梁文俊

（石油化工管理干部學(xué)院，北京 100012）

“聽起來激動，想起來感動，回去一動不動”是領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)中存在的普遍現(xiàn)象。為了讓領(lǐng)導(dǎo)干部“動”起來，石油化工管理干部學(xué)院近年來一直探索和完善“三次轉(zhuǎn)化”培訓(xùn)模式，即將問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程，將課程轉(zhuǎn)化為行動。通過三次轉(zhuǎn)化，在問題、目標(biāo)、課程和行動之間建立起內(nèi)在的聯(lián)系，最終用行動去解決問題，提高組織績效，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)的價值。

1 將問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，提高培訓(xùn)的針對性

通過組織、崗位和個人三個層面的培訓(xùn)需求調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的現(xiàn)實問題，并將問題分類分級進行歸集整理，形成問題清單，這是培訓(xùn)的起點。但并不是所有的問題都能夠通過培訓(xùn)解決，需要對問題清單進行分析篩選，剝離不能通過培訓(xùn)解決的問題，忽略與受訓(xùn)學(xué)員不相關(guān)的問題，然后將需要通過培訓(xùn)解決的問題轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的、與行為改變相關(guān)的培訓(xùn)目標(biāo)。

將問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的關(guān)鍵在于找準(zhǔn)培訓(xùn)問題，并確定解決問題的行動目標(biāo)。例如，2012年中國石化為了配合總會計師職能轉(zhuǎn)型舉辦了CFO培訓(xùn)班，項目組通過調(diào)研集團公司董事長、總會計師，深度訪談股份公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)中國石化直屬單位的總會計師與世界一流企業(yè)的CFO在職能定位方面存在明顯差異：中國石化注重成本管理，而國際一流企業(yè)更注重價值管理；中國石化盯住資金市場，而國際一流企業(yè)關(guān)注資本市場；中國石化注重利潤，而國際一流企業(yè)更注重股票市值；中國石化注重資產(chǎn)的盤活、處置和管理，而國際一流企業(yè)更加注重資本的運營；中國石化注重內(nèi)控制度，而國際一流企業(yè)更注重風(fēng)險管理。進一步分析發(fā)現(xiàn)造成這種差距的原因有兩個，一是體制機制問題，對總會計師的授權(quán)有限；二是能力問題，總會計師缺乏價值管理能力、資本運作能力和風(fēng)險管理能力，不熟悉國際資本市場規(guī)則。在將問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的過程中，首先排除了體制機制問題，因為解決體制機制問題的最有效途徑是改革和制度創(chuàng)新，而不是培訓(xùn)。培訓(xùn)只能解決觀念問題、能力問題。為此，CFO培訓(xùn)班設(shè)計了兩個培訓(xùn)目標(biāo)：第一個目標(biāo)是“轉(zhuǎn)變觀念，拓展職能，實現(xiàn)總會計師向CFO職能的轉(zhuǎn)變”。通過培訓(xùn)讓學(xué)員了解世界一流公司CFO在做什么，中國石化的總會計師與世界一流公司的CFO有哪些差距，未來中國石化CFO的職能如何定位。第二個目標(biāo)是“開拓國際視野，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高CFO履職能力”。通過培訓(xùn)提高學(xué)員戰(zhàn)略規(guī)劃能力、價值創(chuàng)造能力、資本運作能力、風(fēng)險管控能力，進而推動中國石化財務(wù)轉(zhuǎn)型，從利潤管理轉(zhuǎn)向價值管理，從資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向資本運作，從資金市場轉(zhuǎn)向資本市場，從內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向全面風(fēng)險管理。

把解決企業(yè)的現(xiàn)實問題作為培訓(xùn)目標(biāo)，我們的培訓(xùn)就能夠成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，就能夠成為公司變革的助推器，就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)干部提高履職能力的加油站，從而提高培訓(xùn)的針對性。

2 將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程，提高培訓(xùn)的實用性

目標(biāo)是選擇課程的唯一標(biāo)準(zhǔn)。將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程的本質(zhì)就是提高課程與目標(biāo)的匹配度，使內(nèi)容為目標(biāo)服務(wù)，最終實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程的核心技術(shù)是把目標(biāo)層層細分，直到能夠找出與之對應(yīng)的理論、方法、工具、模型以及具有借鑒意義的案例，然后將這些理論、方法、工具、模型和案例邏輯化、結(jié)構(gòu)化，形成課程；再將課程結(jié)構(gòu)化，形成培訓(xùn)模塊；最后將模塊組合成完整的培訓(xùn)方案。例如，我們?yōu)椤爸袊I(lǐng)導(dǎo)干部財務(wù)管理培訓(xùn)班”設(shè)計了兩個培訓(xùn)目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)人員能夠正確使用財務(wù)信息，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，制定改善生產(chǎn)經(jīng)營的措施；掌握成本決策技術(shù)，改善生產(chǎn)優(yōu)化決策模式。我們用表1演示將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程的關(guān)鍵過程。

將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程的關(guān)鍵在于課程開發(fā)和資源整合，不能簡單地根據(jù)學(xué)員的喜好設(shè)計課程，更不能根據(jù)已有的資源設(shè)計課程，有什么就培訓(xùn)什么。而應(yīng)該層層分解培訓(xùn)目標(biāo)，使其符合SMART原則，然后緊緊圍繞培訓(xùn)目標(biāo)開發(fā)和選擇課程，提高課程與目標(biāo)的匹配度。沒有目標(biāo)，選擇課程就沒有依據(jù)，因而顯得“散”；沒有模塊，課程不能恰當(dāng)?shù)姆诸?，因而顯得“亂”，“目標(biāo)+模塊”組成的培訓(xùn)方案，有效地解決了以往培訓(xùn)內(nèi)容散而亂的問題。

3 把課程轉(zhuǎn)化為行動，提高培訓(xùn)的有效性

領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)效果的關(guān)鍵不在于知道多少，而在于行動多少。行為改變不會在培訓(xùn)結(jié)束后自然發(fā)生，必須在培訓(xùn)開始前進行系統(tǒng)設(shè)計，保證領(lǐng)導(dǎo)干部將課程學(xué)習(xí)的收獲轉(zhuǎn)化為行動，在工作中踐行學(xué)習(xí)成果，提高培訓(xùn)的有效性。

表1 培訓(xùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為課程的關(guān)鍵過程

將課程轉(zhuǎn)化為行動的關(guān)鍵在于設(shè)計學(xué)習(xí)循環(huán)，使培訓(xùn)和行動形成一個閉環(huán)。成人學(xué)習(xí)循環(huán)包括四個環(huán)節(jié)：獲得感受、觀察反思、總結(jié)提升、檢驗應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)干部通過課堂培訓(xùn)只完成了“獲得感受”環(huán)節(jié)，如果此時培訓(xùn)戛然而止，難免半途而廢。為此，我們設(shè)計了課后作業(yè)、問題（項目）研究、未來行動計劃、培訓(xùn)后評估等環(huán)節(jié)，幫助領(lǐng)導(dǎo)干部完成完完整的學(xué)習(xí)循環(huán)，真正實現(xiàn)學(xué)用轉(zhuǎn)化。

3.1 課后作業(yè)

我們要求參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)干部每天課后圍繞著“今天我收獲了哪些觀點、這些觀點與自己的工作有什么聯(lián)系、我將如何應(yīng)用這些觀點改善自己的工作”三個問題進行觀察反思、總結(jié)提升，并將其記錄在培訓(xùn)作業(yè)中，督促學(xué)員完成理論向?qū)嵺`的轉(zhuǎn)化，提升培訓(xùn)的效果。同時鼓勵學(xué)員回到工作崗位后，與同事分享培訓(xùn)的收獲和成果，擴大培訓(xùn)影響，“讓學(xué)員的行動變成團隊的行動”，使培訓(xùn)的效用最大化。

3.2 問題（項目）研究

對于培訓(xùn)時間較長的培訓(xùn)項目，設(shè)計了問題（項目）研究環(huán)節(jié)。3至5人組成一個問題（項目）研究小組，由項目負責(zé)人、業(yè)務(wù)部門和學(xué)員一起確定需要研究的問題（項目），由集團公司領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任指導(dǎo)教師，在培訓(xùn)期間邊學(xué)習(xí)邊研究，培訓(xùn)結(jié)束時形成研究報告，向集團公司或相關(guān)業(yè)務(wù)部門匯報。有價值的研究報告會成為集團公司制定政策的參考和依據(jù)。在2012年中國石化CFO培訓(xùn)班中，直屬企業(yè)的總會計師重點研究了“推進總會計師向CFO職能轉(zhuǎn)變”、“推進中國石化財務(wù)轉(zhuǎn)型”、“中國石化市值管理策略”、“改善績效評價體系，引導(dǎo)公司價值創(chuàng)造”等四個問題，形成的研究報告對總會計師職能轉(zhuǎn)型起到了積極的推動作用。

問題研究一方面將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)部門相聯(lián)系，使培訓(xùn)成為解決問題的手段；另一方面將培訓(xùn)與學(xué)員的工作相聯(lián)系，便于將培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化成學(xué)員的行動。

3.3 制定未來行動計劃

領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)結(jié)束時必須提交未來行動計劃，作為培訓(xùn)后行為改變的依據(jù)。項目組根據(jù)當(dāng)初設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)以及學(xué)員課后作業(yè)反饋信息設(shè)計未來行動計劃量表，幫助學(xué)員順利地完成未來行動計劃。未來行動計劃一般包括三個部分：一是培訓(xùn)過程中收獲的主要思想、理論、觀點、工具和方法等；二是改進工作的具體措施；三是衡量工作改進成效的標(biāo)準(zhǔn)。未來行動計劃必須是可量化執(zhí)行的、在規(guī)定時限內(nèi)可以完成的。

未來行動計劃在培訓(xùn)收獲與未來行動之間建立起聯(lián)系，使課程轉(zhuǎn)化為行動成為可能。

3.4 培訓(xùn)后評估

對于重點培訓(xùn)項目，要求制定后評估方案。后評估一般分為三個階段：第一階段，在培訓(xùn)結(jié)束時為學(xué)員提供表單，幫助學(xué)員制定未來行動計劃，用所學(xué)的內(nèi)容改進自己的工作。第二階段，半年后跟蹤回訪，掌握未來行動計劃落實情況，分析影響行動計劃落實的原因。鼓勵并督促學(xué)員繼續(xù)落實行動計劃，必要時可對行動計劃作適當(dāng)調(diào)整。第三階段，一年后再次回訪，評估行動計劃的落實情況，并從學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等不同角度觀察學(xué)員行為改變、績效提升等情況，進而對培訓(xùn)效果做出總體評估。

培訓(xùn)后評估不僅僅觀察學(xué)員行為發(fā)生改變的程度，更主要的是督促學(xué)員履行未來行動計劃，在工作崗位上完成學(xué)用轉(zhuǎn)化，同時觀察影響學(xué)員行為改變的主要因素，為持續(xù)完善培訓(xùn)方案提供依據(jù)。

在探索“三次轉(zhuǎn)化”培訓(xùn)模式的過程中，我們體會到領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)的關(guān)鍵在于解決企業(yè)問題，改變領(lǐng)導(dǎo)行為，提高組織績效。只有解決了企業(yè)的現(xiàn)實問題，培訓(xùn)才能成為業(yè)務(wù)部門的伙伴；只有改變了領(lǐng)導(dǎo)干部的行為，培訓(xùn)才能引導(dǎo)公司變革；只有提高了組織績效，培訓(xùn)才能創(chuàng)造價值?！叭无D(zhuǎn)化”培訓(xùn)模式將問題——培訓(xùn)——行動聯(lián)系起來，形成閉環(huán)：通過培訓(xùn)發(fā)起行動，通過行動解決問題，通過解決問題提高組織績效。