孫克玉

摘要：本文主要探討中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨跨文化所帶來的沖突和需加強的管理。文章首先介紹了當前中國公司從事跨國經(jīng)營的整體形勢，再從事例角度探究跨文化管理的挑戰(zhàn)，指出了跨文化管理的薄弱。文章引用跨國企業(yè)中的成功案例做對比，突出強調(diào)了加強跨文化管理的必要性，最后提出了跨文化管理的主要原則。

關(guān)鍵詞：跨國公司；文化差異；跨文化管理

一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀

對外投資領(lǐng)域，國家商務部、國家統(tǒng)計局、國家外匯管理局2014年9月在第十八屆中國國際投資貿(mào)易洽談會上聯(lián)合發(fā)布《2013年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》?！豆珗蟆凤@示，2013年中國對外直接投資流量首次突破千億美元大關(guān)，創(chuàng)下1078.4億美元歷史新高。中國已成為世界上三大對外投資國之一。

對外承包工程方面，2013年，中國對外承包工程業(yè)務完成營業(yè)額1371.4億美元，同比增長17.6%，新簽合同額1716.3億美元，同比增長9.6%。新簽合同額在5000萬美元以上的項目685個（上年同期586個），合計1347.8億美元，占新簽合同總額的78.5%。其中上億美元的項目392個，較上年同期增加63個。截至2013年底，我國對外承包工程業(yè)務累計簽訂合同額11698億美元，完成營業(yè)額7927億美元。

對外勞務合作，2013年，中國對外勞務合作派出各類勞務人員52.7萬人，較去年同期增加1.5萬人，其中承包工程項下派出27.1萬人，勞務合作項下派出25.6萬人。年末在外各類勞務人員85.3萬人，較上年同期增加0.3萬人。截至2013年底，我對外勞務合作業(yè)務累計派出各類勞務人員692萬人。

從世界主要經(jīng)濟體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一個國家擁有跨國公司數(shù)量的多寡與規(guī)模的大小，已經(jīng)成為衡量其經(jīng)濟實力和國際地位的重要標志。上述數(shù)據(jù)與我國作為世界第二大經(jīng)濟體和新興經(jīng)濟體領(lǐng)導國家的國際地位基本符合，且互相支撐。

二、中國企業(yè)境外經(jīng)營挑戰(zhàn)實例

經(jīng)過改革開放三十年的發(fā)展，中國企業(yè)經(jīng)歷了從小到大的國際化發(fā)展階段，特別是在我國加入WTO之后，中國企業(yè)跨國經(jīng)營進入了較快發(fā)展的時期?！白叱鋈ァ?、“國際化”、“跨國經(jīng)營”頻繁出現(xiàn)在眾多中國公司的戰(zhàn)略決策中，而中國企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營也需要面對一系列的挑戰(zhàn)，其中尤為重要的挑戰(zhàn)就是跨文化管理挑戰(zhàn)。

與國際大型企業(yè)進入中國市場的速度和經(jīng)驗相比較，中國企業(yè)進入世界市場明顯處于劣勢。根據(jù)中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究表明，中國企業(yè)進入國際市場主要有以下特點：一是努力開拓比中國落后的國家的市場；二是以規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢進入發(fā)達國家的消費品市場；三是將規(guī)模優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢結(jié)合起來進入國際市場；四是以勞動力優(yōu)勢拓展國際市場；五是以人才優(yōu)勢進入國際市場；六是借工業(yè)化之機占領(lǐng)發(fā)達國家傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品市場；七是以中國的傳統(tǒng)文化進軍國際市場。而這些特點在幫助中國公司進入國際市場的同時，弊端也同步顯現(xiàn)了出來：

案例一：2014年8月9日，乍得石油部公布因工業(yè)污染原因，撤銷中國石油公司5項開采合約，并開出12億美元罰單。乍得方面曾一度啟動向法國的巴黎商業(yè)仲裁法庭對中國石油公司提出訴訟，最后以中國石油公司向乍得支付4億美元罰款和解。

案例二：2011年5月，中海外-中鐵-上海建工聯(lián)合體在波蘭高速公路項目中因拖欠分包商供應商費用，引發(fā)多起分包商游行示威與燒砸辦公場所等暴力事件，招來波蘭政府、媒體及社會對中國企業(yè)的廣泛批評，多個與中波有關(guān)的投資項目擱淺。三家強大的中資公司聯(lián)合體起初對外高調(diào)公布的“歐盟國家首個大型基礎(chǔ)設(shè)施項目”最終帶著4億美元虧損草草收場。

案例三：2014年8月，中冶在巴布亞新幾內(nèi)亞的鎳礦因當?shù)毓と藢χ幸惫酒赣玫V工的制度擔心引發(fā)騷亂，中冶公司33名工人受傷，其中5人重傷， 35臺車被砸毀，92個房間被毀壞，包括計算機在內(nèi)的100多臺設(shè)備被砸壞或者偷盜。

案例四：中國有色非洲礦業(yè)公司贊比亞銅礦，僅在2011年就遭遇了三次罷工，其中11月分的罷工持續(xù)兩個多星期，成為中資企業(yè)在贊經(jīng)營史上遭遇的為期最長的罷工，曾一度走到了連工會也難以調(diào)和的對立狀態(tài)，每次罷工給中國有色帶來數(shù)千萬美元的經(jīng)濟損失。中國有色一位內(nèi)部人士回憶道：“每次遇到罷工，我們就像大海上的一葉孤舟飄搖在狂風暴雨中，極端情況隨時可能發(fā)生。我們甚至做好了最壞的準備，就是被驅(qū)逐出贊比亞，多年來投下去的真金白銀可能就沒了?！绷硪幻袊猩吖芴寡浴皰侀_表面上銅礦管理層與工人對薪酬水平的爭議，罷工深層次反映了中資企業(yè)在贊比亞遭遇的不同文化和環(huán)境帶來的沖突?！?/p>

以上幾個極具典型的案例反映出中國公司無論是單純的工程項目總承包，還是國外投資項目，無論是在歐洲、亞洲，還是非洲都遇到了類似的“跨文化管理”挑戰(zhàn)。中國公司在這些項目上無論是日常經(jīng)營管理，還是在危機應對處理上，反映出跨文化管理亟待加強。

三、加強跨文化管理的必要性

越來越多的中國企業(yè)在國外尋找市場，但中國國內(nèi)企業(yè)向海外擴張成敗參半，而這其中跨文化管理可能是最大的障礙。作為跨國經(jīng)營的中國企業(yè)，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。

當前我國合資企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術(shù)培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。調(diào)查顯示，即使是中國最大的石油企業(yè)也沒有相應的專門針對跨文化管理的培訓。通常來講，跨文化培訓的主要內(nèi)容應包括：項目所在國文化及當?shù)胤ㄒ?guī)認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；社交、禮儀、語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；先進的跨文化管理方法及理念的培訓。

現(xiàn)在眾多中國公司都考慮的一個問題——開拓海外市場，但很多企業(yè)首先能想到的只是根據(jù)目標市場的供求關(guān)系決定是否去進行開拓，他們往往忽略了“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”這句兵家古話。殊不知，即使產(chǎn)品服務再好，如果不解當?shù)仫L情，也會處處有難，步步難行。從跨國經(jīng)營這個角度上說，韓國這個國家和他們的企業(yè)很值得研究，像LG、三星、現(xiàn)代這樣的超大型公司，他們在打入海外市場前做的第一件事，不是計算利益，也不是搶占地盤，而是深入細致地了解當?shù)氐奈幕L俗。三星集團的一位管理層說，在進入中國市場之前，他們派出一位專員，用一年的時間走遍全國各地去旅游、生活和消費，目的就是了解國情民風，最后交上一份厚厚的報告。而LG電子在這一點上做得更加徹底——他們派駐了幾乎最高級別的管理者來做前鋒，比當?shù)厝烁颖就痢＿@正是韓國企業(yè)的海外經(jīng)營之道，也是值得中國公司借鑒和學習的。

四、跨文化管理的主要原則

對于企業(yè)來說，實施跨文化管理要注意以下五點原則：

第一是避免偏見。外國員工對中國企業(yè)文化的評價也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時，領(lǐng)導者應該學會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

第二是包容其他文化。一個跨國企業(yè)中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。尊重個體，了解差異。不要假設(shè)來自不同背景的人想法、期望是一樣的，或者認為自己的價值觀是高別人一等的；

第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。認真傾聽別人并且試著從說話者文化角度思考問題，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

第四是注意細節(jié)。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節(jié)，因為對細節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。當文化誤解或是沖突發(fā)生時，還應該保持足夠耐心和寬容之心。

第五是在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應本地化管理的需求。在不同的文化背景下，求大同存小異，努力尋找共同點、相似性，盡量的尋找共同點有利于使管理更加有效。

在新形勢下，企業(yè)跨國經(jīng)營已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢。這要求中國的海外企業(yè)和管理人員要關(guān)注文化差異帶來的員工和企業(yè)的關(guān)系、上下級關(guān)系以及員工對母國企業(yè)目標、宗旨等的看法，發(fā)揮多樣化帶來的競爭優(yōu)勢。不但要通曉所在國或其他國家的國情、民情，而且還要在與不同文化背景的人打交道時，將跨國經(jīng)營、跨文化經(jīng)營的理念靈活的運用于企業(yè)運營、企業(yè)談判、企業(yè)涉外交往的各個領(lǐng)域之中。在國際化大浪潮中保住自己的一席之地，并不斷發(fā)展壯大。