俞方

摘要：資金集中管理已成為目前企業(yè)集團(tuán)資金管理所采用的主要形式，在規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力和增強(qiáng)集團(tuán)資源優(yōu)勢配置方面發(fā)揮了積極作用。為此，闡述了資金集中管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義，分析了企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理后可能面臨的問題和困難，并就如何完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金；集中管理

中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2014）19013202

資金集中管理是當(dāng)前不少企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的重要手段。企業(yè)集團(tuán)以資金結(jié)算中心為平臺，以資金的安全性、流動性和效益性為中心，通過做好資金的計劃、調(diào)度、結(jié)算、控制和監(jiān)督工作，實行內(nèi)部資金的集中統(tǒng)一管理，達(dá)到控制集團(tuán)的負(fù)債規(guī)模，改善集團(tuán)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低集團(tuán)的資金成本，提高資金運(yùn)營效益的目的。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的根本目的在于保持集團(tuán)內(nèi)部融資外部融資的良性互動，以集團(tuán)內(nèi)部資本市場為依托，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“產(chǎn)業(yè)”和“金融”的高度融合，以“金融服務(wù)”促進(jìn)“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的發(fā)展。

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義

資金結(jié)算中心成立初期，會快速集中集團(tuán)內(nèi)閑散的沉淀資金，這部分資金主要用于滿足集團(tuán)日常經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展資金需求，以及解決集團(tuán)內(nèi)部分成員企業(yè)的資金短缺。從實際運(yùn)作效果看，資金集中管理在降低財務(wù)費(fèi)用、加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率和推動集團(tuán)整體戰(zhàn)略的順利實施等方面發(fā)揮了積極的作用。但隨著資金集中管理實踐時間的推移，其后續(xù)管理中的問題逐步顯現(xiàn)。

2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可能存在的后續(xù)問題

2.1集團(tuán)資金風(fēng)險增大

實施資金集中管理后，一方面，歸集上來的冗余資金，集團(tuán)公司多投放于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，或投放于投資及資產(chǎn)經(jīng)營公司、房地產(chǎn)公司等融資渠道狹窄的產(chǎn)業(yè)，由此可能導(dǎo)致“短貸長投”的資金期限錯配現(xiàn)象。如果集團(tuán)沒有與之相匹配的投資決策能力、風(fēng)險控制能力和資金管控能力，一旦外部市場環(huán)境和融資環(huán)境發(fā)生變化，信用危機(jī)和資金鏈斷裂的風(fēng)險將會在集團(tuán)和所有成員企業(yè)之間蔓延。

另一方面，實施資金集中管理后，成員企業(yè)原本對外部銀行的資金依賴逐步轉(zhuǎn)化為對集團(tuán)資金結(jié)算中心的資金依賴，集團(tuán)歸集的資金必然有一部分通過內(nèi)部借款的形式流向資金短缺的成員企業(yè)。與外部銀行相比，資金結(jié)算中心的信用管理機(jī)制和結(jié)算紀(jì)律相對薄弱，成員企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難后，往往發(fā)生內(nèi)部借款不能按期歸還的現(xiàn)象。為避免出現(xiàn)賬面減值，資金結(jié)算中心可能對成員企業(yè)內(nèi)部借款予以展期，這種做法表面上解決了貸款逾期的問題，但是資產(chǎn)損失風(fēng)險并未實質(zhì)上得到降低，而且由于集團(tuán)內(nèi)部可能存在著大量的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部資金借貸，一個成員企業(yè)的債務(wù)危機(jī)可能波及其他成員企業(yè)，甚至可能影響到整個集團(tuán)的償債能力。

2.2資金預(yù)算管控相對困難

在實施資金集中化之前，資金預(yù)算由集團(tuán)總部和各成員企業(yè)分別編制和組織實施，資金缺口通過外部融資解決，預(yù)算準(zhǔn)確性和過程相對容易控制。實施資金集中管理之后，如果成員企業(yè)預(yù)算外資金收入較大，致使資金結(jié)算中心出現(xiàn)大量預(yù)算外沉淀資金，將會影響資金集中的效果；如果成員企業(yè)預(yù)算外資金支出較大，將大大增加集團(tuán)流動資金周轉(zhuǎn)壓力，一旦資金支出超過了資金結(jié)算中心可調(diào)控存量資金，集團(tuán)總部不得不臨時增加外部融資，以滿足成員企業(yè)的資金需求。

2.3成員企業(yè)銀行融資產(chǎn)生困難

實施資金集中管理前，每個成員企業(yè)作為獨(dú)立法人對本企業(yè)的資金進(jìn)行管理，資金缺口通過銀行融資解決，與銀行保持著較好的合作關(guān)系。實施資金集中管理后，成員企業(yè)的存量資金向資金結(jié)算中心集中，資金缺口由資金結(jié)算中心進(jìn)行調(diào)劑，上述狀況必然導(dǎo)致與銀行合作業(yè)務(wù)的減少。一旦融資環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)融資額度受到限制，此時成員企業(yè)再啟動銀行融資，就會出現(xiàn)較大困難。

3完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

3.1完善集團(tuán)授權(quán)管理體系，有效落實主體責(zé)任

在資金由集團(tuán)公司集中管理的情況下，應(yīng)根據(jù)“責(zé)、權(quán)、利相一致”的原則，對母子公司間資金所有權(quán)、使用權(quán)、審批權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)進(jìn)行界定，建立并完善集團(tuán)資金授權(quán)體系。只有將集團(tuán)資金集中管理和成員企業(yè)資金自主管理相結(jié)合，才能提高資金配置效率，充分發(fā)揮資金效用。需要注意的是，對集團(tuán)的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展會產(chǎn)生重大影響的資金事項，其決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)。

3.2加強(qiáng)資金制度建設(shè)，完善內(nèi)控管理體系

一方面，應(yīng)加強(qiáng)資金制度建設(shè)，完善業(yè)務(wù)流程。從集團(tuán)公司層面，一是建立健全資金結(jié)算中心日常管理制度，嚴(yán)格審批程序，優(yōu)化控制流程；二是建立完善融資、擔(dān)保等專項管理制度，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)重大經(jīng)營活動；三是建立資金管理考核辦法，目的是加強(qiáng)成員企業(yè)資金管理工作，促進(jìn)資金運(yùn)用的安全、合理和高效益。從成員企業(yè)層面，應(yīng)在嚴(yán)格遵守集團(tuán)公司資金管理制度的基礎(chǔ)上，按照自身業(yè)務(wù)模式和管理需求建立相應(yīng)的資金管理制度。

另一方面，為了對資金風(fēng)險進(jìn)行全面的防范和控制，集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，在實踐中不斷加強(qiáng)風(fēng)險內(nèi)控管理。針對資金活動中的主要風(fēng)險，要準(zhǔn)確把握投資、籌資和日常營運(yùn)活動中的關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)，定期或不定期對成員企業(yè)開展資金管控情況專項檢查，分析和判斷缺陷事項可能造成的損失；根據(jù)分析判斷，提出若干處理風(fēng)險的方案，及時準(zhǔn)確地做出決策并付諸實施；對于風(fēng)險處理的過程和結(jié)果，要認(rèn)真、準(zhǔn)確地進(jìn)行檢查和評價，并將執(zhí)行效果真實反饋，以便隨時修正和調(diào)整。總之對資金風(fēng)險的管控活動應(yīng)貫穿于資金活動的各個環(huán)節(jié)，以保障資金的安全性、流動性和效益性。

3.3控制融資規(guī)模，保證償債能力

控制集團(tuán)融資規(guī)模體現(xiàn)在兩個層面：

一是控制集團(tuán)整體融資規(guī)模。這個層面的重點(diǎn)是控制整個集團(tuán)的外部融資規(guī)模，其計量應(yīng)以合并報表為基礎(chǔ)。一般而言，除了需考慮宏觀經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境之外，還應(yīng)考慮集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、成長階段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營風(fēng)險、盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)匹配度等各方面。

二是控制成員企業(yè)融資規(guī)模。這個層面的重點(diǎn)是控制內(nèi)部信貸規(guī)模。集團(tuán)資金結(jié)算中心對成員企業(yè)的內(nèi)部借款應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行審批管理，不得隨意放款，要做到既能支持成員企業(yè)的發(fā)展，又能保證資金的安全收回；放款后要監(jiān)督檢查成員企業(yè)的資金使用情況；發(fā)生逾期時不應(yīng)僅僅簡單給予展期，而是應(yīng)在充分分析逾期原因的基礎(chǔ)上，采取加收罰息、降低成員企業(yè)經(jīng)營層績效考核評分、增加扶持資金等不同措施，推動企業(yè)盡早歸逾期債務(wù)。

3.4加強(qiáng)資金預(yù)算管理，嚴(yán)格過程控制

在建立全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化資金預(yù)算管理。首先，編制資金預(yù)算時應(yīng)注意與集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致，做到企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和資金預(yù)算目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致；其次，編制資金預(yù)算時應(yīng)注意與運(yùn)營預(yù)算和資本預(yù)算保持一致，這不僅有助于提高資金預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，而且在資金預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的時候能幫助集團(tuán)管理者迅速分析偏差的產(chǎn)生原因，及時采取合適的應(yīng)對措施；再次，有預(yù)算編制而無預(yù)算控制，就難以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，實際管理中，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金管理要求和各成員企業(yè)實際經(jīng)營情況，要求各成員企業(yè)按期（周、旬、月、季度）上報細(xì)化的資金計劃和執(zhí)行結(jié)果，據(jù)此對各成員企業(yè)的資金活動進(jìn)行統(tǒng)籌安排、動態(tài)控制；最后，需要明確的一點(diǎn)是，一般在資金集中管理運(yùn)行成熟后，應(yīng)當(dāng)注意維護(hù)預(yù)算的剛性和維護(hù)性，但是過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性是一種錯誤的行為，一旦成員企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)將需調(diào)整的資金預(yù)算事項上報集團(tuán)預(yù)算管理部門，按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算。

3.5密切銀企合作，開展全面戰(zhàn)略合作

隨著資金的集中管理，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的資金管控力度迅速增強(qiáng)，與銀行的議價能力和談判空間也隨之增加。集團(tuán)總部應(yīng)從戰(zhàn)略合作的角度選擇若干家銀行開展合作，過程中應(yīng)充分考慮成員企業(yè)的融資需求和其他增值服務(wù)需求，爭取較高額度的集團(tuán)綜合授信和較高質(zhì)量的金融服務(wù)，幫助成員企業(yè)在出現(xiàn)資金缺口的時候，具備向銀行進(jìn)行融資的能力。另一方面，各成員企業(yè)也應(yīng)從促進(jìn)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營出發(fā)，在集團(tuán)管控許可的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮銀行的金融服務(wù)功能，比如通過銀行承兌、保函和信用證等金融產(chǎn)品將短期沉淀資金存放于合作銀行，以強(qiáng)化與合作銀行的日常業(yè)務(wù)聯(lián)系。

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