“抓耳撓腮”的第一天

辭去總經(jīng)理職務(wù)那年（1999年），我48歲。這么多年后還有人問我，當(dāng)年怎么能說放手就放手？

如果王石在的時(shí)候萬科紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路，只能說明企業(yè)是不成熟的。我不希望等到我做不下去了才離開；越早放手，對我和萬科都有利。當(dāng)我不在，公司仍然運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，才更能顯示出我的成功。

當(dāng)然，在辭去總經(jīng)理職務(wù)最初那段時(shí)間，我是不大適應(yīng)的，各種失落感，難受極了。

辭職當(dāng)晚，心情平靜，回去照樣睡得很安穩(wěn)。因?yàn)檫€是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，冷冷清清。我看看日歷又看看記事本，不是節(jié)假日，也沒什么特殊安排，就問秘書：“人都跑哪里去了？”秘書回答，“去開總經(jīng)理辦公會(huì)了?！蔽业谝环磻?yīng)：怎么沒叫我？隨即意識到——自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。

他們開會(huì)這段時(shí)間，我在辦公室里踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什么好。特別想沖過去看看，告訴他們：“你們開會(huì)，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說?！鞭D(zhuǎn)念一想，新總經(jīng)理第一次開辦公會(huì)，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)任董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會(huì)呢？只好心里念叨，“不能過去，不能過去?！蹦欠N感覺，就好像前一天還指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步。我那天的樣子，現(xiàn)在自己想想還好笑。

從“你們錯(cuò)了”到“我沒意見”

第一天就在不適應(yīng)中過去了，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經(jīng)理過來匯報(bào)辦公會(huì)內(nèi)容，“有七個(gè)要點(diǎn)……”我饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……，說完三點(diǎn)后我說“我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道來?？偨?jīng)理又驚訝又困惑，問我是不是偷聽了。

當(dāng)然沒那么玄，畢竟我剛剛辭總經(jīng)理，辦公會(huì)參會(huì)人員都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)討論什么，我還是心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點(diǎn)思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對，應(yīng)該怎樣怎樣?？偨?jīng)理聽完，眼神里滿是欽佩。這情形讓我心態(tài)高昂，不錯(cuò)，成就感找回來了！

第二個(gè)星期，總經(jīng)理來匯報(bào)時(shí)，照樣是到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，搶過來說四五六七，以及存在的問題。到第三次匯報(bào)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他的眼睛不再放光，看樣子是“與其來匯報(bào)，還不如直接聽指示”。我一看，知道有問題了——我“垂簾聽政”。他已沒有最初那種沖勁了。

我決定不說話，聽著他講完。講到第三點(diǎn)時(shí)，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是咬著舌頭不說話。他似乎掌握了“規(guī)律”，匯報(bào)到第三點(diǎn)的時(shí)候，停下來，等我說話。我還是沒說。他于是繼續(xù)講第四點(diǎn)、第五點(diǎn)。他說完后，我忍了半天，說，“我沒意見?！?/p>

這之后我反思，我的問題出在哪兒呢？首先，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，我是真心要交；既然是自愿交權(quán)，為什么還不放心？——因?yàn)橛X得他們會(huì)犯錯(cuò)誤。

我試圖說服自己。從創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤？一直在犯。為什么不允許他們犯錯(cuò)誤呢？讓他們?nèi)ソ?jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步——這一點(diǎn)也是我要適應(yīng)的。

那以后，他們的錯(cuò)誤只要不是根本性的，我就裝傻。否則，我退與不退就沒什么區(qū)別。

無論如何不會(huì)復(fù)出

2005年，我和幾名企業(yè)家受牛根生邀請參觀蒙牛，在交換管理心得時(shí)，他把我拉到一邊問了一個(gè)問題：“怎么培養(yǎng)接班人？”

我說我不培養(yǎng)接班人。老牛一愣。我認(rèn)為，把組織的傳承建立在一個(gè)人身上有很大風(fēng)險(xiǎn)。

還有一回，我接待臺灣青年企業(yè)家代表團(tuán)來訪，他們告訴我，在臺灣，企業(yè)家要么不交班，要么交得不放心，也許是受93歲還在親力親為的王永慶的影響。在和郁亮交流時(shí)，他們感受到郁亮的自信——完全自己做主，對任何提問都回答自如。

我選擇并沒獨(dú)立負(fù)責(zé)過一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的郁亮繼任總經(jīng)理，有兩個(gè)原因。首先，萬科正處于高速發(fā)展期，制度仍不夠規(guī)范，因此，新總經(jīng)理不應(yīng)空降，而是從萬科年輕人中產(chǎn)生。

第二，萬科一把手懂地產(chǎn)業(yè)務(wù)固然重要，但更重要的卻是對企業(yè)文化的理解力，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)能力和人際關(guān)系的包容、整合社會(huì)資源的能力。郁亮加入萬科后做過董秘，負(fù)責(zé)股權(quán)投資，接手財(cái)務(wù)，戰(zhàn)功赫赫，針對他的短板，給他配個(gè)懂行的副手不就行了？

我和郁亮分工：我負(fù)責(zé)不確定的事情，他負(fù)責(zé)確定的事情。但實(shí)際上，很多不確定的事情，郁亮和管理層團(tuán)隊(duì)也在負(fù)責(zé)。

也有人向我提出這樣的假設(shè)：萬一萬科遭遇經(jīng)營危機(jī)，你會(huì)重新出馬么？我想，我出馬無非是兩個(gè)結(jié)果：一、老將出馬果然不錯(cuò)，二、老將仍不能扭轉(zhuǎn)局面。

在第二種情況下，我為什么要做一個(gè)證明我不行的舉動(dòng)呢？倘若是第一種情況，它只能證明我這些年的放權(quán)、對團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)是不成功的。

所以，無論如何我都不會(huì)選擇復(fù)出。

在臺灣，企業(yè)家要么不交班，要么交得不放心。在和郁亮交流時(shí)，他們卻感受到“接班人”郁亮的自信——完全自己做主，對任何提問都回答自如。