● 李晗

■責(zé)編/李志軍 Tel:010-88383907 E-mail:lilearning@163.com

人力資本型企業(yè)是指人力資本占多的企業(yè)，這種類型的企業(yè)在運(yùn)營中投入的實(shí)際資本并不多，最直觀的表現(xiàn)就是反映在財(cái)務(wù)賬面上的資產(chǎn)很少，即所謂“輕資產(chǎn)”，讓組織持續(xù)運(yùn)營的往往是“人的能力”，而非“資產(chǎn)的額度”。人力資本型企業(yè)與勞動密集型企業(yè)不同，其人的可替代性差，更注重獨(dú)立思考之上的團(tuán)隊(duì)合作，而不是簡單的一加一等用于二。人力資本型企業(yè)多為智力型組織，比如設(shè)計(jì)、策劃、咨詢等類型的企業(yè)。

人力資本型企業(yè)的核心競爭力是人，所以這類企業(yè)發(fā)展的過程就是人不斷聚攏的過程。起初在人數(shù)規(guī)模不大的時(shí)候管理很順暢，企業(yè)發(fā)展也很迅速。但是當(dāng)積累到一定規(guī)模之后就會出現(xiàn)一系列問題，比如，營業(yè)額很難再有所突破，優(yōu)質(zhì)人才不足，拓展新業(yè)務(wù)困難等。有些企業(yè)解決了，經(jīng)營便上了一個(gè)臺階；沒有解決，則原地踏步，甚至合伙人分家，各走各路。人力資本型企業(yè)所面臨的問題具有一定普遍性，本文旨在從一個(gè)實(shí)際案例出發(fā)分析問題產(chǎn)生的原因，并從頂層設(shè)計(jì)的角度提出建議的解決方案。問題的解決是多角度的，但我們認(rèn)為可以以組織的頂層設(shè)計(jì)為撬動點(diǎn)逐步推動人力資本型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

一、面臨的問題及原因分析

（一）面臨的問題

A公司的主營業(yè)務(wù)是地產(chǎn)廣告。起步于深圳，經(jīng)過近十年的發(fā)展，在全國其他三個(gè)城市也有所布局，全國有近200人的規(guī)模，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了比較高的知名度。在我們接觸之初，A公司已經(jīng)在思考轉(zhuǎn)型的問題：一是經(jīng)營規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，二是向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，目前已經(jīng)走出了一步，其中一個(gè)地區(qū)公司的業(yè)務(wù)就有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是想要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，A公司卻面臨著一些問題：

1、地產(chǎn)廣告行業(yè)的業(yè)務(wù)量趨于飽和，競爭越來越大，利潤率也是逐年下降。在這樣一個(gè)行業(yè)背景下A公司面臨著轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向則是基于目前的傳統(tǒng)優(yōu)勢拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但新領(lǐng)域的拓展并不理想，最主要的問題就是人才的缺乏，現(xiàn)有合伙人已經(jīng)沒有過多精力去開拓新業(yè)務(wù)，即使在年度經(jīng)營計(jì)劃中列明了新業(yè)務(wù)拓展的要求，但最終在經(jīng)營壓力之下往往也會選擇忽視新業(yè)務(wù)，而守住傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的營業(yè)目標(biāo)。

2、A公司自創(chuàng)業(yè)起就穩(wěn)步發(fā)展，在經(jīng)營和管理上也仍按照以往的模式按部就班向前走，合伙人團(tuán)隊(duì)沒有變化，做的事沒有變化，所處的行業(yè)也沒有特別大的波動，但A公司合伙人明顯感覺到進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的困難，在達(dá)到目前的量級水平之后很難再有所突破，最直觀的體現(xiàn)就是每年經(jīng)營指標(biāo)的增長率逐年下降，合伙人對每年完成經(jīng)營目標(biāo)的信心也不十分充足。

3、A公司起步于深圳，后來在另外兩地接觸到志同道合的朋友而且都很有能力，于是在這兩地也設(shè)置了子公司。在股權(quán)關(guān)系上，深圳相當(dāng)于總部，深圳公司合伙人持有另外兩地公司大于50%的股權(quán)。但雖然存在著這樣一層股權(quán)關(guān)系，大家又都在同一個(gè)A品牌下工作，各公司之間其實(shí)并沒有配合，某一地公司管理出現(xiàn)了問題，即使其他地區(qū)有好的經(jīng)驗(yàn)和辦法，也并不愿意花費(fèi)過多精力去幫助。舉一個(gè)簡單的例子，某地區(qū)公司在經(jīng)營上連年出現(xiàn)了問題，而且問題的原因很清楚，就是該地區(qū)公司負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)能力雖然強(qiáng)，但卻不知道如何管人。面對這個(gè)問題大家一直在討論對策，但最后還是該地公司負(fù)責(zé)人自己一人在孤軍奮戰(zhàn)，并沒有實(shí)質(zhì)地得到其他地區(qū)公司的幫助。

（二）問題分析

上面描述的問題不僅在A公司，同時(shí)也是在很多人力資本型企業(yè)中都出現(xiàn)過的問題，這些問題產(chǎn)生的原因是什么？

1、只注重人的量的堆積，不注重人的能力的激發(fā)。人力資本型企業(yè)的核心競爭力是人，而非技術(shù)或者資本。對技術(shù)或資本主導(dǎo)的企業(yè)而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)研發(fā)出一種核心技術(shù)或者商業(yè)模式之后，可以通過無限復(fù)制來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，對這些企業(yè)而言很大的投入在前端的研發(fā)上。但人力資本型企業(yè)做不到：一方面人力資本型企業(yè)的業(yè)務(wù)本身多是定制化的，難以復(fù)制，不同項(xiàng)目都需要有重新的思考；另一方面人力資本型企業(yè)的運(yùn)作要依靠人的能力，而能力無法復(fù)制，不是任何一個(gè)人都可以勝任，同樣的事情不同的人做就會有不同的效果。人力資本型企業(yè)最大的特點(diǎn)就是業(yè)務(wù)難以簡單復(fù)制，相同的工作并不是隨便一個(gè)人都可以承擔(dān)，在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候高層級人員可以兼顧所有對項(xiàng)目，保證產(chǎn)品質(zhì)量，但當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大到一定規(guī)模，高層級人員無法顧及所有項(xiàng)目，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，這本身就會影響到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展。

所以人力資本型企業(yè)的經(jīng)營中最容易產(chǎn)生的誤解就是認(rèn)為可以通過人數(shù)的不斷復(fù)制來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。在這種誤導(dǎo)下就容易忽視人員的培養(yǎng)，導(dǎo)致人員的能力沒有得到很好的激發(fā)。核心隊(duì)伍沒有擴(kuò)大，人員規(guī)模的擴(kuò)大只是空架子。結(jié)果就是規(guī)模大了，但似乎并沒有那么大的市場來做，其實(shí)并不是沒有市場，而是自己已經(jīng)沒有能力去承接更多的項(xiàng)目了。由此形成的一個(gè)很有趣的現(xiàn)象是，人力資本型企業(yè)如果在一個(gè)地區(qū)難以繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，就會向其他地區(qū)拓展，但各地區(qū)的經(jīng)營規(guī)模都不算大，公司整體也成不了規(guī)模，只是零散的在各地設(shè)有分公司而已。

2、企業(yè)高層更注重業(yè)務(wù)，不注重管理。上一點(diǎn)的論述似乎以為A公司不重視人的能力，其實(shí)恰恰相反，不只是A公司，基本所有人力資本型企業(yè)都很注重人的能力。企業(yè)發(fā)展的過程是業(yè)務(wù)能力不斷提升的過程，從原來只是高管自己的能力強(qiáng)到吸引了一批能力強(qiáng)的人，這種“強(qiáng)人”增多的趨勢很明顯，所以人力資本型企業(yè)傾向于認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的好壞取決于業(yè)務(wù)能力，對人的能力自然也十分看重。但所看重的其實(shí)單單指業(yè)務(wù)能力，而不是管理能力。大家認(rèn)可的是業(yè)務(wù)能手，而對管理人才來說則往往容易忽視，甚至有點(diǎn)“看不起”。比如我們在同A公司員工接觸的過程中，員工提到創(chuàng)意大師時(shí)往往充滿溢美之詞，但對公司總經(jīng)理則會有大大小小的不滿。員工的這種態(tài)度在高層中也是一樣，通常人力資本型企業(yè)的高層都是做業(yè)務(wù)出身，而做業(yè)務(wù)的人都有一個(gè)特點(diǎn)：自己喜歡做業(yè)務(wù)，相比去研究財(cái)務(wù)報(bào)表，更愿意一頭扎進(jìn)業(yè)務(wù)中，不十分注重管理。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，有些A公司高層不屑于提及管理，似乎管理是世俗的，只有業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新才能彰顯自己的灑脫和價(jià)值。但人力資本型企業(yè)對管理的要求反而更高，因?yàn)槿肆Y本主導(dǎo)，每個(gè)人都有自己的想法，要把這些人聚攏在一些本身就很難，而且還需要不斷激發(fā)組織中的人的能力，不是簡單的將一個(gè)人當(dāng)成零件，這對管理者提出了很高的要求。

因?yàn)橹貥I(yè)務(wù)而忽視管理，企業(yè)高層就容易缺乏對宏觀層面的戰(zhàn)略和管理的關(guān)注。企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)問題，往往只是在業(yè)務(wù)上找原因，最后的解決措施也是集中于業(yè)務(wù)的改進(jìn)，其實(shí)這些改進(jìn)很有建設(shè)意義，但是業(yè)務(wù)改進(jìn)的措施卻難以通過內(nèi)部管理的提升而有有效落地，最后并沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效果。

3、企業(yè)只注重發(fā)展，不注重分享。人力資本型企業(yè)最初成立時(shí)同其他企業(yè)一樣，按照出資比例確定股權(quán)比例。一個(gè)企業(yè)股權(quán)比例表面上是投入資本的大小，但深層次反映的卻是投資人的能力。一個(gè)股東的股權(quán)比例代表的不僅僅是利益的分享更是責(zé)任的大小，因?yàn)榇蠊蓶|有責(zé)任同時(shí)也要有能力帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的更好。對硬資本企業(yè)來說，資本可以代表一個(gè)股東的能力，因?yàn)閺?qiáng)大資本背后往往需要一個(gè)出色的管理團(tuán)隊(duì)。但對人力資本型企業(yè)則不同，其特點(diǎn)就在于“輕資產(chǎn)”，基本有一定財(cái)力的人都可以承擔(dān)人力資本型企業(yè)的資本投入。所以人力資本型企業(yè)在決定股權(quán)比例的時(shí)候，相比其他企業(yè)，會更看重實(shí)際的人的能力，也即一個(gè)人究竟在企業(yè)中做了什么事情，做出多大貢獻(xiàn)，能否帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的更好。

企業(yè)不斷發(fā)展，人的貢獻(xiàn)也在不斷變化，但股權(quán)比例卻仍然按照最初的比例核定，原有比例高的人認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)，而比例低的人則認(rèn)為回報(bào)和自己的貢獻(xiàn)不匹配，時(shí)間越長，矛盾就越深，當(dāng)積累到一定程度的時(shí)候就會爆發(fā)。同樣，高層有貢獻(xiàn)，員工也有貢獻(xiàn)，如果只在高層之間進(jìn)行利益分配，卻忽視高層和員工之間的分配一樣會造成矛盾，反映到表面上就是核心人員、核心團(tuán)隊(duì)的流失。

其實(shí)A公司也意識到了這個(gè)問題，在地區(qū)公司股權(quán)比例上，總部合伙人與地區(qū)合伙人的持股比例為7:3，但分紅比例采取的則是3:7，但這只是在分紅權(quán)上的傾斜，決策權(quán)卻并沒有調(diào)整，一旦遇到重大的決策問題就容易產(chǎn)生矛盾。

二、針對人力資本型企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的解決方案

以上是人力資本型企業(yè)的管理特點(diǎn)，這些特點(diǎn)是與企業(yè)的發(fā)展相伴相生的，不存在好與壞的問題，關(guān)鍵在于當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須對自己的歷史和未來進(jìn)行審視，如果想進(jìn)一步發(fā)展，就不能只采取原來簡單粗暴的方式管理企業(yè)，一定要朝著做強(qiáng)的方向轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是體系化的，包括組織的頂層設(shè)計(jì)、人才管理、人才發(fā)展等一系列的管理制度，無法一蹴而就。但我們認(rèn)為可以以組織的頂層設(shè)計(jì)為撬動點(diǎn)逐步推動，因?yàn)橹挥薪M織頂層的決策順暢，才能保證組織少走彎路，進(jìn)一步的制度完善才能更有效。組織的轉(zhuǎn)變主要有三個(gè)方面：

（一）戰(zhàn)略協(xié)同

所謂戰(zhàn)略協(xié)同，簡單說就是各地公司、各項(xiàng)業(yè)務(wù)不是各自為營，而是統(tǒng)籌發(fā)展，像拼圖一樣拼成一張大的事業(yè)版圖。最重要的整合對象是公司高層，將公司高層的利益同整個(gè)公司而非某一地公司或某一項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，激勵他們共同議事，優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展事業(yè)。連接他們的紐帶是股權(quán)，公司高層統(tǒng)一在公司整體層面持股，分紅的時(shí)候也以公司整體的收益作為基數(shù)。對A公司，一方面要實(shí)現(xiàn)目前地產(chǎn)廣告板塊的協(xié)同，即讓目前從事地產(chǎn)廣告經(jīng)營的三家公司能夠聯(lián)動起來；另一方面要實(shí)現(xiàn)多個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)同，即新業(yè)務(wù)的拓展既要能夠利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，同時(shí)又能反哺傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

1、組織架構(gòu)的協(xié)同。在組織架構(gòu)上，A公司對它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——地產(chǎn)廣告進(jìn)行了整合。整合的方式是，以深圳公司作為總部成立了地產(chǎn)廣告板塊子公司，原有的兩個(gè)從事地產(chǎn)廣告經(jīng)營的地區(qū)公司作為分公司整合進(jìn)地產(chǎn)廣告板塊子公司。這樣就是實(shí)現(xiàn)了地產(chǎn)廣告業(yè)務(wù)的整合，未來如果要繼續(xù)在其他地區(qū)拓展，則以分公司的形式設(shè)立。這樣無論一個(gè)業(yè)務(wù)板塊分散到多少個(gè)地區(qū)發(fā)展，分散為多少個(gè)分公司，因?yàn)槎冀y(tǒng)一歸入地產(chǎn)廣告板塊子公司管理，就能夠保證相同板塊業(yè)務(wù)內(nèi)的協(xié)同運(yùn)作。

A公司的另一家新興業(yè)務(wù)公司則單獨(dú)成立為新業(yè)務(wù)板塊子公司，而整合地產(chǎn)板塊和新業(yè)務(wù)板塊的則是再上一層的A公司新注冊的母公司。母公司對現(xiàn)有的兩家板塊子公司絕對控股，因?yàn)樗鼈兪茿公司目前的主要業(yè)務(wù)來源。如果未來想要繼續(xù)拓展新業(yè)務(wù)，則可以在母公司之下成立新的子公司或者由母公司直接入股其他公司，母公司作為法人對子公司持股，戰(zhàn)略性的板塊要絕對控股，非戰(zhàn)略性的板塊可部分持股。在管理上，或者是合伙人兼任總經(jīng)理，或者外聘職業(yè)經(jīng)理人，管理方式很靈活。這樣就搭建了一個(gè)事業(yè)平臺，既可以在組織內(nèi)部自主發(fā)展培育新業(yè)務(wù)，也可以從外部吸引其他公司進(jìn)入A公司的平臺，大家一個(gè)平臺上共同發(fā)展，激活了組織張力，能夠兼容各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌發(fā)展，同時(shí)因?yàn)楣蓹?quán)的聯(lián)結(jié)而不會過于松散。

2、合伙人股權(quán)的協(xié)同。面對兩層架構(gòu)，合伙人團(tuán)隊(duì)也對應(yīng)采取分層持股的方式。具備整體統(tǒng)籌決策能力的合伙人在母公司持股，為高級合伙人，而具備單項(xiàng)業(yè)務(wù)開拓能力的合伙人則統(tǒng)一在板塊子公司持股，為初級合伙人。

圖1 A公司組織架構(gòu)調(diào)整及合伙人分級持股示例

一旦合伙人持股，就意味著對公司擁有所有權(quán)，不僅僅是簡單的要對公司進(jìn)行管理，更重要的是作為所有者要能夠牽引企業(yè)朝著正確的方向可持續(xù)發(fā)展，因而對持股合伙人的要求非常高。無論是從外面引進(jìn)還是內(nèi)部提拔，畢竟對人員的了解不是十分充分，如果直接持有公司股份，就會存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以A公司對合伙人的持股種類做了細(xì)分。在合伙人正式持有公司股份之前要經(jīng)過考察期，在考察期內(nèi)，母公司層面的合伙人為準(zhǔn)高級合伙人，子公司層面的合伙人為后備合伙人，對這兩層級合伙人的責(zé)任和持股范圍也做了規(guī)定。

3、戰(zhàn)略協(xié)同與組織活力。伴隨整合會帶來一個(gè)疑問：“這是否會抑制組織活力？”畢竟合伙人以公司整體利益為基數(shù)分紅，分紅基數(shù)大、合伙人數(shù)量又相對較多，自己少努力些似乎并不會產(chǎn)生較大影響，這就不利于激發(fā)合伙人的積極性。其實(shí)這個(gè)問題來自于公司高層所具備的雙重身份——股東和管理者，這在人力資本型企業(yè)中更為明顯，因?yàn)槿肆Y本是核心資本，人力資本型企業(yè)的高層經(jīng)常會下沉到公司中承擔(dān)具體的管理工作，比如母公司的合伙人兼任板塊子公司的總經(jīng)理，板塊子公司的合伙人會兼任下屬分公司的總經(jīng)理。

合伙人作為公司的所有者，要帶領(lǐng)公司走得更遠(yuǎn)，此時(shí)唯有整合才更有利于長期目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)合伙人又作為公司的管理者，對短期的經(jīng)營指標(biāo)負(fù)有責(zé)任，此時(shí)需要的則是與之相匹配的短期激勵。所以這本是組織整合與人員激勵兩個(gè)層面的問題。對這一疑問的解決的方式則是長期激勵與短期激勵的結(jié)合，企業(yè)高層的薪酬由分紅和業(yè)績獎金構(gòu)成。

表1 A公司合伙人分級持股的責(zé)任和持股范圍示例

（二）開放包容

人力資本型企業(yè)的持續(xù)生命力需要包容與開放的組織心態(tài)。首要是合伙人團(tuán)隊(duì)的開放，作為人力資本型企業(yè)的合伙人，首先需要承認(rèn)個(gè)人能力的有限性，無論是面對越來越復(fù)雜的管理環(huán)境，還是面對越來越多元化發(fā)展的業(yè)務(wù)，憑個(gè)人的能力很難解決，因而公司合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是開放和流動的，一方面能夠吸引新的人員，同時(shí)也為有其他事業(yè)追求的人員留有出口。反映到制度層面，可以采用靈活性更強(qiáng)的合伙人機(jī)制，包括合伙人的進(jìn)入、發(fā)展和退出。

1、合伙人進(jìn)入。當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)，通常需要確定六個(gè)方面的內(nèi)容。其中，最主要的是“定人”。雖然合伙人團(tuán)隊(duì)是開放的，但開放一定是建立在嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)之上，只有符合組織需要的人才能夠進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)，這樣合伙人標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定就非常重要。

A公司在一個(gè)很正式的場合公布了合伙人標(biāo)準(zhǔn)，各位合伙人也在會議上對全體員工闡述了自己對合伙人的理解，這主要有兩方面考慮：一是牽引員工的不斷努力，給予內(nèi)部員工一個(gè)明確的事業(yè)發(fā)展方向；二是公布本身也是一個(gè)正規(guī)的程序，作為一種儀式標(biāo)志著A公司將從公司高層管理開始進(jìn)行變革，規(guī)范地管理企業(yè)。

在明確了合伙人持股層級之后，也就明確了其持股種類，“定種類”也就明確了?！岸俊焙汀岸▋r(jià)”要堅(jiān)持尊重人力資本貢獻(xiàn)的原則，具體可以參見本文后半段的論述。在“定方式”和“定來源”上并沒有特別的要求，主要根據(jù)現(xiàn)有合伙人對新進(jìn)入合伙人的激勵程度決定，股權(quán)轉(zhuǎn)讓通常采取購買或者贈予的方式，新增股權(quán)的來源則或是稀釋現(xiàn)有合伙人的股權(quán)比例，或來自于預(yù)留的股權(quán)。

圖2 合伙人進(jìn)入的“六定”模型

2、合伙人發(fā)展。任何一個(gè)制度都是動態(tài)調(diào)整的，合伙人機(jī)制也是一樣，當(dāng)人員能力發(fā)生變化，合伙人的權(quán)力責(zé)任也要相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整體現(xiàn)在合伙人層級和股權(quán)比例的變動。人員能力增強(qiáng)，應(yīng)該承擔(dān)更大的責(zé)任，股權(quán)也應(yīng)該有所匹配，適當(dāng)增加股權(quán)比例。所以股權(quán)設(shè)置時(shí)往往會預(yù)留一部分股權(quán)，一方面預(yù)留給以后新進(jìn)入的合伙人，另一方面獎勵給現(xiàn)有的合伙人。

3、合伙人退出。合伙人可以進(jìn)入也可以退出，這樣才能夠保證合伙人團(tuán)隊(duì)的流動性，而且退出機(jī)制本身也是人員在決定是否加入合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)所必須明確的前提條件，否則人員會存在自己被捆綁住的憂慮。合伙人退出的直接操作是股權(quán)價(jià)值的回購，包括回購的主體和金額，具體的價(jià)值折算可見下文的論述。

合伙人退出除了主動退出還包括被動退出，當(dāng)合伙人出現(xiàn)績效表現(xiàn)不合格、能力態(tài)度不能勝任、或者出現(xiàn)嚴(yán)重?fù)p害公司利益的事件時(shí)可以強(qiáng)制其退出。

表2 A公司合伙人的選拔標(biāo)準(zhǔn)示例

表3 A公司合伙人的層級變動示例

以上是A公司為了搭建合伙人團(tuán)隊(duì)所做的制度性準(zhǔn)備，雖然規(guī)則制定比較多，但實(shí)際用到的次數(shù)并不多，因?yàn)楣臼侵鸩桨l(fā)展的，符合條件的合伙人也并不容易找到，所以合伙人團(tuán)隊(duì)就相對穩(wěn)定。但只有規(guī)則明確，才能為以后的發(fā)展做好準(zhǔn)備，同時(shí)制度本身就是一個(gè)標(biāo)志，提醒各位合伙人其團(tuán)隊(duì)的開放性。

（三）尊重人力資本貢獻(xiàn)

1、股權(quán)比例的確定。尊重人力資本貢獻(xiàn)最直接的體現(xiàn)就是價(jià)值的核算以人力資本貢獻(xiàn)，而不是以出資的額度為準(zhǔn)繩。確定誰是大股東，不是看誰有錢，投入的錢多，而是看他是否有能力帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，所以確定持股比例的依據(jù)是人力資本價(jià)值，即一個(gè)人能為公司的發(fā)展做出多大貢獻(xiàn)。股權(quán)比例的確定需要通過評估個(gè)人的貢獻(xiàn)來確定，其實(shí)沒有一個(gè)科學(xué)精準(zhǔn)的公式能夠?qū)€(gè)人的貢獻(xiàn)評估出來再折算成一個(gè)比例，很大情況下是根據(jù)各位合伙人的判斷，但判斷的標(biāo)準(zhǔn)必須是明確的，那就是人力資本價(jià)值。

如何評估？股權(quán)比例有兩個(gè)層面：一是母公司對子公司的持股比例，一是公司內(nèi)部各合伙人的持股比例。對前者，需要評估母公司能夠提供給子公司的支持是什么，這種支持有母公司合伙人的支持，也有母公司作為總部所帶來的專業(yè)、人才等的價(jià)值。對后者，則是對個(gè)人的經(jīng)營能力、決策能力的評估，而這兩者都可以最終體現(xiàn)在歷史的經(jīng)營業(yè)績上，同時(shí)還需要評估未來的個(gè)人能力拓展空間。

最后A公司股權(quán)調(diào)整的結(jié)果是創(chuàng)始合伙人做了部分讓渡，地區(qū)公司合伙人的股權(quán)利益有所提升，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是地區(qū)公司合伙人作為初級合伙人的持股范圍從原來的地區(qū)公司擴(kuò)大到整個(gè)地產(chǎn)廣告板塊，整體的分紅基數(shù)擴(kuò)大；二是股權(quán)比例的增加，前文提到在地區(qū)公司股權(quán)比例上，創(chuàng)始合伙人與地區(qū)合伙人的持股比例為7:3，但是分紅比例是3:7，本次股權(quán)調(diào)整中創(chuàng)始合伙人認(rèn)可地區(qū)合伙人的能力，將持股比例調(diào)整為7:3，調(diào)整之后的股權(quán)比例按照地區(qū)公司的企業(yè)價(jià)值折算后并入整合之后的地產(chǎn)廣告板塊子公司，地區(qū)合伙人出資購買了增加的股權(quán)。

2、企業(yè)價(jià)值的評估。持股比例首次確定或者過程調(diào)整之后需要人員出資購買相應(yīng)股權(quán)，而股權(quán)的價(jià)值基礎(chǔ)是企業(yè)價(jià)值，因而需要評估企業(yè)價(jià)值。

對A公司來說，企業(yè)價(jià)值評估的背景與市場上通行的評估有所不同，它并不是出于清算也不是收購的需要，只是理順不同合伙人之間的股權(quán)關(guān)系，所以在企業(yè)價(jià)值的評估上相對公平大于絕對公平。最后A公司的價(jià)值評估堅(jiān)持的是共同協(xié)商、規(guī)則簡單的原則。在具體操作上，則選取了兩個(gè)有代表性的指標(biāo)，能夠反映企業(yè)的基本價(jià)值。以下是A公司在價(jià)值評估時(shí)所考慮過的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最后A公司選取的是營業(yè)收入和營業(yè)利潤，以營業(yè)利潤作為價(jià)值基數(shù)，通過營業(yè)收入進(jìn)行調(diào)節(jié)。

簡單處理的評估方式所計(jì)算出的企業(yè)價(jià)值一定低于其真實(shí)價(jià)值，但是這充分尊重了在公司內(nèi)部依然有貢獻(xiàn)的人。進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)不需要付出過高的成本，同時(shí)離開的時(shí)候也不會帶走太多，不至于對輕資產(chǎn)的公司造成過大影響。合伙人的股權(quán)利益更多來源于工作期間的分紅，同時(shí)部分來自于股權(quán)的增值。

三、思考與啟示

1.企業(yè)合伙人的意識轉(zhuǎn)變

圖3 A公司股權(quán)結(jié)構(gòu)示例

本文提到的解決方案主要在制度層面，但是轉(zhuǎn)型的真正實(shí)現(xiàn)離不開企業(yè)合伙人意識的轉(zhuǎn)變。雖然在管理中提及意識轉(zhuǎn)變似乎主觀空泛了些，但只有合伙人真正在意識層面認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的重要性才能保證制度的有效落地。意識轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是從業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚撸肁公司總經(jīng)理的一句話“我也愿意做項(xiàng)目，做項(xiàng)目很開心，但是作為總經(jīng)理，我必須硬著頭皮研究財(cái)務(wù)報(bào)表”。二是注重利潤的分享，企業(yè)的利潤不是老板一個(gè)人創(chuàng)造的，尤其對人力資本型企業(yè)來說，是全體員工共同創(chuàng)造的，有相應(yīng)的付出就要有相應(yīng)的回報(bào)，只有這樣才能夠長久發(fā)展。

表4 企業(yè)價(jià)值評估所選取的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比說明

2.內(nèi)部溝通充分到位

頂層設(shè)計(jì)，尤其股權(quán)調(diào)整非常敏感，因?yàn)樯婕暗狡髽I(yè)的決策權(quán)和分紅權(quán)，實(shí)際就是 “錢”的問題，因而需要十分坦誠的溝通，真實(shí)的說出自己的想法，不要怕提“錢”。其實(shí)很多人力資本型企業(yè)最后走到分家這一步，很大一部分原因就是溝通不到位。對原有持股比例較小的合伙人來說，自己貢獻(xiàn)了很多卻只占了很少的股權(quán)比例，而原有持股比例較高的合伙人則認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)。通常考慮到兄弟情義，大家在不滿的情緒下繼續(xù)工作，最后當(dāng)矛盾積累到一定程度后就導(dǎo)致分家。所以如果公司已經(jīng)決定要對股權(quán)進(jìn)行重新調(diào)整，大家就要敞開直言，哪怕有矛盾也要直接表明自己的想法，充分溝通。

3.配套措施的跟進(jìn)

本文的解決方案只是人力資本型企業(yè)轉(zhuǎn)型中的頂層設(shè)計(jì)，而這只是起步階段，還需要后續(xù)很多配套的制度實(shí)施。首先是總部力量的加強(qiáng)，既然成立了母公司統(tǒng)籌全局，母公司就要發(fā)揮其作為總部的價(jià)值，除了高級合伙人自身的能力價(jià)值以外，還需要制度性的價(jià)值，比如人才管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理和質(zhì)量管理的整合，通過整合充分實(shí)現(xiàn)資源的共享。其次是員工利益的分享，不僅強(qiáng)調(diào)高層的貢獻(xiàn)，還有員工的貢獻(xiàn)，作為合伙人需要具備業(yè)務(wù)、管理、戰(zhàn)略、決策等多方面能力，但對于員工而言通常只要在業(yè)務(wù)上能力較強(qiáng)即可，因而對于很多員工，雖然無法進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)，但專業(yè)、業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，公司的分紅權(quán)可以開放給關(guān)鍵員工，吸引、保留關(guān)鍵人才。比如，可以將超額利潤的一部分作為獎金池獎勵給關(guān)鍵員工。

任何轉(zhuǎn)型都不是一蹴而就，用5年的時(shí)間轉(zhuǎn)型都不算長。行業(yè)在變，企業(yè)在變，組織面對的管理情景也在變，組織中的制度要不斷調(diào)整適應(yīng)這種變化。但無論如何改變，對人力資本型企業(yè)來說不能離開其本質(zhì)特點(diǎn)，即人力資本，只有組織中的人發(fā)展了，人力資本型企業(yè)才能不斷發(fā)展。