康方+張愛(ài)華

【摘要】

華為技術(shù)公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在發(fā)展成為一流的跨國(guó)企業(yè)，只有短短20多年的時(shí)間。研究探索華為的管理變革歷程對(duì)于我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

【關(guān)鍵詞】

華為；管理模式；組織結(jié)構(gòu)

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)具有產(chǎn)品生命同期短、易被取代、環(huán)境變化快、對(duì)于創(chuàng)新的需求程度高等特性，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的管理模式創(chuàng)新進(jìn)一步增加了難度。本文分析了華為如何在變動(dòng)的環(huán)境中識(shí)別機(jī)會(huì)，快速的調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)與管理模式以適應(yīng)發(fā)展的管理變革之路，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的管理模式變革提供參考。

一、職能式研發(fā)組織時(shí)期

1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技企業(yè)”身份獲得工商局批準(zhǔn)注冊(cè)，在華為創(chuàng)立的初期，華為通過(guò)代理用戶交換機(jī)產(chǎn)品走上了銷售通信設(shè)備的道路。完成原始積累的華為并沒(méi)有止步不前，而是捉住機(jī)遇果斷地走上了自主研發(fā)和自主生產(chǎn)的道路。此時(shí)的華為在組織流程上，研發(fā)組織采用職能式研發(fā)組織，分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門(mén)，部門(mén)工作更多是交接而不是協(xié)同。盡管這種組織結(jié)構(gòu)有一定的局限性，但在初期的華為員工總量少組織層級(jí)簡(jiǎn)單，這種職能式組織結(jié)構(gòu)在研發(fā)工作中發(fā)揮了重要作用。

二、向矩陣式研發(fā)組織過(guò)渡時(shí)期

1993年，華為歷史性的推出了第一代數(shù)字程控交換機(jī)C&C08A型機(jī)，在美國(guó)硅谷建立芯片研究所，確立了在中國(guó)農(nóng)村通訊領(lǐng)域市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。從此，華為進(jìn)入快速成長(zhǎng)時(shí)期，逐步逼退在中國(guó)稱霸一時(shí)的西方程控交換機(jī)企業(yè)。

在這一時(shí)期，華為研發(fā)組織向弱矩陣式研發(fā)組織過(guò)渡，職能組織結(jié)構(gòu)變化不大，仍分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門(mén)，有產(chǎn)品經(jīng)理（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理），負(fù)責(zé)產(chǎn)品中研、中試和生產(chǎn)；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，開(kāi)始進(jìn)行計(jì)劃，有項(xiàng)目管理雛形。華為公司通過(guò)向弱矩陣式項(xiàng)目研發(fā)模式轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量有了很大提高。

對(duì)于此時(shí)的華為研發(fā)水平不足但急于尋求市場(chǎng)拓展，人力密集的研發(fā)室唯一的出路?？蒲腥藛T數(shù)量的迅速擴(kuò)張要求華為建立更加統(tǒng)一規(guī)范的價(jià)值觀和企業(yè)文化。1998年，《華為基本法》正式出臺(tái)，標(biāo)志著華為與國(guó)內(nèi)其他民營(yíng)企業(yè)拉開(kāi)了距離。同年展開(kāi)第一次大規(guī)模招聘活動(dòng)，共從全國(guó)招聘了800多名畢業(yè)生，此后每年都有大量高校畢業(yè)生進(jìn)入華為。

2001年，華為聘請(qǐng)國(guó)際著名的人力咨詢公司TOWERSPERRIN進(jìn)行股權(quán)改革，員工買賣公司股票確定為按每股凈資產(chǎn)計(jì)算，將原來(lái)的內(nèi)部股改造成“虛擬受限股”，逐步接近西方公司上市前的期權(quán)激勵(lì)制度。2002年后，華為組建了集體決策機(jī)制EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)），EMT面向重大機(jī)會(huì)點(diǎn)，由負(fù)責(zé)不同方向的七大副總裁組成，屬常設(shè)的決策機(jī)構(gòu)。EMT之下有五大產(chǎn)品線，分別是固網(wǎng)、移動(dòng)、傳輸、業(yè)務(wù)與軟件、數(shù)據(jù)通信。五大產(chǎn)品線內(nèi)新產(chǎn)品決策由其最高決策機(jī)構(gòu)IPMT自行決策，公司級(jí)的新機(jī)會(huì)點(diǎn)或重大決策由公司級(jí)集體決策機(jī)構(gòu)EMT集體討論決策。

2002年，華為ERP系統(tǒng)ISC系統(tǒng)等核心業(yè)務(wù)全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)支持，用網(wǎng)絡(luò)完成內(nèi)部生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理及合作伙伴協(xié)作，大規(guī)模提高了管理效率，將經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，擺脫對(duì)人的依賴，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化、專業(yè)化的初步改造。同年，任正非開(kāi)始在公司內(nèi)部推行低成本運(yùn)作，建立了預(yù)算和成本控制制度。經(jīng)過(guò)有效的成本控制，華為的經(jīng)濟(jì)效益迅速提高，拓展市場(chǎng)的能力大大提高，為公司可持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)備了條件。

三、強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目研發(fā)組織模式

2004年，在完成海外市場(chǎng)的布局后，華為重新制定了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施管理創(chuàng)新，改革組織流程和財(cái)務(wù)制度，為大規(guī)模向海外市場(chǎng)進(jìn)軍奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。隨后，華為突破歐洲和北美市場(chǎng)，成為世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商。在研發(fā)組織流程上，華為開(kāi)始采用強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目研發(fā)組織模式，華為職能組織結(jié)構(gòu)變化明顯，打破原部門(mén)設(shè)置，建立企業(yè)管理平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、運(yùn)作支持平臺(tái)三大類部門(mén)；實(shí)行全面的項(xiàng)目管理，建立許多跨部門(mén)矩陣組織；建立起企業(yè)知識(shí)庫(kù)，企業(yè)資源有規(guī)劃引入；建立起基本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；建立起企業(yè)基本標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程，可以定制過(guò)程同時(shí)更加合理的流程體系和完善的技術(shù)管理。華為公司有了良好的項(xiàng)目管理環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了公司范圍內(nèi)跨部門(mén)協(xié)作，進(jìn)一步提升了華為在全球市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2005年，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。將其戰(zhàn)略定位于：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空問(wèn)，共享價(jià)值鏈的利益。

與此同時(shí)，收入持續(xù)增長(zhǎng)的華為發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)管理的漏洞導(dǎo)致收入和利潤(rùn)極其不協(xié)調(diào)，為了應(yīng)用國(guó)際金融管理的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控管財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確?；乜顮顩r的良好，2007年華為正式啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目，試圖再次突破自身的瓶頸。IFS項(xiàng)目在當(dāng)年就取得成效，華為2008年年報(bào)顯示：2008年華為貿(mào)易性應(yīng)收賬款增長(zhǎng)率為35.7%，與銷售收入42.7%，7個(gè)百分點(diǎn)；貿(mào)易性應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)比例同比下降5.6個(gè)百分點(diǎn)。截至2008年12月底，華為的現(xiàn)金流己達(dá)30.8億美元。

2008年全球金融危機(jī)，華為開(kāi)始更為客觀評(píng)價(jià)的西方管理模式，并基于西方管理模式進(jìn)行適合自身的管理創(chuàng)新。華為進(jìn)行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的一線作戰(zhàn)模式，確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。2013年，全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心在英國(guó)倫敦成立，監(jiān)管華為全球財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)范、高效、低風(fēng)險(xiǎn)地運(yùn)行。

四、總結(jié)

隨著華為的發(fā)展其在組織流程方面陸續(xù)與IBM、Hay、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO TNS、Oracle等公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等六個(gè)方面逐步進(jìn)行了系統(tǒng)變革。在技術(shù)快速變化的環(huán)境下，華為能夠不斷發(fā)展出新的能力來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)需求，從過(guò)去的發(fā)展的路徑中尋找出新的技術(shù)機(jī)會(huì)，快速的調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)以適應(yīng)其不同的發(fā)展階段，通過(guò)變革組織流程、逐步完善自身管理體系，以擴(kuò)大自己專屬資產(chǎn)，通過(guò)不斷的調(diào)整各個(gè)時(shí)期的管理理念和管理方法來(lái)形成自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而使自己不斷發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1]張利華.華為研發(fā).機(jī)械工業(yè)出版社，2009

[2]吳建國(guó)，冀勇慶.華為的世界.中信出版社，2006endprint