)能力并不是相互割裂的兩種不同的公司行為，而是公司戰(zhàn)略變革活動(dòng)的兩個(gè)相互統(tǒng)一、相輔相成的重要組成部分。其中，動(dòng)態(tài)能力是業(yè)務(wù)流程再造的載體，業(yè)務(wù)流程再造是動(dòng)態(tài)能力的外在表現(xiàn)。公司運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力的過程，就是實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的過程。

本文的研究成果有助于在業(yè)務(wù)流程再造和動(dòng)態(tài)能力兩種理論之間建立關(guān)聯(lián)，在某種程度上為兩種理論的相互融合與共同發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。今后的研究應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上建立相關(guān)的理論框架和理論假設(shè)，選取那些處在快速變化環(huán)境中且高度依賴IT技術(shù)的行業(yè)和公司，通過問卷調(diào)查和訪談的方式著眼于實(shí)證分析，驗(yàn)證相關(guān)的理論框架和理論假設(shè)，從而深化這一交叉領(lǐng)域的理論研究。

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作者簡(jiǎn)介：肖洪鈞，大連理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；劉光宗，大連理工大學(xué)工商管理學(xué)院博士生；王麗娟， 遼寧工程技術(shù)大學(xué)營(yíng)銷管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系主任、副教授，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)博士。

收稿日期：2014-05-20。