作為企業(yè)創(chuàng)始人，馬波為了讓公司規(guī)模走上一個新的臺階，決定為公司引入職業(yè)經(jīng)理人，借助經(jīng)理人職業(yè)的管理方式來尋求公司的突破，但最終卻遭到三位職業(yè)經(jīng)理人先后離去的窘境。問題究竟來自哪里？老板該如何與職業(yè)經(jīng)理人共處才能真正用好他們？

馬波是創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人，公司屬于電池行業(yè)，產(chǎn)品主要用于手機(jī)、PC和部分電動車等。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在16年過去了，馬波無論從身體到精神都感到越來越疲憊。近6年來，公司的營業(yè)額一直在4億元這個坎上徘徊，始終難以實(shí)現(xiàn)新的突破，馬波也因?yàn)槿諒?fù)一日、頭緒繁多的瑣事，平添了許多白發(fā)。

幾年前，馬波經(jīng)過深思熟慮加上幾位供應(yīng)商和客戶的建議，決定為公司引入職業(yè)經(jīng)理人，借助他們的管理方式來尋求公司的突破。

馬波引入的第一位職業(yè)經(jīng)理人叫李志，是馬波的師兄，既懂專業(yè)又值得信任，到公司擔(dān)任了副總經(jīng)理一職。剛進(jìn)入公司時李志很有熱情，給公司的質(zhì)量體系建設(shè)和工程部的圖紙規(guī)范帶來了質(zhì)的變化。但是半年之后，有關(guān)李志的風(fēng)言風(fēng)語開始傳入馬波的耳朵，包括他身為高管不自律，下屬有事需要他處理時時?？床坏饺擞埃恍h也頻頻借故缺席；態(tài)度懶散，工作敷衍，導(dǎo)致負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)效率低下；管理員工簡單粗暴，聽不進(jìn)任何不同的聲音等等。更為離譜的是，馬波發(fā)現(xiàn)，李志在辦公室沒事就玩網(wǎng)游，據(jù)說已經(jīng)是骨灰級玩家。

這些現(xiàn)象都大大出乎馬波的預(yù)料，這讓馬波意識到，此前對李志的了解并不深入。為了改變這些狀況，馬波在不同場合對李志進(jìn)行了旁敲側(cè)擊，但是李志始終都沒有回應(yīng)與改變。這種情形持續(xù)一年后，馬波不得不同李志攤牌，李志就此離開公司。

第二位職業(yè)經(jīng)理人沈園來自一家臺資大廠，在行業(yè)內(nèi)口碑非常好。經(jīng)過多次溝通，馬波感覺同沈園在理念上非常合拍，而沈園也想找一個新的職業(yè)歸屬，于是沈園投資了一部分錢，馬波給了他10%的股份，任命沈園為副總經(jīng)理。

在沈園的推動下，公司生產(chǎn)效率很快就有了顯著提升，馬波當(dāng)然很開心。但是，隨著時間的推移，在公司的經(jīng)營管理決策上。馬波發(fā)現(xiàn)與沈園越來越不合拍了，彼此的意見經(jīng)常不同，員工也開始在二者之間游走。馬波還聽到一些關(guān)于沈園架空老板，自以為是的說法。慢慢地，馬波對沈園的一些行為開始有了猜測。為了不讓這種猜疑破壞公司運(yùn)營，馬波增設(shè)了一位總經(jīng)理助理，以此來尋求決策行為更有利于公司發(fā)展，結(jié)果沈園卻因此辭職。

兩位職業(yè)經(jīng)理人都未能成功融入企業(yè)，馬波覺得是不是因?yàn)樗麄儗用嫣咭呀?jīng)不會在小公司做具體工作了。于是，馬波又從一家大公司引進(jìn)一位部門經(jīng)理王豐來擔(dān)任副總經(jīng)理。結(jié)果更令馬波沮喪，不到半年，王豐就辭職了。

三位職業(yè)經(jīng)理人陸續(xù)離開，令馬波不得不反思自己是不是有問題。但是馬波自認(rèn)為已經(jīng)給了職業(yè)經(jīng)理人足夠的權(quán)力和信任，他的問題究竟在哪兒呢？作為老板，馬波該如何與職業(yè)經(jīng)理共處，真正用好他們呢？

授權(quán)與管控同步而行

老板用不好職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)有很多因素，但其中最大的問題可能還是老板自己。

問題之一，老板提供的平臺與職業(yè)經(jīng)理不匹配。老板找來職業(yè)經(jīng)理人，存在一個關(guān)鍵的適合問題，如果平臺與職業(yè)經(jīng)理人匹配度不夠，就算加入了，最后的結(jié)果還是離開。

問題之二，老板提供的目標(biāo)不清晰。老板要在職業(yè)經(jīng)理人加入之前給他提供特別清晰的目標(biāo)：他來干什么？要完成的指標(biāo)是什么？進(jìn)入公司后要做多久、走多遠(yuǎn)？如果經(jīng)理人加入時老板給他交代了一部分工作他完成得很好，那就得緊接著為他提供清晰的、新的目標(biāo)，否則他就會松散下來，就像李志一樣。企業(yè)需要有一個良好的機(jī)制來促進(jìn)經(jīng)理人為自己制定目標(biāo)。

問題之三，職業(yè)經(jīng)理人與整個公司員工以及公司內(nèi)部是不是存在矛盾。馬波聽到很多風(fēng)言風(fēng)語，作為老板需要對此進(jìn)行理性的判斷，對經(jīng)理人也應(yīng)該有一個客觀的評估。如果因?yàn)轱L(fēng)言風(fēng)語讓經(jīng)理人感到對環(huán)境不適，即使老板不解雇他，他也會走人。

企業(yè)在不斷發(fā)展變化，在不同的發(fā)展階段需要的是不同的經(jīng)理人，要想引進(jìn)和留住他們，首先要解決定位問題。當(dāng)你的企業(yè)還是一座“小廟”就不要請來“大和尚”，引進(jìn)的經(jīng)理人層次一定要跟企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、組織構(gòu)架等相匹配，這樣才能和諧發(fā)展。

而對待職業(yè)經(jīng)理人，最好的辦法就是先了解他們的需求。老板不能只站在自己的角度思考問題，而是首先去了解經(jīng)理人的想法，知道他的底線之后再尋找一個平衡點(diǎn)。要用好職業(yè)經(jīng)理人，其關(guān)鍵是建立良好的機(jī)制，讓授權(quán)與管控同步而行。

跳一曲合拍的華爾茲

職業(yè)經(jīng)理人和老板因?yàn)椴町惗嗷ノ餐驗(yàn)椴町愊嗷ヅ懦馍踔练值罁P(yáng)鑣，他們的關(guān)系非常像在跳一曲華爾茲。老板與經(jīng)理人之間的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾逐漸浮出水面。其實(shí)，經(jīng)理人與老板之間的矛盾是一個必然的存在，這是由雙方的角色差異造成的，關(guān)鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同階段，不斷解決不同的矛盾，這就是經(jīng)理人與老板相處的關(guān)鍵所在。

老板一般都具有這樣的特質(zhì)：思維跳躍，有冒險精神，是資源的掌控者，能對企業(yè)的任何問題負(fù)責(zé)任。職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)包括：系統(tǒng)思考，善于預(yù)測和評估，是部分資源的掌控者，能對企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)的問題負(fù)責(zé)。由此可見，這兩類人從思考方式、行為方式，再到對資源、權(quán)限的使用都有非常大的差異。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如資產(chǎn)達(dá)到10億元左右的時候，老板和職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)會有所互換。

馬波與職業(yè)經(jīng)理人之間的問題，并非是簡單的價值觀問題，而是價值判斷的差異導(dǎo)致的信任危機(jī)。也就是說，大家價值觀大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，對某一件事情的看法與處理方式有著很大的差異，當(dāng)差異越來越大，最終導(dǎo)致了相互間的猜測以至于引發(fā)信任危機(jī)。

這一關(guān)鍵問題體現(xiàn)于企業(yè)中的現(xiàn)象大致有兩類：一類是對制度100%的執(zhí)行和打折扣的執(zhí)行。一般情況下，企業(yè)是老板一手打拼出來的，在制度層面他可能很隨意地更改一項(xiàng)制度，但是對于職業(yè)經(jīng)理人而言，公司的制度幾乎就是法律，是輕易不能變動的。另一類就是對權(quán)力分配的理解。這也是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾的點(diǎn)。很多時候，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是老板，對權(quán)力和權(quán)力分配的理解是需要磨合期的，需要職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的理解，也需要老板在對職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過程中、在運(yùn)營過程中逐步理解。endprint

如何解決職業(yè)經(jīng)理人與老板之間和諧共處的問題？在職業(yè)經(jīng)理人方面，首先要有職業(yè)能力，同時還要有相匹配的職業(yè)道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司機(jī)密等。其次要端正心態(tài)，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，不是救世主或改革大師，要學(xué)會追溯企業(yè)的成長和生存背景，而不是一來就指點(diǎn)江山，把之前企業(yè)的套路直接用在現(xiàn)在的企業(yè)身上；第三，要有一個清晰的定位。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人的第一客戶是老板，所以要先做好工作，不能讓老板滿意，就說明綜合能力不足。

在老板方面，要敢于把職業(yè)經(jīng)理人打造成企業(yè)的主人。當(dāng)經(jīng)理人與你價值觀相同、德才兼?zhèn)鋾r，要有心胸把他也變成企業(yè)的主人，比如通過期權(quán)、股權(quán)等方式。

在老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作中，經(jīng)理人要學(xué)會堅(jiān)持、理解和影響，老板要懂得包容和換位思考，雙方共同需要的是充分而坦誠的溝通，這樣就能破解所謂的猜測與誤解。

偉大的董事會造就偉大的公司

馬波的反思很單一也很狹窄，所以他的困惑是必然的，馬波應(yīng)該列出一個問題清單，來引導(dǎo)自己的思考和自我診斷。這個清單包括：為什么職業(yè)經(jīng)理人會發(fā)生變化？我眼里看到或者認(rèn)為的問題或原因是否是真正的問題或原因？如果我認(rèn)為的問題和原因是正確的，有什么可以證明或佐證？我如何思考和判斷才能找到真正的原因？我是否需要借助外力來幫助解決現(xiàn)在的問題？職業(yè)經(jīng)理人和老板的關(guān)系到底是什么？靠什么來維系老板與職業(yè)經(jīng)理人的正常關(guān)系？我如何與職業(yè)經(jīng)理人共處并建立信任？我如何激勵并約束職業(yè)經(jīng)理人？我如何真正留住并用好職業(yè)經(jīng)理人。

企業(yè)就像一座大廈，需要理念（使命和價值觀）以及治理機(jī)制作為根基，需要責(zé)、權(quán)、利三根支柱來支撐它的治理結(jié)構(gòu)及模式。從價值定位和理念層面看，李志擅長質(zhì)量管理和工程部管理，沈園擅長生產(chǎn)效率提高，說明馬波對于職業(yè)經(jīng)理人的定位和階段性使命不清晰。每個職業(yè)經(jīng)理人不可能包打全場，在特定的階段有他特定的使命。企業(yè)應(yīng)在職業(yè)經(jīng)理人來之前進(jìn)行溝通，明確定位和階段性使命并達(dá)成共識。

從責(zé)權(quán)利層面來看，雙方的責(zé)權(quán)利并不明確和規(guī)范。馬波認(rèn)為已經(jīng)給予了職業(yè)經(jīng)理人足夠的權(quán)力，但實(shí)際情況不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。責(zé)權(quán)利是老板與職業(yè)經(jīng)理人共處的支柱所在，必須明確雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系及矛盾化解機(jī)制，必須建立明確的權(quán)限管理機(jī)制，做到有效授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)權(quán)，必須結(jié)成一個同盟關(guān)系，做到利益共享，價值共創(chuàng)。

從治理構(gòu)架及模式層面看，創(chuàng)新公司只有馬波和職業(yè)經(jīng)理人之間的互動，是老板一人的單一治理構(gòu)架，而不是通過建立和完善董事會，對經(jīng)營層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)管。因此，馬波需要做的，是完善公司治理構(gòu)架，實(shí)現(xiàn)董事會的重要職能，如政策制定、戰(zhàn)略思考等。偉大的董事會造就偉大的公司。與此同時，該公司還要完善相關(guān)治理機(jī)制，比如職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入和退出機(jī)制、激勵和約束機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、動態(tài)機(jī)制、防范機(jī)制以及制衡機(jī)制等。endprint