李德姣

(湖北省荊州市婦幼保健院母嬰服務(wù)部，湖北省荊州市 434020)

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?護(hù)理管理?

全方位管理模式在母嬰服務(wù)部的應(yīng)用

李德姣

(湖北省荊州市婦幼保健院母嬰服務(wù)部，湖北省荊州市 434020)

目的：探討全方位(OEC)管理模式在母嬰服務(wù)部的應(yīng)用效果。方法：將OEC管理理論應(yīng)用于母嬰服務(wù)部的日常工作中，在母嬰服務(wù)部確定護(hù)理目標(biāo)，明確服務(wù)宗旨；建立質(zhì)量管理體系；制定管理考核標(biāo)準(zhǔn)；建立工作質(zhì)量監(jiān)督辦法；建立有效的激勵機(jī)制。結(jié)果：采用OEC管理模式對科室進(jìn)行管理后，每月服務(wù)人次、經(jīng)濟(jì)效益、家長滿意度、員工滿意度顯著高于運用前(P<0.01,P<0.05); 護(hù)理差錯、缺陷、投訴明顯低于運用前；科室被醫(yī)院評為女職工雙文明示范崗、優(yōu)秀護(hù)理單元、荊州市青年文明號、荊州市群眾最滿意護(hù)理單元，護(hù)理人員發(fā)表相關(guān)論文由1篇增至3篇。結(jié)論：采用OEC管理模式對母嬰服務(wù)部進(jìn)行管理可提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量,增加經(jīng)濟(jì)效益，提高家長和員工的滿意度，減少護(hù)理差錯事故的發(fā)生。

OEC管理; 母嬰服務(wù);護(hù)理管理

護(hù)理管理是護(hù)理管理者為了實現(xiàn)護(hù)理目標(biāo)，采用一定的組織形式和方法，指揮和控制被管理者完成相應(yīng)護(hù)理目標(biāo)的一種活動過程[1]。如何打造一支優(yōu)質(zhì)高效的護(hù)理團(tuán)隊是我們每一位護(hù)理管理者必須研究的課題。荊州市婦幼保健院母嬰服務(wù)部于2012年3月至2013年2月在科內(nèi)實施OEC管理，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

1 資料與方法

1.1 一般資料

母嬰服務(wù)部共有護(hù)理人員11人。其中護(hù)士長1名,護(hù)士10名,均為女性,年齡20～49歲,平均28.0歲。學(xué)歷:本科3人，大專6人,中專2人;職稱:副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師1人,護(hù)師3人,護(hù)士6人?？剖抑饕_展的工作有嬰兒游泳、撫觸、洗浴、新生兒行為神經(jīng)測定、母嬰健康咨詢及宣教等母嬰保健項目。

1.2 OEC管理模式的概述

全方位管理模式簡稱OEC管理模式，它是海爾集團(tuán)依據(jù)多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)出的一套管理模式。其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理模式是全方位對每個人每天所做的每件事情進(jìn)行控制和清理的管理方法。OEC護(hù)理管理模式主要包括以下內(nèi)容：確定護(hù)理目標(biāo)，明確服務(wù)宗旨；建立質(zhì)量管理體系；制定管理考核標(biāo)準(zhǔn)，建立工作質(zhì)量監(jiān)督辦法；建立有效的激勵機(jī)制[3]。

1.3 方法

1.3.1 人員培訓(xùn)。2012年3—4月,護(hù)士長利用每周1次的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)時間組織全科人員重點學(xué)習(xí)了《海爾模式》[4]一書，從而使全科人員對OEC管理模式有了進(jìn)一步了解，并將OEC管理方法靈活運用于科室管理工作中。

1.3.2 確定護(hù)理管理目標(biāo)，明確服務(wù)宗旨。母嬰服務(wù)部服務(wù)的對象是嬰兒和母親，在科室我們以“用心服務(wù)，創(chuàng)造感動”作為服務(wù)理念。針對不同的對象，科室制定了不同的服務(wù)規(guī)范。倡導(dǎo)安全舒適、體貼細(xì)致、溫馨便捷、換位思考、零距離溝通的服務(wù)方式，并借鑒海爾企業(yè)文化，在科室建立三種意識，即品牌意識、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識。要求每位員工根據(jù)科室年度工作計劃制定個人工作計劃，圓滿完成醫(yī)院下達(dá)的各項任務(wù)和指標(biāo)，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的同步增長。

1.3.3 建立質(zhì)量管理體系。母嬰服務(wù)部的主要工作是嬰兒游泳、撫觸、洗浴、新生兒行為神經(jīng)測定、母嬰健康咨詢及宣教等母嬰保健項目。根據(jù)科內(nèi)工作實際健全科內(nèi)各項規(guī)章制度、各班職責(zé)，完善服務(wù)流程，規(guī)范各項護(hù)理操作手法，制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。將全年工作任務(wù)分解到每月、每周甚至是每天；將護(hù)理工作目標(biāo)責(zé)任落實到每個崗位的每個人，并由護(hù)士長和兩名質(zhì)控員成立質(zhì)控小組，定期檢查。

1.3.4 制定管理考核標(biāo)準(zhǔn)，建立工作質(zhì)量監(jiān)督辦法。一是設(shè)計工作量統(tǒng)計表，實施護(hù)理工作量化積分，并設(shè)立工作量最多單項獎。將每天必須面對服務(wù)對象的工作分配到各個班次中,并根據(jù)每項工作的難易程度給予相應(yīng)分值，例如游泳每人次1分，洗浴2分等。為了使量化積分工作能順利實施，將序號卡運用于工作中。即卡片以不同的顏色代表不同的服務(wù)項目，序號代表服務(wù)對象入科的先后。服務(wù)對象入科時發(fā)放序號卡，工作人員根據(jù)卡片的不同顏色和序號進(jìn)行服務(wù)，服務(wù)完畢后，護(hù)士收回序號卡并作為統(tǒng)計工作量的依據(jù)。每天上午下午共進(jìn)行兩次工作量統(tǒng)計，并每天累計總分。二是實施因人而異的專項管理方式。母嬰服務(wù)部的工作除每天必須面對服務(wù)對象的工作外，其余工作按專項分類，比如業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、健康教育、控感、物品管理等，護(hù)士長將每項專項管理工作細(xì)化，列成進(jìn)度表格，給予一定的分值，并根據(jù)每個人的特點分別分配給不同的專人管理，質(zhì)控小組每周檢查一次并評分，并在科周會上通報進(jìn)度完成情況。對于完成好的給予鼓勵，完成不好的或者未及時完成的查找原因，并幫助解決。三是將每個工作區(qū)域?qū)嵤┏邪啤９ぷ鲄^(qū)域工作主要包括清潔衛(wèi)生、物品管理。每個人承包一個區(qū)域，兩人一組。每天上班的第一件事情就是對自己承包的工作區(qū)域進(jìn)行檢查，查看清潔衛(wèi)生、物品擺放、添加及換洗是否到位，每組人員輪休時由另一成員頂替檢查，如果有問題，自己能解決的就自己解決，不能解決的及時向護(hù)士長匯報。質(zhì)控小組每周抽查一次并記錄評分，在科周會上公布檢查結(jié)果，并提出改進(jìn)建議。

1.3.5 建立有效的激勵機(jī)制。根據(jù)勞動時間、勞動強(qiáng)度、壓力大小、技術(shù)含量等全面衡量每一項護(hù)理工作應(yīng)得的分值，全科達(dá)成共識。具體量化方法：分別確定工齡系數(shù)、職稱系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)等(見表1)。個人工作量分值即為工作數(shù)量分與工作質(zhì)量分之和,工作數(shù)量和工作質(zhì)量均以百分制計算。工作數(shù)量：第一名為100分，第二名為99分……依次遞減；工作質(zhì)量：根據(jù)科室相關(guān)管理規(guī)定制定獎懲條例，由護(hù)士長和兩名質(zhì)控員定期或不定期監(jiān)督檢查打分，每月總結(jié)個人工作量得分。個人當(dāng)月獎金=50%的獎金/全科護(hù)理人員系數(shù)總和×個人系數(shù)+ 50%的獎金/全科護(hù)理人員總分值×個人分值。

1.3.6 評價方法。比較運用OEC管理模式前(2011年3月至2012年2月)與運用后(2012年3月至2013年2月)服務(wù)人次、經(jīng)濟(jì)效益、家長滿意度(前后均隨機(jī)抽取100名家長完成家長滿意度問卷調(diào)查)及護(hù)理人員滿意度(前后均隨機(jī)抽取11名護(hù)理人員完成護(hù)理人員滿意度問卷調(diào)查)。

1.3.7 統(tǒng)計學(xué)方法。數(shù)據(jù)采用t檢驗和χ2檢驗。

2 結(jié)果

科室被醫(yī)院評為2012年度女職工雙文明示范崗、優(yōu)秀護(hù)理單元、荊州市青年文明號,護(hù)理人員發(fā)表相關(guān)論文由1篇增至3篇。運用OEC管理模式前后服務(wù)人次、經(jīng)濟(jì)效益及家長滿意度、護(hù)理人員的滿意度比較見表2。

表1 護(hù)理人員獎金分配系數(shù)表

表2 運用OEC管理模式前后服務(wù)人次、經(jīng)濟(jì)效益及家長滿意度、護(hù)理人員滿意度比較

3 討論

母嬰服務(wù)部將OEC管理模式靈活運用于工作中，通過確定護(hù)理目標(biāo)責(zé)任體系，細(xì)化護(hù)理工作日清體系，建立有效的激勵機(jī)制，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。

3.1 確定目標(biāo)，量化到人，加強(qiáng)了全員責(zé)任意識

OEC管理的本質(zhì)就是將企業(yè)的核心目標(biāo)量化到人，將每一個細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實到每一個人身上。母嬰服務(wù)部以“用心服務(wù)，創(chuàng)造感動”作為服務(wù)理念，要求每位員工根據(jù)科室年度計劃制定個人工作計劃，讓每個人明確各自的目標(biāo)責(zé)任，并將目標(biāo)分解量化到每天每個人，讓每個人一上班就知道今天要做什么，該怎么做，要負(fù)怎樣的責(zé)任，從而達(dá)到了圓滿完成醫(yī)院下達(dá)的各項任務(wù)和指標(biāo)，達(dá)到了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的同步增長。

3.2 細(xì)化管理，日事日畢，確保了護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理安全

母嬰服務(wù)部設(shè)計工作量統(tǒng)計表，實施護(hù)理工作量化積分，讓護(hù)士個體每天的工作績效一目了然，在此過程中既能發(fā)現(xiàn)自己的長處，體現(xiàn)自身的價值，也能找到自己的缺點，彌補(bǔ)自己的不足;實施因人而異的專項管理方式可以讓每個人做到揚長避短;每個工作區(qū)域?qū)嵤┏邪坪螅屆考露加腥斯?；每天的統(tǒng)計，每周的檢查，每月的講評真正做到了人人都管事，事事有人管，日事日畢。

3.3 按勞分配，有效激勵，充分調(diào)動護(hù)士積極性

母嬰服務(wù)部根據(jù)勞動時間、勞動強(qiáng)度、壓力大小、技術(shù)含量等全面衡量每一項護(hù)理工作應(yīng)得的分值，量化打分，并綜合相關(guān)指標(biāo)確定獎金分配系數(shù)，對每位護(hù)士進(jìn)行全面衡量，力求收到按勞分配、多勞多得的效果，有效提高了護(hù)士積極性，從而提高了護(hù)士和服務(wù)對象的滿意度。

[1] 曹榮桂，林菊英.醫(yī)院管理學(xué)：護(hù)理管理分冊[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2003:125-126.

[2] 殷磊,劉明.中華護(hù)理學(xué)詞典[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2012:78.

[3] 田娜.海爾模式[M] .北京：北京大學(xué)出版社，2012:34.

[4] 張健.企業(yè)贏家[M] .北京：中國致公出版社，2001：9-13.

修回日期：2013-10-25

(編輯 曹曉蕓)

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1672-4232(2014)01-0058-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.021

李德姣(1962-),女，副主任護(hù)師；研究方向：新生兒、嬰兒護(hù)理與保健。

2013-09-29