● 王丹 江華

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

近年來，《勞動合同法(修正案)》、《勞務(wù)派遣行政許可實(shí)施辦法》、《勞務(wù)派遣若干規(guī)定》等三項(xiàng)法規(guī)的相繼出臺，對大型企業(yè)集團(tuán)用工管理體制機(jī)制提出更為嚴(yán)格的規(guī)范要求，迫切需要企業(yè)在勞務(wù)派遣用工數(shù)量比例、同工同酬、派遣單位選擇等方面進(jìn)行用工模式的頂層設(shè)計(jì)。其中，如何在用工風(fēng)險(xiǎn)最小化、派遣模式最優(yōu)化、企業(yè)效益最大化等前提下，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展需要，合理配置各類用工，優(yōu)化用工策略，成為眾多大型集團(tuán)企業(yè)人力資源管理亟待解決的難題。

一、多元用工模式的理論基礎(chǔ)概述

（一）內(nèi)涵與意義

多元用工模式指企業(yè)根據(jù)自身需要和勞動者特點(diǎn)建立的不同形式的雇傭關(guān)系。多元用工模式的特點(diǎn)是組織中的成員多元化，組織也將實(shí)行相應(yīng)的多種管理方式。組織要努力吸引和開發(fā)最合格、富有活力和生產(chǎn)效率的員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力和工作潛力，為社會創(chuàng)造出物質(zhì)和精神財(cái)富。

圖1 基于人力資本獨(dú)特性與價值性的混合雇傭模型

圖2 大型企業(yè)集團(tuán)多元用工模式策略選擇模型

企業(yè)采用多元用工模式，要求相應(yīng)的人力資源管理措施與之相適應(yīng)。多元用工模式下的人力資源管理，必須考慮勞動力市場的工資行情、勞動法律法規(guī)等，同時還要與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

（二）基于人力資源獨(dú)特性與價值性的混合雇用模型及其應(yīng)用

美國管理學(xué)家里帕克和施奈爾（David Lepak& Scott.Snell, 1999）從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，提出了構(gòu)建組織人力資本混合雇傭模型理論。它主要根據(jù)員工之間人力資本價值和人力資本獨(dú)特性兩方面的特征和差異對企業(yè)員工進(jìn)行分類，實(shí)行勞動關(guān)系差異化管理，并提出了混合雇傭模型，具體模式如圖1所示。

在應(yīng)用上，企業(yè)可根據(jù)該模型結(jié)合勞動用工現(xiàn)狀進(jìn)行策略調(diào)整，優(yōu)化用工構(gòu)成、提高管理效率。其中，核心人才、獨(dú)特人才適合采用合同制用工；通用人才根據(jù)核心與非核心業(yè)務(wù)的區(qū)別，分別采用合同制和勞務(wù)派遣、業(yè)務(wù)外包形式；輔助人才主要采取勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包形式。

具體而言，核心人才具有高價值和獨(dú)特性，這些員工擁有特定于企業(yè)的技能和知識，并且這些技能和知識在勞動力市場上難以獲得。如果現(xiàn)有勞務(wù)派遣人員中存在一直處于主業(yè)核心崗位借調(diào)用工，在崗位主業(yè)核心崗位中形成了較高的獨(dú)特性和價值性，使得這些勞務(wù)派遣人員實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)核心人才，則企業(yè)最好將其轉(zhuǎn)制為合同制用工。通用人才可以通過從外部勞動力市場上直接雇用的方式進(jìn)行配置，從而使企業(yè)輕而易舉地獲得那些已在別處開發(fā)的有價值技能，享受其帶來的利益，并節(jié)省企業(yè)人力資源開發(fā)成本。獨(dú)特人才的人力資本獨(dú)特性較高，而價值性較低，其技能必須依賴公司才能發(fā)揮價值。

若企業(yè)勞務(wù)派遣用工中存在通用人才和獨(dú)特人才，這兩類人才集中在勞務(wù)派遣中的核心崗位、核心輔助崗位或者勞務(wù)外包業(yè)務(wù)中，則獨(dú)特性人才、核心崗位通用人才適合采取合同制用工，核心輔助崗位通用人才適合采用勞務(wù)派遣用工，非核心崗位通用人才(如軟件開發(fā)、物業(yè)管理、專業(yè)咨詢等)適合采用勞務(wù)外包形式降低用工成本。由于輔助人才很容易在開放勞動力市場上雇用，因此適宜將業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)的該類勞務(wù)派遣用工轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)外包的形式。

二、多元用工模式策略融入模型的構(gòu)建

筆者根據(jù)人力資本混合雇傭模型理論，結(jié)合《勞動合同法(修正案)》、《勞務(wù)派遣行政許可實(shí)施辦法》、《勞務(wù)派遣若干規(guī)定》等對大型集團(tuán)企業(yè)勞動用工優(yōu)化做出的規(guī)范和要求，以勞務(wù)派遣用工和合同制用工之間的互動關(guān)系“強(qiáng)—弱”程度為對象，以崗位或業(yè)務(wù)的價值鏈關(guān)聯(lián)程度為標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)多元用工模式策略“強(qiáng)—弱”融入模型。

（一）強(qiáng)融入狀況下的混合配置模式

如圖2所示，當(dāng)派遣員工嵌入長期職工為主的工作環(huán)境中，所從事工作內(nèi)容為核心業(yè)務(wù)崗位或核心崗位的輔助崗位，這些崗位內(nèi)容與長期職工崗位內(nèi)容在價值流程中銜接配合，一定程度上派遣工與長期職工之間具有可替代性，派遣工的人力資本獨(dú)特性與價值性處于聯(lián)盟/伙伴型雇傭、知識型雇傭區(qū)域，或者伴隨少量的工作型雇傭區(qū)域特征（見圖1），該類派遣員工離職率較低，用工單位與派遣單位易形成穩(wěn)定和專屬派遣的關(guān)系（Seashore & S.E, 1965）。

如具備上述特征，則表明派遣工與長期職工之間從心理上彼此接納，派遣員工從思想上和形式上融入了長期職工的工作群組，產(chǎn)生了對用工單位的“強(qiáng)”融入，形成用工混合型配置模式的制度構(gòu)型：派遣工和長期職工一起工作，工作流程相互合作與協(xié)調(diào)，崗位價值鏈條中可以進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)部流動，一定程度上派遣工與長期職工表現(xiàn)為有限替代性和互補(bǔ)性，兩者間的差別主要體現(xiàn)在派遣員工在薪酬的數(shù)量、支付方式和增長機(jī)制上不同于長期職工，從本質(zhì)上體現(xiàn)出用工制度之間的差異性（Wang D.X.et al.,2003）。所有派遣員工的工資和現(xiàn)金獎勵，統(tǒng)一由用工單位支付給派遣機(jī)構(gòu)，再由派遣機(jī)構(gòu)支付給派遣員工。

（二）弱融入狀況下的獨(dú)立配置模式

當(dāng)工作業(yè)務(wù)部門員工以派遣員工為主，長期職工數(shù)量較少且作為派遣用工的管理者為主工作環(huán)境中時，派遣員工所從事工作內(nèi)容為非核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的輔助業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)價值鏈相對獨(dú)立、可以分割，派遣工與長期職工只是有限接觸，派遣工的人力資本獨(dú)特性與價值性處于合同型雇傭或者工作型雇傭區(qū)域。此時，員工的離職率顯著高于長期職工，派遣單位有多家可供選擇，派遣用工的“內(nèi)部人”與“外部人”身份區(qū)別顯著。

如具備上述特征，則顯示派遣工與長期職工之間從心理上彼此獨(dú)立，相對長期職工的工作群組，派遣員工從思想上和形式上有獨(dú)立感，融入性不強(qiáng)，產(chǎn)生了派遣工對公司用工形態(tài)上的“弱”融入，即形成用工獨(dú)立型配置模式的制度構(gòu)型：派遣工和合同制員工有限接觸，工作流程與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)小，或者業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)钦麄€業(yè)務(wù)部門與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，員工一般較難在業(yè)務(wù)部門之間流動，派遣工與長期職工之間的替代性和互補(bǔ)性較差。

（三）混合配置與獨(dú)立配置模式之間的相互轉(zhuǎn)換

在勞務(wù)派遣用工的流動問題上，注重運(yùn)用混合型配置模式與獨(dú)立型配置模式互動關(guān)系。圖3反映了獨(dú)立型配置用工和混合型配置用工的互相轉(zhuǎn)變通道及其與派遣單位的關(guān)系。

圖3 混合型配置、獨(dú)立型配置模式選擇與派遣單位關(guān)系

對于混合型配置用工中勝任力強(qiáng)的優(yōu)秀派遣員工，可設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)制制度，作為合同制用工社會招聘的來源渠道之一；勝任力較差的派遣員工，轉(zhuǎn)入獨(dú)立型配置用工中，嚴(yán)重不勝任的可直接退回派遣單位。獨(dú)立型配置用工模式中的派遣員工若勝任力強(qiáng)，則可轉(zhuǎn)入混合配置模式用工中，進(jìn)入可轉(zhuǎn)制候選群體；嚴(yán)重不勝任的，則退回派遣單位。

三、多元用工模式策略模型應(yīng)用：以大型能源集團(tuán)為例

大型能源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，由于用工體制等客觀條件的限制，在國有企業(yè)改革進(jìn)程中一般存在多元化的經(jīng)營和復(fù)雜的人員用工結(jié)構(gòu)。以目前國內(nèi)主要能源集團(tuán)為例，經(jīng)營范圍多涉及主業(yè)以外的十幾種行業(yè)，勞務(wù)派遣用工規(guī)模較大，需要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)應(yīng)用用工策略模型，劃分各種用工方式適用的業(yè)務(wù)范圍。

（一）確定符合能源集團(tuán)特點(diǎn)的用工策略模型選擇

根據(jù)能源企業(yè)集團(tuán)用工管理的現(xiàn)狀，需要首先整合業(yè)務(wù)價值鏈，依據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的大數(shù)原則，選取40%為勞務(wù)派遣人員用工比例的參照標(biāo)準(zhǔn)，采用多元用工模式的“強(qiáng)—弱”融入模型確定相應(yīng)的用工策略。

當(dāng)勞務(wù)派遣用工比例達(dá)到40%及以下時，表明業(yè)務(wù)價值鏈關(guān)聯(lián)相對密切，勞務(wù)派遣用工是一種“強(qiáng)”融入，宜選擇混合型配置模式，或者是混合配置為主、獨(dú)立配置為輔相互補(bǔ)充的策略。此時從用工培訓(xùn)成本和人崗匹配視角，可以考慮實(shí)施遴選勞務(wù)派遣用工轉(zhuǎn)制為合同制用工。

當(dāng)勞務(wù)派遣用工比例達(dá)到40%及以上時，表明業(yè)務(wù)價值鏈關(guān)聯(lián)具有一定獨(dú)立性（張一弛，2004），宜更多地考慮選擇以獨(dú)立配置和有限混合配置策略。此時可以通過整合價值鏈，劃分業(yè)務(wù)板塊，考慮通過業(yè)務(wù)外包的方式實(shí)現(xiàn)用工模式的優(yōu)化。在具體的實(shí)踐中，可由全資、控股子公司或總部直屬單位根據(jù)各自業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定方案，向集團(tuán)總部報(bào)批，遇到個別問題應(yīng)急處理的方式進(jìn)行。

此外，當(dāng)全資、控股子公司或總部直屬單位總體上勞務(wù)派遣用工比例在40%及以下，還應(yīng)由各用工單位考慮某具體業(yè)務(wù)部門勞務(wù)派遣用工是否達(dá)到40%以上，此類部門應(yīng)考慮下述選擇以確定獨(dú)立配置和有限混合配置策略。

（二）劃分集團(tuán)內(nèi)部用工策略模型的適用業(yè)務(wù)范圍

對于采取獨(dú)立型配置模式的業(yè)務(wù)部門，確定業(yè)務(wù)外包范圍，業(yè)務(wù)外包后產(chǎn)生的人員富余，采用原合同制用工調(diào)整崗位、原派遣用工隨派遣用工處理的辦法一并解決。其次，對采取混合型配置模式的業(yè)務(wù)部門，根據(jù)“三性”崗位分類，按照圖3的思路對現(xiàn)有勞務(wù)派遣用工進(jìn)行超比例分流，根據(jù)考核情況勞務(wù)派遣用工分別進(jìn)入合同制、混合型配置、獨(dú)立型配置以及退回派遣單位，將派遣用工人數(shù)比例降到10%以下。再次，采取一系列關(guān)鍵舉措，強(qiáng)化派遣用工的細(xì)節(jié)管理。

依照《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》（GB/T 4754-2002）和公司經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)服務(wù)外包的業(yè)務(wù)內(nèi)容和行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合目前集團(tuán)各子公司勞務(wù)派遣用工比例的40%為分界點(diǎn)，可重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)外包的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)椋?.物流相關(guān)業(yè)務(wù)：主要是企業(yè)委托第三方物流來從事全套物流服務(wù)。2.IT 相關(guān)業(yè)務(wù)：包括 IT 咨詢、計(jì)算機(jī)硬件制造、公司專用軟件開發(fā)、信息技術(shù)專業(yè)服務(wù)等。3.銷售服務(wù)業(yè)：包括主業(yè)銷售代理、輔業(yè)銷售代理、同時對于代理零售業(yè)務(wù)，可以考慮進(jìn)行終端業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化。4.物業(yè)管理業(yè)：包括各類辦公場所、會議場所等的物業(yè)服務(wù)。5.專業(yè)咨詢服務(wù)：包括企業(yè)管理相關(guān)咨詢服務(wù)、法律服務(wù)等方面。6.特定的科學(xué)研究與技術(shù)服務(wù)業(yè)：包括結(jié)合高等院校、科研院所的優(yōu)勢學(xué)科，進(jìn)行主業(yè)專項(xiàng)技術(shù)研發(fā)、攻關(guān)、技術(shù)服務(wù)等。7.教育培訓(xùn)：包括管理人員培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、安全和健康培訓(xùn)、新員工上崗培訓(xùn)、組織發(fā)展培訓(xùn)。8.醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)：主要是承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)事務(wù)。9.客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)。

四、多元用工策略模型應(yīng)用中的關(guān)鍵舉措

在結(jié)合集團(tuán)企業(yè)用工管理現(xiàn)狀確定多元用工策略模型并劃分模型適用業(yè)務(wù)范圍后，需要一系列關(guān)鍵具體舉措為基礎(chǔ)，切實(shí)優(yōu)化用工方式，規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供充足優(yōu)質(zhì)的人才支撐。

（一）明確界定三性崗位，確定派遣用工數(shù)量

編制勞務(wù)派遣適用崗位指導(dǎo)名錄，確定“三性”崗位，并征求各子公司人力資源管理人員、法律人員、地方人力資源和社會保障廳(局)相關(guān)處室意見，進(jìn)而按照“三定”的要求確定勞務(wù)派遣用工數(shù)量，并最終提交企業(yè)職代會通過（張偉東、錢得君， 2008）。

在計(jì)算勞務(wù)派遣用工總數(shù)時需注意兩個問題：一是員工總數(shù)。根據(jù)2014年3月1日正式實(shí)施的《勞務(wù)派遣若干規(guī)定》，第五條對勞務(wù)派遣用工人數(shù)比例的規(guī)定：“用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量。用工單位在輔助性崗位使用的被派遣勞動者數(shù)量不得超過用工總量的10%。前款所稱用工總量是指用工單位訂立勞動合同人數(shù)與用工單位輔助性崗位使用的被派遣勞動者人數(shù)之和?！倍菃T工計(jì)算范圍?！秳趧?wù)派遣若干規(guī)定》中規(guī)定：勞務(wù)派遣用工比例計(jì)算范圍為依照勞動合同法和勞動合同法實(shí)施條例可以與勞動者訂立勞動合同的用人單位。按此規(guī)定結(jié)合公司的治理特征，核定10%比例應(yīng)以每一個獨(dú)立的法人實(shí)體為單位，而不能以集團(tuán)企業(yè)用工數(shù)量計(jì)算。

（二）整合業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)外包

在明確業(yè)務(wù)外包和勞務(wù)派遣用工差異的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和用工需求，劃分可以實(shí)現(xiàn)外包的業(yè)務(wù)類型和崗位，并清晰界定外包業(yè)務(wù)中人力資源部門的管控邊界，實(shí)現(xiàn)用工管理的規(guī)范化發(fā)展。

1.劃分可以外包的業(yè)務(wù)類型和崗位

不同的業(yè)務(wù)類別對應(yīng)不同的用工策略，絕對核心業(yè)務(wù)必須采取自制的方式完成，核心業(yè)務(wù)一般也建議采取自制方式，可根據(jù)業(yè)務(wù)和供應(yīng)市場兩個維度得分情況的不同，采取自制或外包的方式完成。需結(jié)合企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進(jìn)行分類，明確可外包崗位與業(yè)務(wù)。

2.明確人資及各部門在業(yè)務(wù)外包管理中的職責(zé)

人力資源部職責(zé)應(yīng)采取“輕中間、重兩邊”的管理方法。任何一個生產(chǎn)活動均存在“起點(diǎn)–過程–結(jié)果”的流程，人力資源部在業(yè)務(wù)外包中應(yīng)重視起點(diǎn)和結(jié)果管理，過程管理應(yīng)由業(yè)務(wù)部門開展。首先，規(guī)范外包合同中用工條款表述，在起點(diǎn)中杜絕業(yè)務(wù)外包合同出現(xiàn)近似勞務(wù)派遣的合同，或者產(chǎn)生“假外包、真派遣”情況；其次，人資部門需要審核承包方派出完成發(fā)包單位業(yè)務(wù)人員的勞動合同簽訂情況，以便證明公司與發(fā)包方無勞動關(guān)系；再次，業(yè)務(wù)的外包中過程管理由具體歸口業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，人資部門注重結(jié)果管理。

3.制定業(yè)務(wù)外包模式的流程與制度

制定標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程等詳細(xì)要求，將用工標(biāo)準(zhǔn)和要求告知承包方，由承包方按照標(biāo)準(zhǔn)和要求管理外包員工，公司各相關(guān)部門予以監(jiān)督。具體包括：計(jì)劃配置、用工標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范管理、培訓(xùn)與取證、績效與薪酬管理、約束機(jī)制與合同解除等方面。

4.統(tǒng)計(jì)匯總外包業(yè)務(wù)，縮減派遣員工人數(shù)，調(diào)整用工策略

將可以外包的非主營業(yè)務(wù)外包后，統(tǒng)計(jì)外包業(yè)務(wù)中原有勞務(wù)派遣員工人數(shù)。對于外包業(yè)務(wù)中的勞務(wù)派遣員工優(yōu)先選擇派遣商為發(fā)包承接商，視具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇將派遣員工退回至派遣方工作，或者是由發(fā)包公司繼續(xù)提供一定工作場所完成外包業(yè)務(wù)。如果派遣方無法承接外包業(yè)務(wù)，派遣用工出口根據(jù)勞務(wù)合同的到期時間長短有兩種解決途徑：一是勞務(wù)合同期限短期內(nèi)到期，則等待到期后退回派遣方；如果距離合同期限時間較長，則考慮轉(zhuǎn)崗至其他符合“三性”特征的崗位。此外，如果員工數(shù)量較少，可以測算支付違約金金額，根據(jù)金額大小可以考慮提前終止勞務(wù)合同（畢小青、嚴(yán)榮，2007）。

（三）核心轉(zhuǎn)制，非核控量

針對勞務(wù)派遣用工混崗問題，基于留住業(yè)務(wù)發(fā)展所需人才的需要和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，對于核心崗位的勞務(wù)派遣用工制定遴選辦法，給予一次性轉(zhuǎn)制機(jī)會；遴選不合格的，將其調(diào)整至非核心崗位。

1.核心崗位勞務(wù)派遣用工適當(dāng)轉(zhuǎn)制

在集團(tuán)人力資源管理體系下，將工作出色、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、符合企業(yè)招聘標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀勞務(wù)派遣員工，通過考試、考核轉(zhuǎn)為正式聘用人員?？荚囖k法可以嘗試采用“4+4+2”模式進(jìn)行兩次轉(zhuǎn)制，即按照個人素質(zhì)和業(yè)績評分×40%+考試成績得分×40%+單位評價得分×20%。兩次轉(zhuǎn)制未達(dá)標(biāo)者轉(zhuǎn)為非核心崗位，對于非核心崗位勞務(wù)派遣用工采取只減不增的辦法直至控制到10%比例以內(nèi)。

2.非核心崗位勞務(wù)派遣用工考核后協(xié)商退出

如果核心崗位勞務(wù)派遣員工轉(zhuǎn)制后，勞務(wù)派遣用工數(shù)量仍然超過員工總數(shù)10%的占比要求，用工單位與派遣單位可以在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上解除勞務(wù)派遣協(xié)議，經(jīng)濟(jì)賠償金按照《合同法》規(guī)定核算。需要注意的是，此情況下，無需符合勞動合同法規(guī)定的用人單位解除勞動關(guān)系的條件，至于派遣單位與派遣員工的勞動合同解除與被派遣單位無實(shí)質(zhì)關(guān)系。

（四）明晰細(xì)節(jié)，強(qiáng)化管理

在經(jīng)過業(yè)務(wù)外包、核心崗位人員轉(zhuǎn)制后，計(jì)算由外包業(yè)務(wù)、核心崗位轉(zhuǎn)制所減少勞務(wù)派遣員工后的剩余勞務(wù)派遣員工人數(shù)超出比例，同時計(jì)算“三性”崗位對勞務(wù)派遣員工的人數(shù)需求，制定嚴(yán)格規(guī)范的勞務(wù)派遣用工管理實(shí)施細(xì)則，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，嚴(yán)格界定公司與派遣單位的管理職責(zé)與權(quán)限。

1.優(yōu)化勞務(wù)派遣單位的選擇

選擇勞務(wù)派遣合作單位應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)下屬各單位制定細(xì)則管理辦法，選擇資質(zhì)好、實(shí)力強(qiáng)、管理規(guī)范具有省級勞務(wù)派遣資質(zhì)的勞務(wù)派遣單位開展合作，并建立勞務(wù)派遣制人員檔案數(shù)據(jù)庫，同時將合作的相關(guān)資料報(bào)備各單位人力資源部。勞務(wù)派遣單位必須是經(jīng)工商管理部門注冊、人力資源和社會保障部門許可經(jīng)營的合法企業(yè)法人，具有獨(dú)立法人資格，企業(yè)注冊資金200萬元以上；能夠提供國家稅務(wù)部門認(rèn)可的勞務(wù)費(fèi)用發(fā)票；具有良好的信譽(yù)、管理嚴(yán)格且有良好的經(jīng)營業(yè)績，具備同時向多家公司派遣勞務(wù)人員的能力。此外還需注意勞務(wù)派遣單位設(shè)立分公司、子公司勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)許可的合法性。公司按照國家法律法規(guī)的要求與勞務(wù)派遣合作單位簽訂《勞務(wù)派遣協(xié)議》應(yīng)報(bào)上一級公司備案。勞務(wù)派遣協(xié)議每年簽訂一次，期滿經(jīng)雙方協(xié)商可續(xù)簽。

2.嚴(yán)格按照崗位勝任能力接收派遣人員

各級人力資源部對本層級單位勞務(wù)派遣人員的配置進(jìn)行統(tǒng)籌安排，接收符合崗位應(yīng)職條件的優(yōu)秀人員到公司相關(guān)部門的相關(guān)崗位工作。勞務(wù)派遣人員配置，應(yīng)按年度在每年第四季度進(jìn)行。接收的勞務(wù)派遣人員崗位的任職要求一般應(yīng)規(guī)定學(xué)歷程度、身體健康條件、崗位技能要求等。同時建議各省級公司能夠統(tǒng)一推行持證上崗制度，即勞務(wù)派遣人員根據(jù)崗位要求由對應(yīng)省級行政機(jī)關(guān)的職業(yè)技能鑒定中心頒發(fā)職業(yè)資格證書。

3.全方位監(jiān)控勞務(wù)派遣方的管理過程

為規(guī)范勞務(wù)派遣單位管理，優(yōu)化公司勞動用工模式，應(yīng)組織公司專業(yè)人員對勞務(wù)派遣單位在勞務(wù)派遣人員招聘的各個工作環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控。應(yīng)明確專門部門和專人對勞務(wù)派遣單位對派遣至公司人員的管理活動進(jìn)行監(jiān)控。

監(jiān)控內(nèi)容包括：一是勞務(wù)派遣單位按照人社廳仲裁處監(jiān)制的《勞動合同書》文本簽訂勞動合同的有效性、及時性、合法性監(jiān)控，特別要注意對公司退回的勞務(wù)派遣人員的勞動合同終止、解除，或改派其他公司等相關(guān)事宜辦理情況，并依據(jù)《勞務(wù)派遣協(xié)議》和本《細(xì)則》中的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核。二是薪酬發(fā)放、社會保險(xiǎn)繳納、住房公積金繳納、代扣代繳個人所得稅情況監(jiān)控，一定將各類證明單、辦理回執(zhí)等有效憑證復(fù)印件(查看原件后)留存歸檔。三是根據(jù)監(jiān)控結(jié)果考核派遣單位，對于派遣單位的不當(dāng)行為扣罰勞務(wù)派遣管理費(fèi)，比如派遣單位出現(xiàn)當(dāng)月未及時發(fā)放薪酬、繳納相關(guān)社會保險(xiǎn)、未及時將薪酬發(fā)放明細(xì)、社會保險(xiǎn)繳納情況、個人所得稅扣除與繳納情況反饋給勞務(wù)派遣人員的等等。

1.畢小青、嚴(yán)榮：《國內(nèi)人力派遣研究現(xiàn)狀綜述》，載《 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究》，2007年第6期，第38–40頁。

2.張一弛：《從擴(kuò)展的激勵–貢獻(xiàn)模型看我國企業(yè)所有制對雇傭關(guān)系的影響》，載《管理世界》，2004年第12期，第90–98頁。

3.張偉東、錢得君：《國內(nèi)勞務(wù)派遣相關(guān)研究綜述》，載《商業(yè)時代》，2008年第11期，第295–297頁。

4.Lepak, D.P.and Scott, S.The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development.The Academy of Management Journal, 1999(24): 31–48.

5.Seashore, S.E.Criteria of Organizational Effectiveness, Michigan Business Review, 1965(17): 48–69.

6.Wang, D.X., Tsui, A.S., Zhang, Y.C.and Ma, L.Employment Relationships and Firm Performance: Evidence from an Emerging Economy.Journal of Organizational Behavior, 2003(24):50–58.