Phillip曾在一家國(guó)際知名公司擔(dān)任副總裁多年，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，并深諳企業(yè)內(nèi)部管理之道。去年，他通過(guò)獵頭介紹，與某民企老板多次接觸，深入了解了該企業(yè)的背景與困局，還得到了該老板的真誠(chéng)邀約。經(jīng)過(guò)幾番深思熟慮之后，Phillip欣然受命該企業(yè)CEO，試圖為這家民企解開(kāi)困局。

可是，事情遠(yuǎn)非Phillip想象得那般美好。如今已履新半年的他，慢慢發(fā)現(xiàn)公司與公司之間差別很大，看似簡(jiǎn)單的市場(chǎng)問(wèn)題遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜得多，原來(lái)構(gòu)想的新戰(zhàn)略也遲遲得不到董事會(huì)的支持，他自己還陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。

原本能力突出、經(jīng)驗(yàn)豐富的Phillip怎會(huì)遭遇如此尷尬？

新任CEO如何快速適應(yīng)變化、在企業(yè)站穩(wěn)腳跟？

對(duì)策

1.提前擬出路線圖

新任CEO需要在上任前就提前為自己擬好上任路線圖。例如，如何制定內(nèi)部溝通和外部溝通計(jì)劃、如何了解企業(yè)背景和利益相關(guān)方信息、如何建立與董事會(huì)的良好關(guān)系、如何構(gòu)建與高管團(tuán)隊(duì)的溝通機(jī)制、如何就新的經(jīng)營(yíng)策略與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)等。這需要CEO了解其內(nèi)在關(guān)聯(lián)和優(yōu)先順序，并在過(guò)程中不斷修正。

2.快速和董事會(huì)達(dá)成共識(shí)

在入職前就應(yīng)借助第三方公司和行內(nèi)朋友了解該公司高層的組織背景和董事會(huì)的政治地圖，入職后可找一些位置不顯要但又知道很多公司內(nèi)幕的下屬私下了解情況。同時(shí)，保持與董事會(huì)成員的良性接觸，是達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵。

可借助私下聊天或正式會(huì)議的時(shí)機(jī)巧妙地構(gòu)建自己的影響，并探視董事會(huì)對(duì)即將出臺(tái)的新策略的看法。在正式的變革舉措實(shí)施前，及早獲得董事會(huì)的信任，與董事會(huì)成員達(dá)成共識(shí)是確保后續(xù)工作順利開(kāi)展的重要保障。

3.構(gòu)建自己的核心團(tuán)隊(duì)

履新的前100天里，必然要和公司各個(gè)部門(mén)接觸，還會(huì)收到不同人的想法和建議，但在溝通中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是所有的建議都是對(duì)的，并不是所有的人都勝任目前的工作。

在推動(dòng)人事變革前，應(yīng)先密切關(guān)注COO、CFO、CHO這樣的核心團(tuán)隊(duì)是否跟自己合拍。篩選其中部分成員或重新構(gòu)建自己的核心團(tuán)隊(duì)，才有望保證100天后的新政措施可以得到高效執(zhí)行。

總而言之，CEO臨危受命，一定不要重復(fù)原有的路徑，不要把自己的主要精力拿去救火，或是沖到一線拿訂單、搶業(yè)務(wù)，或是跟所有部門(mén)高管拉關(guān)系，在無(wú)休止的溝通中迷失方向。要把握好切入點(diǎn)，平衡施力，快速完成自己的新任路徑圖，使自己與企業(yè)快速融合。即將進(jìn)入“問(wèn)題公司”大展拳腳的新任CEO們，你們已經(jīng)制定好未來(lái)100天的履新策略了嗎？