● 王一農(nóng)

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

“完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”，是新時期對提高國有資產(chǎn)監(jiān)管能力和水平提出的新要求，這就要求我們積極探索和完善與之相適應的收入分配監(jiān)管方式方法，深化和拓展國有企業(yè)工資總額預算管理。

一、工資總額預算管理的現(xiàn)狀

國有企業(yè)工資總額管理體制改革與國資國企改革密切相關(guān)，先后采取了工資總額包干、工資計劃控制、工效掛鉤和工資總額預算管理等在內(nèi)的多種形式，旨在加強工資總額宏觀管理和調(diào)控，強化出資人工資總額管理。

（一）工資總額預算管理的提出

1985年，為進一步搞好國有企業(yè)，國務院規(guī)定實行企業(yè)工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤，成為國家對企業(yè)工資分配的重要調(diào)控手段。國家相關(guān)部門規(guī)定，凡是具備條件的國有企業(yè)，都要實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤辦法；不具備掛鉤條件的，實行工資總額包干、工資計劃控制辦法。工效掛鉤的重要原則是：堅持工資總額增長低于經(jīng)濟效益增長、實際平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長的“兩低于”原則。工效掛鉤這個政策本身不完全是市場經(jīng)濟性質(zhì)的，而是轉(zhuǎn)軌過程中的過渡性辦法，在當時有效地增強了企業(yè)的活力。但這種辦法在實踐中也存在著一些問題，比如“工效掛鉤”使得在不同行業(yè)、企業(yè)工作的同類人員之間由于經(jīng)濟效益的差異而出現(xiàn)較大的工資差距。由于國有資源的壟斷性功能，如果再繼續(xù)實施這項制度顯然對其他性質(zhì)的企業(yè)是不公平的。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化和國家財稅政策的調(diào)整，迫切需要探索國有企業(yè)工資總額決定新機制和調(diào)控新辦法。2009年，國資委開始推行工資總額預算管理，“工效掛鉤”等辦法將逐漸淡出人們的視線。工資總額預算管理是指企業(yè)按照國家收入分配政策規(guī)定和出資人的調(diào)控要求，根據(jù)企業(yè)效益、人工成本承受能力和勞動力市場價位，對企業(yè)職工工資總額和工資水平及增長做出預算安排并進行規(guī)范管理的活動。試行工資總額預算管理，調(diào)控企業(yè)職工平均工資水平，是出資人依法履行職責的重要舉措，是企業(yè)收入分配調(diào)控方式的重大改革創(chuàng)新，有利于實現(xiàn)企業(yè)工資分配的效益導向與市場化原則相結(jié)合，有利于建立健全企業(yè)職工工資收入的正常增長機制。

（二）工資總額預算管理的實施

經(jīng)過國資委近幾年來的實踐和探索，企業(yè)工資總額預算管理，以四川國資委工資總額預算管理為例，包括工資總額預算、工資總額調(diào)整、工資總額清算和重大事項備案在內(nèi)的一系列管理體系已較為完善，見圖1。雖然各地國資委工資總額預算管理方式不統(tǒng)一，但是工資總額預算管理為促進國有資產(chǎn)保值增值提供了有利的保障支持。

1.工資總額預算。企業(yè)應當按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，依照產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以企業(yè)法人為單位，層層組織做好工資總額預算編制工作。企業(yè)工資總額預算編制范圍，原則上應與年度財務決算合并報表范圍相一致，包括集團本部和所屬各級全資、控股子企業(yè)。企業(yè)預算管理指標由經(jīng)濟效益預算指標和工資總額預算指標構(gòu)成。企業(yè)經(jīng)濟效益預算指標以利潤總額為主，一般以財務決算數(shù)為基礎(chǔ)，剔除非經(jīng)營性因素后確定。其中，集團本部利潤總額的考核口徑與本年度企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核中利潤總額目標值一致。 企業(yè)工資總額預算指標由工資總額預算基數(shù)和預算增長額兩部分組成。

企業(yè)工資總額預算按出資關(guān)系實行分級管理、逐級審核。集團公司負責審核下屬子企業(yè)工資總額預算，國資委負責審核集團公司工資總額預算，對集團公司本部的工資總額預算單獨調(diào)控。

2.工資總額調(diào)整。企業(yè)應嚴格執(zhí)行國資委核定的年度工資總額預算，在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)下列情形之一的，可予以調(diào)整：一是國家

收入分配政策發(fā)生重大調(diào)整的；二是市場環(huán)境發(fā)生重大變化引起企業(yè)效益大幅變動的；三是企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為導致企業(yè)效益、職工人數(shù)發(fā)生重大變化的；四是其他重大影響因素。企業(yè)工資總額預算調(diào)整方案要經(jīng)董事會審議后報國資委審核備案。

3.工資總額清算。企業(yè)工資總額預算執(zhí)行情況列入國資委年度工資總額清算的審計內(nèi)容。年度終了，企業(yè)應向國資委提交全年工資總額預算執(zhí)行情況報告，同時，組織對所屬子企業(yè)工資總額預算執(zhí)行情況進行清算，并由中介機構(gòu)進行專項審計，出具審核意見，其中，集團本部的工資總額預算執(zhí)行情況由國資委委派中介機構(gòu)進行專項審計。

4.重大事項備案。企業(yè)內(nèi)部收入分配改革方案及收入分配的重大事項，應履行內(nèi)部民主程序和決策程序，依照法定程序規(guī)范操作，并報國資委備案。

圖1 企業(yè)工資總額預算管理流程

（三）工資總額預算管理的受限

實行工資總額預算管理，實質(zhì)是解決好收入與分配問題，這是構(gòu)建和諧企業(yè)，促進企業(yè)長久發(fā)展的需要。國資委實行工資總額預算管理以來有以下三點收獲：一是建立了工資效益聯(lián)動機制。預算管理是根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的預測和工資浮動系數(shù)確定工資預算增長額，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，層層編制工資總額預算，將預算明細到各下屬分子公司，有效地防止集團合并利潤虧損導致所有職工工資都不能增長的現(xiàn)象，真正建立了工資增長與效益增長的聯(lián)動機制。二是提升了企業(yè)內(nèi)部管理水平。工資預算管理是企業(yè)全面預算管理體系的一個重要組成部分，通過建立工資預算管理制度，規(guī)范和細化企業(yè)預算編制、申報、執(zhí)行、調(diào)整等各項工作，有利于建立以工資預算目標為中心的人工成本調(diào)控管理體系，建立全面預算管理、工資性支出管理、工資類基礎(chǔ)管理等制度，從而加強企業(yè)內(nèi)部管理，不斷促進企業(yè)提升管理水平。三是縮小了企業(yè)間收入分配差距。通過構(gòu)建工資預算管理體系，進一步貫徹落實國家關(guān)于“提低、擴中、控高”的分配政策，工資水平較高的企業(yè)，其增幅得到了控制，工資水平較低的企業(yè)，其工資水平得到了大幅提升。

雖然，實行工資總額預算管理取得了一些成效，由于工資管理比較粗放，管理未延伸到企業(yè)內(nèi)部，公司法人治理尚待完善，因此在實際工作中，我們也遇到一些問題：一是平均主義色彩還較濃。雖然企業(yè)工資總額和工資水平的增長得到了有效管理，但企業(yè)內(nèi)部工資分配中還存在平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在企業(yè)高層副職分配未拉開差距、職工工資增長存在普調(diào)等。二是市場化導向體現(xiàn)不足。當前勞動力市場價位在國有企業(yè)收入分配中還沒有充分體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在企業(yè)低端崗位高于勞動力市場價位，而高端崗位又低于市場價位的現(xiàn)象仍然存在。三是激勵導向不盡合理。大多數(shù)企業(yè)實行的仍然是以“崗位工資”為主的內(nèi)部分配制度，企業(yè)內(nèi)部收入分配的激勵和約束機制沒有真正建立，分配方式較為單一，改革創(chuàng)新力度不大，內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有體現(xiàn)向重點崗位和關(guān)鍵崗位傾斜。

二、工資總額預算管理的深化

針對工資管理中存在的問題，我們不斷地進行總結(jié)分析，自2012年起，我們開始進一步細化工資總額預算管理措施，采取分級、分類、分層級的方式調(diào)控企業(yè)工資總額。

（一）分級管理工資總額

一是管住總量，國資委按照財務合并報表口徑核定企業(yè)集團工資總量。二是管住集團本部，國資委對集團公司本部工資實行單獨調(diào)控。三是放活子公司，集團公司按照有關(guān)規(guī)定對下屬子公司工資總額進行管理，調(diào)控措施相對靈活，其具體方案報國資委備案。

（二）分類調(diào)控工資水平

一是一般競爭性企業(yè)，對盈利企業(yè)，按照效益導向的原則，根據(jù)工資預算辦法，核定其效益工資增長額；對虧損企業(yè)，虧損增加或由盈利變?yōu)樘潛p的，其工資原則上不得有增長，但職工工資低于所在地社平工資的，可按不高于指導線下線安排增長。二是一般功能性企業(yè)，根據(jù)社平工資、監(jiān)管企業(yè)工資水平、行業(yè)水平和樣本監(jiān)管企業(yè)水平測算情況確定其工資水平，按照不同行業(yè)特點實行市場化調(diào)節(jié)與出資人調(diào)控相結(jié)合的工資分配機制核定其工資增長額。三是對未轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)（如在建工程等），由國資委結(jié)合企業(yè)人員狀況，參照同類型企業(yè)、監(jiān)管企業(yè)工資水平和所在地社平工資等因素確定。四是企業(yè)市場化選聘引進的經(jīng)理、專業(yè)人才，實行協(xié)議工資，由企業(yè)參照勞動力市場價位協(xié)商確定據(jù)實核增單列。分類調(diào)控實施后，監(jiān)管企業(yè)積極響應分類調(diào)控方法，認真探索調(diào)控手段，工資管理水平得到了提升。例如，交投集團對所屬企業(yè)按照收費性質(zhì)進行分類考核，分類計算工資增長，大大提高了工資調(diào)控的針對性、有效性。

（三）分層級編制工資預算

按照“控差距、調(diào)結(jié)構(gòu)，控水平、調(diào)增幅”的思路，國資委在審核企業(yè)工資預算時，將企業(yè)是否做到工資增長向?qū)I(yè)技術(shù)人員和一線職工傾斜作為預算審核的重點，以引導企業(yè)收入分配向創(chuàng)造價值的專業(yè)技術(shù)人員、一線職工傾斜。

1.集團本部按照“企業(yè)負責人、中層干部、中干以下職工”三個層級編制預算。國資委在審核其預算時，主要把控四個方面：第一，負責人的薪酬總額在預算工資中單列。國資委只確定企業(yè)法定代表人的績效薪酬標準（分配系數(shù)為1），同時按照平均不高于0.8的系數(shù)核定其他負責人績效薪酬總額，將其他負責人的分配權(quán)下放給企業(yè)董事會，其中貢獻突出的經(jīng)營班子主要負責人，其分配系數(shù)可以超過法定代表人，職工平均工資未增長的,負責人薪酬不得增長，保持企業(yè)負責人薪酬水平與職工工資水平的合理關(guān)系。第二，集團中層管理人員的工資增幅不得超過中層以下職工的工資增幅，集團本部職工的工資增幅不得超過下屬子公司職工的工資增幅，以縮少企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距。第三，對集團本部職工工資水平低于監(jiān)管企業(yè)集團本部平均水平的，其工資增幅可按不高于下屬子公司職工工資增幅控制，集團本部職工平均工資超過監(jiān)管企業(yè)集團本部平均水平的，其工資增長按以下原則調(diào)控：1-1.5倍的，按不高于XX%增長，1.5-2.0倍的，按不高于X%增長，2.0倍以上（含2.0倍）的，每兩年增長X%，以縮小企業(yè)間的收入分配差距。第四，允許在集團本部工資預算中單列對子公司的專項獎勵，本部職工不得使用，以鼓勵集團公司加大對子公司的考核獎勵力度。

2.子公司按照“企業(yè)負責人、中層管理人員、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線職工”五個層級編制工資預算。我們要求集團公司在審核子公司的預算時，重點審核子公司是否做到以下三個方面：第一，符合效益導向原則，企業(yè)工資增長必須與其效益增長密切掛鉤。第二，按照“企業(yè)負責人、中層管理人員、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線職工”五個層級進行編制申報，并堅持工資增長向一線職工傾斜。第三，專業(yè)技術(shù)人員工資增長應當高于本企業(yè)平均增長，管理人員工資增長應當?shù)陀谝痪€職工平均增長。

從執(zhí)行情況來看，國資委分級、分類、分層級調(diào)控企業(yè)工資總額措施的成效已初步顯現(xiàn)：一是工資管理的效益導向逐步顯現(xiàn)，各企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，合理編制工資預算，加強人工成本管理，“效益增工資增，效益降工資降”的理念逐步形成。二是國家提出的“提低、擴中、控高”的收入分配政策得到了進一步落實，對一線職工收入普遍較低的企業(yè)，在工資分配上加大了傾斜力度。比如，對收入水平較低的川煤集團一線職工，通過合理定崗定員、調(diào)增井下津補貼、調(diào)整生產(chǎn)一線工資定額單價、調(diào)節(jié)地面職工與井下一線職工的工資結(jié)構(gòu)比例、增大安全生產(chǎn)獎勵額度等措施確保一線職工工資得到增長。三是工資預算管理的激勵約束機制初步建立。例如外貿(mào)集團按照效益導向的原則，根據(jù)工資預算辦法，雖盈利但效益下滑的情況下，工資水平下降1.46%，體現(xiàn)了效益降工資降的工資分配導向。

三、工資總額預算管理的拓展

為了逐步健全與管資本要求相適應的收入分配監(jiān)管模式，完善與企業(yè)功能定位相適應的激勵約束機制，積極面對國有企業(yè)收入分配中諸多新問題、新挑戰(zhàn)，有必要探索應用人工成本對標管理、導入EVA完善工資總額決定機制，從而實現(xiàn)國有企業(yè)工資總額預算管理模式從財務模式到成本模式和價值模式的演變。

（一）人工成本調(diào)控工資總額預算

為了強化效益決定分配的原則，有必要進一步規(guī)范和細化工資總額預算管理流程，建立以工資總額預算目標為中心的人工成本調(diào)控管理體系，更加合理地確定企業(yè)工資總額和工資水平，督促企業(yè)加強人工成本控制，促進人工成本增長與企業(yè)競爭力提高相適應。人工成本指標可以選擇人工成本總額增長率和人工成本總額占成本費用總額的比重：

人工成本總額增長率=（報告期人工成本總額÷報告期前一年人工成本總額-1）×100%

人工成本占總成本費用的比例=（報告期人工成本總額÷報告期內(nèi)成本費用總額）×100%

評價系數(shù)的測算公式如下：

橫向評價系數(shù)=1/2[Ln（企業(yè)報告期人工成本總額增長率/監(jiān)管企業(yè)集團報告期人工成本總額增長率基準值）+Ln（企業(yè)報告期人工成本占總成本費用的比例/監(jiān)管企業(yè)集團報告期人工成本占總成本費用的比例基準值）]；

縱向評價系數(shù)=1/2[Ln（企業(yè)報告期人工成本總額增長率/上年企業(yè)報告期人工成本總額增長率）+Ln（企業(yè)報告期人工成本占總成本費用的比例/上年企業(yè)報告期人工成本占總成本費用的比例）]

人工成本橫向評價系數(shù)是指企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出效率與監(jiān)管企業(yè)平均水平的對比情況。系數(shù)等于0說明企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出效率達到監(jiān)管企業(yè)平均水平；大于0則說明高于監(jiān)管企業(yè)平均水平；小于0則說明低于監(jiān)管企業(yè)平均水平。

人工成本縱向評價系數(shù)是指企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出效率的改善狀況。系數(shù)等于0說明企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出效率保持穩(wěn)定；大于0則說明處于上升趨勢；小于0則說明處于下降趨勢。

這樣，可以根據(jù)企業(yè)集團本部職工工資水平高于或低于監(jiān)管企業(yè)集團本部平均水平的具體情況，合理確定不同企業(yè)的職工工資增長調(diào)控線。調(diào)控線包括上線、中線和下線三條線。

企業(yè)集團本部報告期平均工資低于監(jiān)管集團本部平均水平的，按如下方法確定預算增幅：人工成本橫向評價系數(shù)以及縱向評價系數(shù)均大于0的，預算增幅可適度突破調(diào)控線上線；以上系數(shù)其中一個大于0的，預算增幅可在中線與上線的均值以上安排，但不得突破上線；兩個系數(shù)均小于0的，預算增幅可在中線以上安排，但不得突破中線與上線的均值。

企業(yè)集團本部報告期平均工資高于監(jiān)管集團本部平均水平的，按如下方法確定預算增幅：人工成本橫向評價系數(shù)及縱向評價系數(shù)均大于0的，預算增幅可在中線與上線的均值以上安排，但不得突破上線；以上系數(shù)其中一個大于0的，預算增幅可在中線以上安排，但不得突破中線與上線的均值；兩個系數(shù)均小于0的，預算增幅不得突破中線。

（二）EVA調(diào)控工資總額預算

圍繞管資本為主要求不斷完善收入分配監(jiān)管方法，就是要更加突出出資人代表性質(zhì)，監(jiān)管目標應從權(quán)益維護向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，在完善工資總量決定機制的前提下，積極探索以EVA為主要業(yè)績評價依據(jù)決定分配。我們可以從“工效掛鉤”的計算公式進行演變，工效掛鉤常見的是“工資總額與實現(xiàn)利潤掛鉤”，且以企業(yè)上年實現(xiàn)利潤等為經(jīng)濟效益指標基數(shù)，導入EVA后，我們將企業(yè)工資總額同EVA掛鉤，企業(yè)工資總額的確定以企業(yè)年度實際完成的EVA為計算依據(jù)，這樣“工效掛鉤”的計算公式（工資總額與實現(xiàn)利潤掛鉤）變?yōu)椋?/p>

當年工資總額=工資總額基數(shù)＋（當年實現(xiàn)利潤凈增加額÷實現(xiàn)利潤基數(shù)）×工資總額基數(shù)×掛鉤浮動比例

=上年工資總額+（當年EVA實際完成數(shù)-上年EVA實際完成數(shù)）×掛鉤浮動比例

EVA的導入有四個方面的好處：比利潤指標更客觀地衡量企業(yè)業(yè)績；對不同企業(yè)調(diào)控更加規(guī)范；推行EVA管理突出強調(diào)了投資回報的思想；EVA的導入比較容易解決現(xiàn)行分配方式中的一些問題，尤其是單純以利潤為掛鉤指標易導致的企業(yè)短期行為。由于導入EVA必然要考慮資本成本，這一辦法較易實現(xiàn)從現(xiàn)行調(diào)控企業(yè)工資總額向調(diào)控人工成本總額及人均工資水平的過渡。

（三）收入分配監(jiān)管拓展了工資總額預算

財政部于2007年1月1日發(fā)布了新會計準則，取消了原“應付工資”、“應付福利費”會計科目，增設(shè)“應付職工薪酬”科目核算企業(yè)根據(jù)有關(guān)規(guī)定應付給職工的各種薪酬，按照“工資”、“職工福利”、“社會保險費”、“住房公積金”、“工會經(jīng)費”、“職工教育經(jīng)費”、“解除職工勞動關(guān)系補償”等應付職工薪酬項目進行明細核算，即將職工福利費列入職工薪酬范圍核算。另外，依據(jù)《關(guān)于企業(yè)加強職工福利費財務管理的通知》[財企2009-242號]規(guī)定：企業(yè)為職工提供的交通、住房、通訊待遇，已經(jīng)實行貨幣化改革的，按月按標準發(fā)放或支付的住房補貼、交通補貼或者車改補貼、通訊補貼，應當納入職工工資總額，不再納入職工福利費管理；尚未實行貨幣化改革的，企業(yè)發(fā)生的相關(guān)支出作為職工福利費管理，企業(yè)給職工發(fā)放的節(jié)日補助、未統(tǒng)一供餐而按月發(fā)放的午餐費補貼，應當納入工資總額管理。由此可見，[財企2009-242號]將“職工福利”中的現(xiàn)金納入了“工資”，規(guī)范了福利費的財務列支問題，那么，出資人工資總額管理的范圍是“應付職工薪酬”還是“工資”呢？

誠然，出資人工資總額管理的范圍包括發(fā)放到企業(yè)職工的全部現(xiàn)金，但是，實際操作中的出資人工資總額管理的監(jiān)管外延比較寬泛，已經(jīng)將工資總額管理拓展到了收入分配。狹義的出資人工資總額管理應該是“應付職工薪酬”科目中的“工資”；廣義的出資人工資總額管理包括“工資”、“職工福利”、“社會保險費”（五險）和“住房公積金”（一金”）；更加寬泛的出資人收入分配管理包括“工資”、“職工福利”、“社會保險費”、“住房公積金”、“企業(yè)負責人年度薪酬”、“企業(yè)負責人年度職務消費”等等，《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)收入分配秩序嚴肅收入分配紀律有關(guān)事項的通知》（國資發(fā)分配[2013]198號）也再次明確將工資總額管理拓展到了收入分配，并對企業(yè)收入分配進行了規(guī)范要求，以實現(xiàn)對企業(yè)的收入分配實行有效監(jiān)管：

狹義工資總額=“工資”；

廣義工資總額=“工資”+“職工福利”+“五險一金”；

收入分配=“工資”+“職工福利”+“五險一金”+企業(yè)負責人年度薪酬+企業(yè)負責人年度職務消費。

1.四川省國資委：《積極探索 勇于創(chuàng)新 努力構(gòu)建省屬企業(yè)工資總額管理新機制》，載《2013年度全國地方國資委勞動用工和收入分配座談會》，國務院國資委分配局，2013年4月，第7-13頁。