楊玉偉 宋新新

摘 要：隨著房地產(chǎn)市場的逐步規(guī)范化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全過程成本管理體系也逐步規(guī)范化和精細(xì)化，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展，保證項目成本管理的可控性。全過程成本管理體系包括目標(biāo)成本、動態(tài)成本及成本后評估管理等三個重要方面，其中動態(tài)成本的管控難度和規(guī)范化又是重中之重，它決定了項目成本能否按照既定的成本目標(biāo)執(zhí)行落地，但實際管理過程中容易出現(xiàn)成本失控，因此文章重點(diǎn)論述工程動態(tài)成本的管控要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：動態(tài)成本；全過程成本管理；科目體系；目標(biāo)成本

1 動態(tài)成本的精細(xì)化管控的前提

1.1 建立完善的成本管理科目體系

科目體系的建立不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀而定。完善的成本管理科目體系應(yīng)包含以下兩大一級科目：開發(fā)成本及開發(fā)費(fèi)用。開發(fā)成本下的二級科目包含土地成本、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)及開發(fā)間接費(fèi)；開發(fā)費(fèi)用下的二級科目包含財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用。三級及三級以下的成本科目，可根據(jù)企業(yè)自身具體管理現(xiàn)狀詳細(xì)制定。

1.2 根據(jù)科目體系制定目標(biāo)成本

按房地產(chǎn)項目開發(fā)節(jié)奏劃分，目標(biāo)成本可分為可研階段、土地摘牌階段及擴(kuò)初設(shè)計階段三個版本，擴(kuò)初階段的目標(biāo)成本可作為執(zhí)行版的目標(biāo)成本。企業(yè)也可根據(jù)自身開發(fā)節(jié)奏，制定施工圖階段的目標(biāo)成本作為執(zhí)行版目標(biāo)成本。

1.3 合約規(guī)劃體系

合約規(guī)劃體系是在建立科目體系之后，為實現(xiàn)更為精細(xì)化的成本管控，結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀而建立的合約分判，將成本科目分判落地為預(yù)計的規(guī)劃合約。但合約規(guī)劃體系不是工程動態(tài)成本管控的必要前提。建立完善的成本管理科目體系及制定出執(zhí)行版目標(biāo)成本后，便進(jìn)入動態(tài)成本管理階段。

2 動態(tài)成本的概念及意義

2.1 動態(tài)成本的概念

動態(tài)成本是在項目實施過程中的某一時間節(jié)點(diǎn)上的預(yù)計項目全成本，而非在此時間節(jié)點(diǎn)上的已發(fā)生成本。雖然項目動態(tài)成本會隨著項目開發(fā)的推進(jìn)而變化，但“動態(tài)”的重點(diǎn)是體現(xiàn)在時間上，而非成本本身數(shù)值上的動態(tài)。

2.2 動態(tài)成本的意義

動態(tài)成本作為項目實施過程中的某一時間節(jié)點(diǎn)上的預(yù)計項目全成本，是用以與目標(biāo)成本進(jìn)行比對，同時比對不同時點(diǎn)上的動態(tài)成本，而后進(jìn)行分析，研究動態(tài)成本與目標(biāo)成本、不同時點(diǎn)動態(tài)成本之間產(chǎn)生差異的原因，及時規(guī)避成本超支風(fēng)險，使得項目目標(biāo)成本始終處于可控狀態(tài)，并能按既定目標(biāo)落地，不超支。

3 動態(tài)成本管控要點(diǎn)

3.1 目標(biāo)成本編制全面不漏項

目標(biāo)成本是否全面、可行，是動態(tài)成本管控是否有效的基礎(chǔ)。如果在項目實施過程中，通過動態(tài)成本的跟蹤發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本有缺項漏項，有兩種處理方式：

第一、無論是設(shè)計成果、施工方案的不足還是目標(biāo)成本編制本身出現(xiàn)問題，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺項漏項，對目標(biāo)成本影響較大，則應(yīng)第一時間修正目標(biāo)成本，以保證動態(tài)成本比對的基礎(chǔ)合理有效。

第二、項目全成本的構(gòu)成科目通?？蛇_(dá)到200條左右，因此目標(biāo)成本很難做到百分之百的全面，因此應(yīng)在一級科目（開發(fā)成本）下設(shè)置“不可預(yù)見費(fèi)”作為開發(fā)成本下的二級科目，以解決對目標(biāo)成本影響較小的缺項漏項的成本歸口問題。不可預(yù)見費(fèi)的設(shè)置因企業(yè)的管控能力差異而異，通常不應(yīng)超過開發(fā)成本的5%，以1%～3%為宜。企業(yè)應(yīng)隨著項目推進(jìn)及時總結(jié)，不斷完成成本科目的設(shè)置，以減少目標(biāo)成本編制缺項漏項的原因產(chǎn)生的成本占不可預(yù)見費(fèi)的比例。

3.2 主動優(yōu)化成本

執(zhí)行版目標(biāo)成本確定后，容易出現(xiàn)的問題是，成本管控者被動等待動態(tài)成本因各種原因產(chǎn)生對成本管控不利變化。因此主動優(yōu)化成本就顯得尤為重要。成本管控者（開發(fā)部門、設(shè)計部門、成本合約部門、工程部門、營銷部門、財務(wù)部門等）定期（可以以月度為周期）回顧成本，主動發(fā)現(xiàn)問題。一旦發(fā)生的對成本有積極作用的較大額度的優(yōu)化，應(yīng)及時調(diào)整目標(biāo)成本。

3.3 已發(fā)生成本的及時歸集

在實際成本管控過程中，無論是跨區(qū)域的大型開發(fā)企業(yè)，還是地域性的中小型企業(yè)，都存在成本游離的問題。即部分已發(fā)生成本因為種種原因沒有及時歸集到成本管理體系表單或者成本管理ERP系統(tǒng)的對應(yīng)成本科目中，使得動態(tài)成本不能客觀、真實的反映成本現(xiàn)狀。發(fā)生這種情況的原因主要有以下幾類：

（1）設(shè)計變更、工程簽證等經(jīng)濟(jì)性文件沒有及時審批并歸集。

（2）邊出圖邊施工導(dǎo)致成本難以預(yù)計。

（3）成本管理人員沒有將已簽訂合同或已審批的經(jīng)濟(jì)性文件及時歸集。

由以上原因帶來的成本歸集不及時導(dǎo)致動態(tài)成本失準(zhǔn)的問題，結(jié)合實際管理經(jīng)驗，可以通過定制ERP成本管理系統(tǒng)（非OA系統(tǒng)）的方式得到很大程度的解決。根據(jù)企業(yè)自身情況，在系統(tǒng)內(nèi)建立成本科目體系、合約規(guī)劃體系、工作流審批體系以及報表體系，合同、補(bǔ)充協(xié)議、非合同性成本、簽證、設(shè)計變更等，審批完成后成本自動歸集。定制ERP系統(tǒng)的整個過程要在管理咨詢、軟件購買、實施推廣、服務(wù)器等方面上花費(fèi)一定費(fèi)用，也可以通過表格、文字、流程等輔助形式，自己建立一套相對完善的線下管理體系，但這種脫離咨詢公司的線下管理方式，在體系建立和執(zhí)行上，對管理人員的要求相對更高。另外，如非十分必要，忌“三邊”工程。

3.4 設(shè)計變更、工程簽證的管控

在3.3中提到的設(shè)計變更、簽證等經(jīng)濟(jì)型文件的審批不及時造成動態(tài)成本失準(zhǔn)，ERP是解決方法之一，但歸根結(jié)底，需要工程和成本管理人員的高度執(zhí)行力。根據(jù)實際管理經(jīng)驗，設(shè)計變更、簽證的“一單一算，一月一清”是基本可以實現(xiàn)的。通常情況下，除特殊情況外（塌方、管線漏水漏氣、重點(diǎn)關(guān)鍵線路上對工期有重大影響的變更等），5～10個工作日內(nèi)，基本可以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性文件的“先洽后施工”，至少可以實現(xiàn)“邊洽邊施工”，工程結(jié)算時，除特殊情況外，未及時審批的經(jīng)濟(jì)性文件不予受理（可在工程合同中對此加以約定，以避免糾紛）。設(shè)計變更、簽證的“一單一算，一月一清”，對于工程管理人員會存在一定抗性，因此執(zhí)行力尤為重要，對于設(shè)計變更、簽證管理的執(zhí)行力要求不是機(jī)械的、硬性的，而是對成本管控起著舉足輕重作用的。

3.5 建立具有可操作性的預(yù)警機(jī)制

動態(tài)成本在目標(biāo)成本之下5%的范圍內(nèi)波動最為理想，一旦超支，若不能及時預(yù)警并消化超支成本，動態(tài)成本的管理就失去其意義了。結(jié)合成本管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部門定期通過成本系統(tǒng)回顧會議的形式，回顧當(dāng)月成本變化、預(yù)判之后一段時期內(nèi)（例如每月回顧，滾動三個月）即將發(fā)生的成本及合約規(guī)劃，及時發(fā)現(xiàn)成本超支的可能性，及時預(yù)警。預(yù)警的意義更多體現(xiàn)在成本超支未發(fā)生時，此時對超支成本的處理效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本已經(jīng)超支后的預(yù)警。

動態(tài)成本的有效管控，不是一蹴而就的，也不是非此即彼的，同樣的體系，在甲企業(yè)推廣需要一年，乙企業(yè)可能需要兩年；同樣的管理方式，A企業(yè)可以有效管控，B企業(yè)亦或無法推行，因此成本的有效管控，需要管理者的高度的執(zhí)行力、適合企業(yè)自身情況的管理體系、經(jīng)驗和方法的不斷的積累優(yōu)化等多方面的平衡。