韓俊儀

“一個(gè)企業(yè)做多大不重要，重要的是它的內(nèi)部機(jī)制能否健康地運(yùn)轉(zhuǎn)，它能存活多久。”當(dāng)很多人還在用“大”來(lái)衡量一個(gè)代理企業(yè)的實(shí)力時(shí)，安徽合肥博愛(ài)美容顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱為博愛(ài)）創(chuàng)始人劉峰已經(jīng)開(kāi)始用“精”、“強(qiáng)”、“健康”這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)的前景了。

在劉峰的帶領(lǐng)下，博愛(ài)連續(xù)幾年蟬聯(lián)歐詩(shī)漫及美素全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)回款第一、卡姿蘭全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)回款第三。此外，憑借高超的執(zhí)行力，與必美道具合作還不到一年，博愛(ài)便在安徽地區(qū)完成了800多家合作網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)工作，給到必美的回款數(shù)據(jù)也已經(jīng)位列全國(guó)前五。

事實(shí)上，無(wú)論是從代理品牌、回款額、執(zhí)行力，還是內(nèi)部人才孵化機(jī)制、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制及服務(wù)機(jī)制來(lái)看，博愛(ài)都算得上是名副其實(shí)的求精求強(qiáng)的代理企業(yè)。

創(chuàng)造一個(gè)讓員工成為主人公的機(jī)制

“企業(yè)都在說(shuō)員工要有主人公意識(shí)，但老板有沒(méi)有創(chuàng)造一個(gè)機(jī)制，讓員工成為主人公，這點(diǎn)很重要?！睘榱思ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能和斗志，利用好代理商唯一的有形資源，劉峰從五年前便開(kāi)始在公司內(nèi)部實(shí)施中高層年薪制，由專人操作不同的代理品牌，以此給予每個(gè)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立的施展平臺(tái)。這種被其稱為崗位分紅的綁架式考核機(jī)制，如今已經(jīng)在博愛(ài)公司大面積復(fù)制開(kāi)來(lái)。

·品牌操作獨(dú)立化

根據(jù)合作品牌的產(chǎn)值及類別，博愛(ài)在公司下設(shè)了18～19個(gè)品牌銷(xiāo)售總監(jiān)，并依據(jù)區(qū)域的大小和產(chǎn)值的區(qū)別，在銷(xiāo)售總監(jiān)下設(shè)不等人次的項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)某一個(gè)品牌在某一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)推廣與服務(wù)，這其中包括與廠家、門(mén)店的對(duì)接，所在區(qū)域銷(xiāo)售指標(biāo)的制訂，所在小分隊(duì)的賬目管理等各項(xiàng)瑣碎的工作。

上游廠家的回款指標(biāo)下達(dá)后，每年11月份劉峰會(huì)召集公司高層一起開(kāi)會(huì)，將往年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)做一個(gè)對(duì)比分析，同時(shí)制訂來(lái)年的全年業(yè)務(wù)計(jì)劃。比如，若某個(gè)廠家給博愛(ài)制定的年回款指標(biāo)是1000萬(wàn)元，劉峰就會(huì)將這個(gè)指標(biāo)傳達(dá)給銷(xiāo)售總監(jiān)，銷(xiāo)售總監(jiān)接受指令后，組織部門(mén)成員召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，以制訂更詳細(xì)周全的全年推廣方案。以此類推，復(fù)制到每個(gè)品牌所在的小分隊(duì)。

具體的考核機(jī)制是，銷(xiāo)售總監(jiān)按照區(qū)域消費(fèi)潛力，將1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售指標(biāo)分別劃分給A、B、C三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，A的回款任務(wù)是400萬(wàn)元，B與C每人300萬(wàn)元。任務(wù)下達(dá)后，A、B、C除了按照公司要求帶領(lǐng)各自的小分隊(duì)嚴(yán)格執(zhí)行廠家的活動(dòng)方案外，還可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)策劃一些特別的主題活動(dòng)，配合門(mén)店執(zhí)行。以上所有的推廣工作需要項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)區(qū)域銷(xiāo)售指標(biāo)制訂一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃表。到了年終，如果項(xiàng)目經(jīng)理超額完成了任務(wù)指標(biāo)，公司就會(huì)按照一定的分紅比例，將其超額部分換算成實(shí)際的年薪獎(jiǎng)勵(lì)。比如，如果A項(xiàng)目小組的年回款額達(dá)到了500萬(wàn)，年投入費(fèi)用是100萬(wàn)，那么這個(gè)小組的利潤(rùn)指標(biāo)就是400萬(wàn)，年終時(shí)，A就能從這400萬(wàn)中拿到一定比例的分紅。

此種機(jī)制的好處在于能無(wú)限量激發(fā)每個(gè)品牌分隊(duì)的潛能，由于每個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理的年終分紅，與所負(fù)責(zé)的品牌及區(qū)域的整體銷(xiāo)售達(dá)成額、平均毛利率等考核指標(biāo)直接掛鉤，因此他們會(huì)鉚足了勁兒拼業(yè)績(jī)，將利潤(rùn)指標(biāo)最大化。

不過(guò)，相比品牌承包制，這些獨(dú)立品牌操作團(tuán)隊(duì)的自由性并沒(méi)有那么強(qiáng)。劉峰稱，為了避免銷(xiāo)售總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行年度生意計(jì)劃時(shí)刻意縮減投入成本，公司會(huì)不定期地監(jiān)督其工作，并強(qiáng)制要求每個(gè)部門(mén)根據(jù)實(shí)際需求投入相應(yīng)的推廣費(fèi)用，以此確保博愛(ài)在終端的最佳口碑。除此之外，公司也會(huì)對(duì)一線基層員工的薪資水平進(jìn)行一定程度的把控，以防止部門(mén)之間薪資待遇差距過(guò)大。

·人才模塊復(fù)制化

據(jù)劉峰透露，每年中高層的分紅總額占到了公司全年純利相當(dāng)大的比例。隨著博愛(ài)接手的品牌越來(lái)越多，劉峰便迅速將此種崗位分紅機(jī)制復(fù)制開(kāi)來(lái)。一旦有新品牌進(jìn)入，他會(huì)在第一時(shí)間篩選合適的人組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)新品牌的全年操盤(pán)，如此一來(lái)，便為更多的團(tuán)隊(duì)成員提供了晉升機(jī)會(huì)。

以項(xiàng)目經(jīng)理為例。一般而言，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的培育周期大概是3年。如果某個(gè)一線員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，在有效期限內(nèi)為所在的項(xiàng)目組創(chuàng)造了很大的產(chǎn)值，公司引進(jìn)了新品牌后，他就極有可能被提拔為新品牌的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)該品牌在安徽省某個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)推廣。再往上走，如果在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理期間，他表現(xiàn)得極為優(yōu)秀，不出三四年，就有機(jī)會(huì)晉升為品牌銷(xiāo)售總監(jiān)。

從一線員工到項(xiàng)目經(jīng)理，再到銷(xiāo)售總監(jiān)，直至渠道總監(jiān)這樣的核心管理層，構(gòu)成了博愛(ài)的基本人才晉升梯隊(duì)。在劉峰看來(lái)，博愛(ài)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人才模塊復(fù)制化，只要有新的品牌進(jìn)入，這個(gè)人才梯隊(duì)便可以被無(wú)限地復(fù)制，而新人進(jìn)來(lái)，博愛(ài)也可以為他們提供一個(gè)公平的晉升空間。

分品牌獨(dú)立操作，不僅有利于公司的內(nèi)部管理，更有利于各個(gè)合作品牌在博愛(ài)的獨(dú)立發(fā)展與創(chuàng)收。表面上看，這種先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制與晉升機(jī)制是讓員工感受到了當(dāng)家做主的情懷，但實(shí)際上卻是促使劉峰把企業(yè)做精做強(qiáng)的最好利器。

小品類打包經(jīng)營(yíng)成就中島區(qū)

在引入璦露德瑪、優(yōu)妮蒂（香水）、極上、珀薇、尚朵、皓齒健、滋源等品類品牌后，博愛(ài)將其之前不斷摸索試行的“小品類打包經(jīng)營(yíng)”付諸于實(shí)踐，于今年7月份正式組建由15人組成的品類管理部。

品類管理部成立后，恰好與博愛(ài)目前正在推進(jìn)的必美道具形成優(yōu)勢(shì)組合。劉峰透露，由于必美道具今年也在向終端傳達(dá)品類管理、品類店鋪的理念，所以一般經(jīng)必美道具改造的店鋪無(wú)疑會(huì)配合陳列道具的需求，加強(qiáng)中島區(qū)的鋪貨與搭建，而此時(shí)，品類管理部便可以發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，為店鋪提供成套的產(chǎn)品組合。對(duì)于一些中島區(qū)完全缺位的店鋪，博愛(ài)可以將麾下品類品牌進(jìn)行組合打包推送給門(mén)店，而對(duì)于一些已經(jīng)搭建中島區(qū)的店鋪，博愛(ài)則可以根據(jù)其需求為門(mén)店補(bǔ)充一些缺失的品類。

這種將中島區(qū)打包銷(xiāo)售的方式暫時(shí)并沒(méi)有為博愛(ài)帶來(lái)突破性的貢獻(xiàn)，相反，由于品類管理部剛剛成立，劉峰在這個(gè)項(xiàng)目上已投入了相當(dāng)大的人員費(fèi)用。但他對(duì)于此次調(diào)整胸有成竹，在其看來(lái)，化妝品專營(yíng)店的背柜區(qū)基本已經(jīng)定型，背柜區(qū)所能創(chuàng)造的門(mén)店價(jià)值已經(jīng)飽和，而中島區(qū)由于沒(méi)有得到店老板的重視，還處于比較混亂的狀態(tài)，因此有絕對(duì)的上升潛力。他預(yù)測(cè)，在不久的將來(lái)，中島區(qū)能為專營(yíng)店創(chuàng)造30%的生意份額，鑒于此，小品類的打包經(jīng)營(yíng)依然是博愛(ài)未來(lái)三年內(nèi)重點(diǎn)打造的項(xiàng)目。

新推聯(lián)合生意計(jì)劃升級(jí)服務(wù)

“服務(wù)不是別人對(duì)你的要求，而是一種自我要求?！眲⒎逭J(rèn)為，代理商之間的比拼就是硬件和軟件的相互較量，從前，作為硬件資源的代理品牌是代理商的第一籌碼，但現(xiàn)在或今后，軟件資源即服務(wù)質(zhì)量將會(huì)起到至關(guān)重要的作用。

劉峰把代理商定位為服務(wù)商，為提高博愛(ài)在終端的服務(wù)水平，最近博愛(ài)內(nèi)部出臺(tái)了一項(xiàng)“聯(lián)合生意計(jì)劃”，旨在建立一套完整的客戶支持與服務(wù)體系，其具體包括配合門(mén)店制定各項(xiàng)銷(xiāo)售指標(biāo)，安排美導(dǎo)下店培訓(xùn)，共同策劃年度、月度主題活動(dòng)，進(jìn)行助銷(xiāo)物料管理、消費(fèi)者反饋管理等內(nèi)容，相當(dāng)于是博愛(ài)根據(jù)門(mén)店的實(shí)際情況制訂的一份全年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

“代理商不要只關(guān)注潮流或者一些行業(yè)趨勢(shì)，更要關(guān)注并狠抓企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的一些細(xì)節(jié)?！眲⒎灞硎?，服務(wù)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)的最佳體現(xiàn)，隨著“小品類打包經(jīng)營(yíng)”與“聯(lián)合生意計(jì)劃”的推進(jìn)，博愛(ài)將進(jìn)入真正的服務(wù)元年。

自2006年從專業(yè)線轉(zhuǎn)型到日化線以后，博愛(ài)憑借卡姿蘭、歐詩(shī)漫、佰草集、美素等本土強(qiáng)勢(shì)品牌，以及有效的品牌管理機(jī)制，成長(zhǎng)為安徽地區(qū)專營(yíng)店渠道數(shù)一數(shù)二的代理商，但在百貨及KA渠道，博愛(ài)不占任何優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于劉峰來(lái)說(shuō)，時(shí)刻關(guān)注渠道的變革方向，適時(shí)地試水新渠道顯得尤為迫切。他告訴記者，眼下微渠道（指微信營(yíng)銷(xiāo)）就是一個(gè)方向，博愛(ài)不排除將來(lái)會(huì)以某種方式跟進(jìn)。

對(duì)于最近代理商圈內(nèi)發(fā)生的多起并購(gòu)事件，劉峰認(rèn)為也是渠道變革的一種表現(xiàn)。在其看來(lái)，一些省級(jí)代理商將企業(yè)的部分股權(quán)出售給深圳怡亞通，本身是一種資源攔截，能為自身和零售客戶爭(zhēng)取到更多的利益。他不否認(rèn)，這種跨行業(yè)的整合行為對(duì)于當(dāng)下的代理商來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一種出路，一種新的生存方式，但也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，由于大部分被整合的代理商是出于對(duì)資本的需求才將企業(yè)出售給怡亞通，所以，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)料將來(lái)能否規(guī)避被資本綁架的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于那些愿意把企業(yè)“賣(mài)”給上市公司的代理商而言，他們出售股份的目的是什么，為了做大企業(yè)規(guī)模，還是促進(jìn)內(nèi)部更加健康地運(yùn)轉(zhuǎn)？劉峰認(rèn)為，這是大我與小我之間的博弈結(jié)果。很顯然，他似乎不太能接受這種整合方式。

“代理商應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，每一步應(yīng)該如何走，需要根據(jù)企業(yè)自身的定位和需求來(lái)判斷?！绷牡阶詈?，劉峰又補(bǔ)充了這一句話。對(duì)于自身，他已經(jīng)有了很明確的目標(biāo)：“博愛(ài)2014年的回款額要在去年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)25%-30%左右，只能控制在這個(gè)區(qū)間?！?