龔 書

(成都市建工科學(xué)研究設(shè)計(jì)院，四川成都610057)

1 目標(biāo)管理的重要性

所謂目標(biāo)管理，就是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)［1］。一般而言，目標(biāo)管理中的目標(biāo)因?yàn)槭巧舷录壱黄鹬贫ǖ模３Ｊ菐в衅髽I(yè)的長遠(yuǎn)的宏觀的戰(zhàn)略性，但同時(shí)也有期限的有具體數(shù)字的針對每個(gè)人的目標(biāo)。對比傳統(tǒng)的目標(biāo)中“要提高效率”這種籠統(tǒng)而模糊的目標(biāo)，目標(biāo)管理中的目標(biāo)往往是類似于“每人要在每一個(gè)工作日里面完成x鋼筋的綁扎”。這種明確清晰的目標(biāo)就可以避免如圖1中傳統(tǒng)的信息失真的問題。而在目標(biāo)明確的條件下，工人容易對自己負(fù)責(zé)。工人對自己的效率負(fù)責(zé)，就意味著工程的進(jìn)度就有了保障，不會(huì)因?yàn)槿藶橥涎拥囊蛩卦斐刹荒馨磿r(shí)完工的情況。對進(jìn)度的控制是建筑項(xiàng)目管理中的重中之重，是“三控制一管理”里的重要組成部分。如果目標(biāo)制定的切合實(shí)際并且能達(dá)到對工人目標(biāo)激勵(lì)的作用，那么目標(biāo)管理不僅有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，還可以啟發(fā)工人的自覺，帶來良好的績效，同時(shí)還能使整個(gè)項(xiàng)目的管理表現(xiàn)出良好的整體性，提高組織的凝聚力，達(dá)到“上下同欲”的境界。

圖1 傳統(tǒng)目標(biāo)傳遞中信息失真

2 目標(biāo)管理在項(xiàng)目管理中容易遇到的問題

2.1 目標(biāo)制定不合理

目標(biāo)管理能否帶來良好的績效，最重要的一點(diǎn)是目標(biāo)的制定是否合理。換句話說，目標(biāo)管理成功與否的關(guān)鍵在于如何制定一個(gè)有效的目標(biāo)。一般來說，目標(biāo)的設(shè)置要遵循以下幾個(gè)原則:①個(gè)人的目標(biāo)是富有挑戰(zhàn)性的;②目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的;③目標(biāo)是可測量的。

因此目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)略高于正常水平的具體數(shù)值。如果目前地區(qū)工人每天綁扎鋼筋的重量在2 t為正常水平，那么在制定目標(biāo)的時(shí)候就應(yīng)該制定為2.1 t或者2.2 t。這個(gè)目標(biāo)如果制定得跟工人目前的水平一樣，對工人就沒有目標(biāo)激勵(lì)作用。但如果目標(biāo)設(shè)定的太高，比如目標(biāo)設(shè)定為每人每天綁扎4 t的話，工人會(huì)對這樣一個(gè)無法完成的任務(wù)產(chǎn)生畏難情緒，從而形成消極怠工行為，有的甚至?xí)扇〉钟|行為。一旦出現(xiàn)這種情況不僅沒有辦法為項(xiàng)目帶來進(jìn)度的加快，并且極有可能連原來的計(jì)劃中正常的進(jìn)度也會(huì)延遲。而如果目標(biāo)制定的時(shí)候沒有具體的數(shù)值，就非常容易出現(xiàn)如上面提到過的“信息失真”。

2.2 目標(biāo)制定過程缺乏溝通

中國深受儒家傳統(tǒng)文化的影響，人與人之間講究人情味，撇不下面子，尤其是下級對上級的時(shí)候，不能說出心里的真實(shí)想法，對于上級提出的預(yù)定目標(biāo)盲目遵從，既不說他能做什么，也不說他有什么困難。而管理者的頭腦里已經(jīng)有了一套對雇員的目標(biāo)，這些事先設(shè)想好了的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了管理者愿意接受的最低目標(biāo)。這樣定出的目標(biāo)往往只是上級的主觀愿望，而不是一個(gè)切實(shí)可行真正能具有激勵(lì)作用的目標(biāo)。因此雇員沒有真正參與決策，實(shí)際發(fā)生的參與，就成了一種偽參與(Pseudo－participation)，即是一種表面上的參與。

2.3 目標(biāo)管理系統(tǒng)沒有形成整體

一個(gè)完整的目標(biāo)管理系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)循環(huán)的過程。當(dāng)目標(biāo)一經(jīng)確定，所有員工都將個(gè)人利益和組織的利益緊密聯(lián)系在一起，并因此積極工作以期達(dá)到目標(biāo)。但當(dāng)目標(biāo)完成以后，如果對目標(biāo)完成情況評價(jià)不公平客觀，或者沒有及時(shí)給予事先定下的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷，勿庸置疑的打擊了對工作的積極性，降低了對達(dá)成目標(biāo)的期望。激勵(lì)在目標(biāo)管理中是應(yīng)該起到對努力工作的行為正強(qiáng)化的作用，它是目標(biāo)管理中總結(jié)性質(zhì)的步驟。激勵(lì)跟不上，整個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)就是形式主義，就是搞花架子。目前在我國建筑項(xiàng)目管理中，管理人員的素質(zhì)跟國外相比的確需要提高。某些個(gè)別的項(xiàng)目管理人員在目標(biāo)制定之初，對于雇員完成目標(biāo)的情況沒有做過一個(gè)比較客觀的預(yù)測，把獎(jiǎng)勵(lì)定得太高，到了最后，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法承受。

3 問題的解決辦法

3.1 目標(biāo)制定的合理化

在目標(biāo)管理中所制定的計(jì)劃目標(biāo)通過總結(jié)歸納一般有以下四個(gè)共同的要素:明確的目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效。在目標(biāo)制定的時(shí)候前面三個(gè)要素都應(yīng)該要重點(diǎn)注意，并且需要定下來的必須精簡扼要的提出來。目標(biāo)必須簡單明了，而且從傳統(tǒng)的、籠統(tǒng)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評價(jià)。在建筑項(xiàng)目管理當(dāng)中明確的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是:正確使用腳手架扣件，減小損耗率到7%;或者建立現(xiàn)場應(yīng)急工作小組，確保所有緊急事件在10 min內(nèi)開始著手處理。每個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)明確的完成期限，比如1 d、1周、1個(gè)月等等，根據(jù)任務(wù)不同有不同的完成時(shí)間。

3.2 改善溝通氛圍

溝通對于目標(biāo)管理而言是非常重要的，溝通自始至終貫通在整個(gè)過程中，任何一個(gè)步驟少了溝通都不能達(dá)到預(yù)期的期望結(jié)果(圖2)。為了讓雇員在決策中真正的參與進(jìn)來，能拋開傳統(tǒng)觀念帶來的顧忌，制定目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該擺正自己的態(tài)度，要給下屬一個(gè)可以發(fā)表看法的機(jī)會(huì)，不能將預(yù)定的目標(biāo)強(qiáng)加給下屬，否則這種管理就不能叫做目標(biāo)管理了。同時(shí)管理者需要對各項(xiàng)指標(biāo)都要心中有數(shù)，沒有專業(yè)知識(shí)，不了解建筑行業(yè)特點(diǎn)，不清楚施工技術(shù)和程序，不會(huì)經(jīng)營管理都是不行的。并且，還應(yīng)該對下屬的情況有一定的認(rèn)知，知道什么才是雇員想要的獎(jiǎng)勵(lì)，然后在目標(biāo)完成以后給與適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。而預(yù)定的獎(jiǎng)勵(lì)也是刺激工人在目標(biāo)設(shè)定過程中發(fā)表看法的另一個(gè)重要原因，如果這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是工人非常想達(dá)到的，勢必在制定目標(biāo)的過程中他也會(huì)盡力配合管理者把目標(biāo)定得更切合實(shí)際，在這個(gè)配合過程中雇員也就會(huì)積極的參與到溝通中來，也就是說真正的參與了決策。

圖2 溝通在整個(gè)目標(biāo)管理中的作用

但是如果像表1所示，對工人的需求不了解就很難達(dá)到最佳的目標(biāo)管理績效［4］。

表1 工人們想要從工作中得到什么

3.3 形成完整的目標(biāo)系統(tǒng)

所謂完整的目標(biāo)系統(tǒng)一定是既要有目標(biāo)也有激勵(lì)的一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)。也就是說當(dāng)工人同上級制定了目標(biāo)以后，努力工作完成任務(wù)，當(dāng)任務(wù)一旦被完成，那么在制定目標(biāo)同時(shí)也定了的激勵(lì)也要及時(shí)跟上，這樣才能刺激工人制定新一輪的目標(biāo)，并以此循環(huán)下去形成螺旋式的提高。如果完成目標(biāo)，激勵(lì)卻遲遲不能兌現(xiàn)，那么管理者的誠信就大打折扣，即使以后獎(jiǎng)勵(lì)給的再高也不能調(diào)動(dòng)工人的積極性。所以建筑管理中最忌諱的是:項(xiàng)目經(jīng)理或其他管理人員一時(shí)興起許下諾言“你完成XXXX就給你XXX”，而最后又食言。當(dāng)然也不能只有激勵(lì)而沒有目標(biāo)，每完成一個(gè)目標(biāo)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)以后，就應(yīng)該制定新的目標(biāo)，如果目標(biāo)不更新，幾次之后工人就把獎(jiǎng)勵(lì)部分看做是自己應(yīng)得的部分，從而失去對目標(biāo)的激情。

［1］徐國華，張德，趙平.管理學(xué)［M］.北京:清華大學(xué)出版社，1998

［2］斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社，1996

［3］彼得·德魯克.管理的實(shí)踐［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006

［4］余凱成.組織行為學(xué)［M］.大連理工大學(xué)出版社，2002

［5］王治軍，耿莉萍.基于目標(biāo)管理的企業(yè)員工績效管理研究［J］.價(jià)值工程，2006，(12)