勝利油田東勝公司 張殿鋒

石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)管理及控制策略

勝利油田東勝公司 張殿鋒

一、引言

跨國并購風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)影響企業(yè)跨國兼并收購活動(dòng)的各種不確定性因素進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，并采取應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控措施將其影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程。石油天然氣是重要的戰(zhàn)略資源，關(guān)系我國國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健增長(zhǎng)和社會(huì)和諧發(fā)展。而我國國內(nèi)油氣資源供求矛盾日益加劇。石油企業(yè)通過并購國外油氣資源并實(shí)施跨國經(jīng)營，是解決我國油氣資源困局，保障國家經(jīng)濟(jì)安全的重要手段。我國石油企業(yè)實(shí)施跨國并購戰(zhàn)略，有利于我國石油企業(yè)融入全球化浪潮，降低企業(yè)全球化運(yùn)營成本，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于石油企業(yè)所掌控的油氣資源在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張，增強(qiáng)企業(yè)成長(zhǎng)潛力，增進(jìn)企業(yè)績(jī)效；有利于增加我國海外資源儲(chǔ)備量，提升我國能源安全水平。但是我國石油企業(yè)在實(shí)施跨國并購的過程中，持續(xù)經(jīng)受諸如政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、跨文化風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等諸多風(fēng)險(xiǎn)因素的干擾。例如，2002年俄國杜馬通過立法議案逼迫中國石油退出俄羅斯斯拉夫石油公司拍賣程序；2005年因雪佛龍污蔑中海油并購優(yōu)尼科公司的行為受中國政府主導(dǎo)，美國參議院迫使中海油退出并購競(jìng)標(biāo)。因此，當(dāng)前石油企業(yè)有必要分析影響石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效的問題及其根源，并據(jù)此給出石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效的有效策略，以降低我國石油企業(yè)并購操作風(fēng)險(xiǎn)和并購后期的資源整合風(fēng)險(xiǎn)。

二、石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

（一）石油企業(yè)跨國并購政治風(fēng)險(xiǎn)管理問題 石油企業(yè)跨國并購政治風(fēng)險(xiǎn)系指政府行為導(dǎo)致跨國并購活動(dòng)的不確定性，并由此影響企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)營和收益率水平。石油是戰(zhàn)略資源，石油企業(yè)跨國并購中的政治風(fēng)險(xiǎn)是決定其并購成敗的首要因素。石油企業(yè)跨國并購涉及兩個(gè)國家的法律或國際法，特別是受到并購對(duì)象所在國的嚴(yán)格政治審查。政治風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及投資東道國的政治體制、政權(quán)的穩(wěn)定性及一定時(shí)期內(nèi)政府的政策等。政治風(fēng)險(xiǎn)很少情況下表現(xiàn)為東道國政府直白地驅(qū)趕并購方企業(yè)，而更多以委婉形式表現(xiàn)出來，其主要特點(diǎn)如下：一是東道國政府對(duì)石油企業(yè)跨國并購設(shè)置政治障礙。主要原因是東道國擔(dān)心本國戰(zhàn)略資源被外國掌握，從而控制本國經(jīng)濟(jì)命脈，進(jìn)而危害本國能源安全乃至國家安全。另外，部分國家基于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的分歧，遏制其所認(rèn)定的敵對(duì)國家對(duì)本國戰(zhàn)略能源行業(yè)的投資。二是全球化條件下的各國法律系統(tǒng)存在內(nèi)在矛盾沖突，以及以發(fā)展中國家為主的各國法律體系中內(nèi)涵的法律系統(tǒng)腐敗給投資者造成巨大損失。鑒于我國的石油企業(yè)的投資和并購對(duì)象多在發(fā)展中國家或轉(zhuǎn)型國家，故其面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)敞口更大。三是民主化浪潮下各國政府從集權(quán)管理體制下轉(zhuǎn)型為權(quán)力分散的民主管理體制，地方政府權(quán)力獲得強(qiáng)化并亟需通過介入跨國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來展現(xiàn)其權(quán)威。這使得石油企業(yè)在與投資對(duì)象國的中央政府談妥投資的條件下，仍無法有效在地方政府管轄地實(shí)施并購計(jì)劃。四是欠發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的地方保護(hù)主義日漸盛行，地方特殊利益集團(tuán)利用并放大并購方與地方利益集團(tuán)之間的局部有限利益沖突來打壓外部并購方企業(yè)。五是民粹主義盛行的今日世界政局動(dòng)蕩，導(dǎo)致各國執(zhí)政黨及政府首腦的頻繁變動(dòng)。這使得前任政府的承諾無法有效兌現(xiàn)，加大石油企業(yè)跨國并購活動(dòng)的政治風(fēng)險(xiǎn)。

（二）石油企業(yè)跨國并購金融風(fēng)險(xiǎn)管理問題 具體有：一是石油企業(yè)跨國并購面臨著資金籌措風(fēng)險(xiǎn)。石油企業(yè)跨國并購資金的募集主要用于支持企業(yè)達(dá)成并購目標(biāo)所需資金及并購后期的目標(biāo)公司正常運(yùn)營所需資金。資金募集是石油企業(yè)并購活動(dòng)成敗的關(guān)鍵，其具體的風(fēng)險(xiǎn)因素又可分解為籌資模式風(fēng)險(xiǎn)、籌資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、籌資時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、籌資者風(fēng)險(xiǎn)偏好等內(nèi)容。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)管理，通過客觀評(píng)估自身籌資能力并將籌資能力與投資所需資金相匹配，以確保企業(yè)的并購資金供給足以支撐并購活動(dòng)及后續(xù)經(jīng)營活動(dòng)所需的流動(dòng)性。二是石油企業(yè)跨國并購面臨著資金支付風(fēng)險(xiǎn)，以及由此引致的資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。石油企業(yè)跨國并購活動(dòng)要求企業(yè)以指定的支付手段來購買國外企業(yè)的全部資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份。石油企業(yè)并購資金數(shù)額巨大，例如中石油收購新加坡石油公司耗資1 0.2億美元，?？松臼召徝梨谑凸緞t耗資738.5億美元。巨額并購資金的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致石油企業(yè)流動(dòng)資金緊張，增加企業(yè)負(fù)債率水平，降低企業(yè)資金鏈安全水平。若石油企業(yè)的并購活動(dòng)后期的資源整合不利，將增加企業(yè)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。鑒于影響跨國并購活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)因素繁雜，而跨國并購交易過程中的信息不對(duì)稱性風(fēng)險(xiǎn)突出，再加之交易金額巨大，交割時(shí)間集中，以及并購中介機(jī)構(gòu)與并購方企業(yè)的利益不一致性，顯著增加并購金融風(fēng)險(xiǎn)。

（三）石油企業(yè)跨國并購運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理問題 石油企業(yè)在跨國并購運(yùn)作過程中面臨如下風(fēng)險(xiǎn)管理問題：一是石油企業(yè)跨國圍繞以并購價(jià)格為核心的并購條件的談判事關(guān)并購活動(dòng)成敗。鑒于并購市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性，并購方企業(yè)難以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購價(jià)值給出精準(zhǔn)評(píng)估以確保其與并購價(jià)格相一致。這是由于目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系不夠透明，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中的灰色信息空間較大，從而增加并購價(jià)值評(píng)估效能。再者，多數(shù)目標(biāo)企業(yè)為非上市企業(yè)，對(duì)其公允市值的估計(jì)缺乏有效的價(jià)格參照系，不能準(zhǔn)確計(jì)量其遠(yuǎn)期回報(bào)率，風(fēng)險(xiǎn)因子量化難度高，故難以恰當(dāng)估計(jì)其公允價(jià)值。二是信息不完全性增加了石油企業(yè)跨國并購運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)敞口?；诓煌耆畔l件下的談判雙方議價(jià)效果很大程度上依賴于談判雙方對(duì)己方真實(shí)意圖的偽裝，這種非理性談判行為雖然是談判雙方理性計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果，但卻給談判結(jié)果造成更多不確定性影響，給談判風(fēng)險(xiǎn)管理帶來挑戰(zhàn)。不完全信息條件下的并購方企業(yè)難以深入了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債規(guī)模、盈利能力、市場(chǎng)占有率和勞動(dòng)關(guān)系等真實(shí)有效信息，從而引發(fā)并購風(fēng)險(xiǎn)。三是在跨國并購過程中，并購雙方需將談判成果以法律文書的形式確定下來。并購合同是并購雙方通過平等協(xié)商并以文字形式確立的規(guī)范并購雙方權(quán)利和義務(wù)的法律文書。并購合同一經(jīng)確立即具有法律約束力，為預(yù)防并購過程中及并購后的各式糾紛提供有效法律文書依據(jù)。由于各國立法所依據(jù)的國情文化的不同，導(dǎo)致相關(guān)法律體例及具體規(guī)定存在顯著差異。因當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù)不對(duì)稱性而導(dǎo)致的諸多法律隱患使得石油企業(yè)跨國并購活動(dòng)易受目標(biāo)企業(yè)所在國法律漏洞的鉗制。

（四）石油企業(yè)跨國并購后資源整合風(fēng)險(xiǎn)管理問題 石油企業(yè)在完成跨國并購后仍需謹(jǐn)慎處理并購后的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。一是跨國并購后期首先面臨著基于民族文化差異的跨文化資源整合風(fēng)險(xiǎn)。不同的種族文化和企業(yè)文化之間存在相互交織和相互對(duì)立關(guān)系。文化沖突導(dǎo)致我國石油行業(yè)跨國并購企業(yè)的中外員工相互間文化認(rèn)同度低，人事安排難度大。被并購方的民族情結(jié)會(huì)在其員工面對(duì)異文化管理者時(shí)被強(qiáng)化,跨文化差異被顯著放大。異質(zhì)文化間的摩擦和碰撞會(huì)加深并購后企業(yè)內(nèi)部不同利益群體間的文化裂痕，直接對(duì)沖并購活動(dòng)所帶來的協(xié)同效益，甚至威脅企業(yè)的正常運(yùn)營。二是跨國并購后期的資源整合的主要對(duì)象是人力資源的整合。對(duì)石油企業(yè)跨國并購而言，有效的人力資源整合雖然是跨國并購后企業(yè)正常運(yùn)作的充分條件，卻不能保證跨國并購必然成功，但無效的人力資源整合卻必然導(dǎo)致跨國并購失敗。由于缺乏適合石油企業(yè)人力資源整合水平、模式及策略的成熟經(jīng)驗(yàn)，并購后的企業(yè)員工普遍存在焦慮性情緒、滿意度下降等問題，以及組織層面上暴露出不同文化背景員工協(xié)同工作等問題嚴(yán)重制約并購后企業(yè)績(jī)效的迅速恢復(fù)與提升。

三、石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)化策略

（一）石油企業(yè)跨國并購政治風(fēng)險(xiǎn)控制策略 在應(yīng)對(duì)跨國并購政治風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，石油企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)構(gòu)建時(shí)間響應(yīng)模式的跨國并購政治風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。在投資前期準(zhǔn)備階段，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)投資對(duì)象國市場(chǎng)進(jìn)行投資軟環(huán)境調(diào)查研究，并與投資對(duì)象國的政治人物和社會(huì)意見領(lǐng)袖們建立有效的溝通機(jī)制，以便在制定投資戰(zhàn)略計(jì)劃前有效規(guī)避投資對(duì)象國的既存政治風(fēng)險(xiǎn)。

在投資過程中，石油企業(yè)可以采取推動(dòng)投資主體和投資客體的分散化策略，撇脂策略，并預(yù)先制定各種情境下的投資撤離計(jì)劃，以有效控制投資過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。在投資的后期，石油企業(yè)則可以采取讓步策略、收割策略，以及強(qiáng)化并購合同管理等策略降低政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)并購企業(yè)的正常運(yùn)營造成的沖擊。

其次，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)展開以提升企業(yè)形象為核心的公關(guān)活動(dòng)，重點(diǎn)針對(duì)政府和媒體展開公關(guān)。政府公關(guān)的要義在于基于東道國法律框架下，促使東道國政要對(duì)本企業(yè)的形象認(rèn)知變革，從而在并購活動(dòng)中獲得東道國政府的理解和支持。通過媒體公關(guān)可以有效影響東道國民意，降低民粹思想和地方保護(hù)主義對(duì)外部投資的抵觸情緒，為海外并購奠定良好的社會(huì)民意基礎(chǔ)。

（二）石油企業(yè)跨國并購金融風(fēng)險(xiǎn)控制策略 石油企業(yè)跨國并購過程中的金融風(fēng)險(xiǎn)控制策略安排可從以下方面入手：一是通過優(yōu)化并購支付手段的方式，降低并購活動(dòng)對(duì)石油企業(yè)的流動(dòng)資金的需求壓力。并購方企業(yè)可以通過增發(fā)股票或發(fā)行債券的方式募集并購所需資金；或者用股權(quán)交換的方式與目標(biāo)企業(yè)互換股權(quán)。并購方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)交換股權(quán)的并購支付模式不受并購規(guī)模的制約，有利于在不降低企業(yè)流動(dòng)性基礎(chǔ)上完成并購活動(dòng)，降低并購后的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。石油企業(yè)還可充分利用自身的品牌、銷售渠道及核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)等無形資產(chǎn)作為并購談判籌碼，并以此為并購活動(dòng)的支付手段之一，可有效降低并購活動(dòng)的資金籌措壓力。二是石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)理順跨國并購活動(dòng)的資金募集渠道，通盤考慮債務(wù)融資和所有者權(quán)益融資，以有效分散融資渠道對(duì)跨國并購活動(dòng)的影響力，便于并購方企業(yè)掌控目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的控制權(quán)。通過采用債務(wù)融資和權(quán)益融資等多種融資手段，可以規(guī)避傳統(tǒng)現(xiàn)金支付方式給并購方企業(yè)帶來的大量現(xiàn)金募集壓力。三是為分散東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)，并購方企業(yè)還可吸納東道國企業(yè)直接參與并購活動(dòng)。通過引入東道國企業(yè)參與并購活動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)跨國并購和并購后期運(yùn)營的本土化操作，降低跨國并購風(fēng)險(xiǎn)。

（三）石油企業(yè)跨國并購運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)控制策略 石油企業(yè)要分析目標(biāo)企業(yè)所在國的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。政局的變動(dòng)可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)政策的轉(zhuǎn)變,特別是對(duì)外資企業(yè)優(yōu)惠待遇的中斷,甚至征用或國有化,這將構(gòu)成重大的政治風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r決定著特定國家的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施、信息服務(wù)條件等市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境,從而影響著進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作。一是以并購價(jià)格為核心的并購條件談判是石油企業(yè)跨國并購工作的核心，有效談判策略安排是石油企業(yè)取得合理有利的并購價(jià)格及其他并購條件的關(guān)鍵。這要求石油企業(yè)結(jié)合自身實(shí)力和談判對(duì)象的實(shí)際情況和真實(shí)意圖，因地制宜地制定出符合各方利益的談判策略，以增進(jìn)并購收益率水平。談判風(fēng)險(xiǎn)管理包括定價(jià)權(quán)、談判進(jìn)度控制、預(yù)測(cè)對(duì)方意圖等內(nèi)容。二是為有效規(guī)避信息不對(duì)稱性所引致的風(fēng)險(xiǎn)，并購方石油企業(yè)在實(shí)施跨國并購計(jì)劃前需投入必要資源以強(qiáng)化信息收集與處理能力。并在合同中強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的“保證性條款”制約，以此作為交易過程中因?qū)Ψ叫畔鬟f錯(cuò)誤而對(duì)己方企業(yè)的傷害的必要補(bǔ)償措施。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視聘用目標(biāo)企業(yè)所在地的會(huì)計(jì)師、律師等專業(yè)人士參與并購信息的收集與處理，以確保并購交易符合目標(biāo)企業(yè)所在地的法律體系和商業(yè)慣例。三是在跨國并購過程中，并購雙方需將談判成果以法律文書的形式確定下來。并購合同是并購雙方通過平等協(xié)商并以文字形式確立的規(guī)范并購雙方權(quán)利和義務(wù)的法律文書。并購合同一經(jīng)確立即具有法律約束力，為預(yù)防并購過程中及并購后的各式糾紛提供有效法律文書依據(jù)。

（四）石油企業(yè)跨國并購后資源整合風(fēng)險(xiǎn)控制策略 石油企業(yè)跨國并購后的資源整合風(fēng)險(xiǎn)控制策略可從如下方面實(shí)施：一是強(qiáng)化跨國并購后期的企業(yè)文化整合。在石油企業(yè)跨國并購活動(dòng)中實(shí)施文化整合策略有助于探究跨文化條件下的并購企業(yè)科學(xué)管理模式，以增進(jìn)并購企業(yè)管理效率。企業(yè)文化整合的的實(shí)施路徑依賴于企業(yè)個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程、管理制度等環(huán)境因素的制約。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)克制并購后的盲目樂觀情緒，不可將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)加于被收購企業(yè)，而應(yīng)尊重對(duì)被收購企業(yè)的文化特質(zhì)性，實(shí)現(xiàn)并購雙方企業(yè)文化的平穩(wěn)融合。并購后的企業(yè)應(yīng)在促使并購雙方企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工交換思想，建立相互尊重和信任的關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立融會(huì)雙方企業(yè)文化中的優(yōu)秀基因的更具包容力的新型企業(yè)文化。并購企業(yè)的新文化體系構(gòu)建為母公司進(jìn)一步的經(jīng)營本土化的有效實(shí)施奠定文化基礎(chǔ)。二是人力資源整合是跨國并購后期的資源整合的核心工作。并購后的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視留住企業(yè)核心員工，以維系目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心員工是并購活動(dòng)中最易流失的員工，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)在尊重跨文化差異前提下合理安排核心員工的崗位、薪酬和福利，以促使其安心度過并購磨合期。同時(shí)，并購方企業(yè)還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)被收購企業(yè)全體員工建立有效溝通機(jī)制，向員工傳遞并購的動(dòng)因和企業(yè)發(fā)展前景等信息，避免因跨文化信息傳遞失誤而給員工帶來的精神壓力。并購方石油公司還應(yīng)當(dāng)迅速搭建熟悉本地法律、政策、市場(chǎng)行情和企業(yè)運(yùn)營的管理團(tuán)隊(duì)，及時(shí)推動(dòng)母子公司在管理、技術(shù)、市場(chǎng)渠道等領(lǐng)域的資源整合，實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的穩(wěn)步提升。

［1］劉玉蓮、陸羽：《中國石油企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)》，《西南石油大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)）》2009年第2期。

（編輯 向玉章）