張 偉

(1.上海體育學(xué)院,上海 200438;2.山西師范大學(xué)體育學(xué)院,山西 臨汾 041000)

國(guó)際體育組織管理體制改革與實(shí)踐
——澳式橄欖球組織體制改革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

張 偉1,2

(1.上海體育學(xué)院,上海 200438;2.山西師范大學(xué)體育學(xué)院,山西 臨汾 041000)

結(jié)合澳大利亞政治體制改革、歷史文化與民族自治運(yùn)動(dòng)等要素,對(duì)澳式橄欖球傳統(tǒng)管理體制的“利”與“弊”進(jìn)行了系統(tǒng)地分析和評(píng)價(jià)。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn),澳式橄欖球組織傳統(tǒng)管理體制存在許多弊端,在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里嚴(yán)重制約了澳式橄欖球的發(fā)展。直至2002年,澳大利亞觸身式橄欖球組織管理體制發(fā)生了改革,由之前傳統(tǒng)的聯(lián)邦管理模式轉(zhuǎn)向公司董事會(huì)治理體制。新管理體制不僅繼承了傳統(tǒng)管理體制的優(yōu)點(diǎn),而且解決了舊體制長(zhǎng)期存在的詬病,為澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)提供了廣泛的發(fā)展平臺(tái)。文章著重探討分析新管理體制是如何避免傳統(tǒng)管理體制的弊端,進(jìn)而推動(dòng)澳式橄欖球體制改革成功的。

組織;管理體制;改革;評(píng)價(jià);澳式橄欖球

1 澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)的興起

觸身式橄欖球又被稱為澳式橄欖球,由英式橄欖球運(yùn)動(dòng)發(fā)展演變而來(lái),是1950-1960期間流行于澳大利亞Rugby聯(lián)盟部分俱樂(lè)部日常訓(xùn)練的一種游戲活動(dòng)。在發(fā)展初期,澳式橄欖球由于參與人數(shù)少,較強(qiáng)地依附于Rugby運(yùn)動(dòng),并不受官方與民間的重視,也沒(méi)有成為澳洲的主流項(xiàng)目,但與Rugby運(yùn)動(dòng)不同的是,澳式橄欖球是一項(xiàng)不受場(chǎng)域限制、易開(kāi)展的戶外運(yùn)動(dòng)。其特點(diǎn)是比賽規(guī)則簡(jiǎn)單、運(yùn)動(dòng)時(shí)間持續(xù)較短(通常為1個(gè)小時(shí))、身體對(duì)抗強(qiáng)度小、禁止暴力成分、男女老少皆能適宜、團(tuán)隊(duì)合作、大眾化、娛樂(lè)性、游戲性較強(qiáng)的平民運(yùn)動(dòng)。[1]正是這種運(yùn)動(dòng)自身魅力的所在,澳式橄欖球在澳大利亞各個(gè)城市社區(qū)、公園、足球場(chǎng)、學(xué)校操場(chǎng)、社區(qū)空地逐漸普及,參與人數(shù)不斷增多,發(fā)展壯大起來(lái)。截止到2004年,澳大利亞國(guó)內(nèi)參與該項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的人數(shù)已達(dá)到20萬(wàn)人。[2]根據(jù)澳大利亞體育委員會(huì)2011年6月發(fā)布的《2010年鍛煉、休閑和運(yùn)動(dòng)調(diào)查報(bào)告》顯示：到2010年,澳式橄欖球與步行、游泳、自行車、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)成為了澳大利亞居民參與度最高的體育項(xiàng)目。到2012年底,在全國(guó)各地學(xué)校共有50萬(wàn)兒童參與橄欖球運(yùn)動(dòng),居全國(guó)體育項(xiàng)目之最。

運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目地普及促使體育組織機(jī)構(gòu)在全國(guó)各地紛紛成立。其中：1960年,澳式橄欖球第一個(gè)全國(guó)性管理機(jī)構(gòu)組織(ATA前身)在堪培拉成立;1968年第1個(gè)正式官方組織在南悉尼州建立;1978年新南威爾士州組織與1979年昆士蘭州組織(QLDTA)的成立標(biāo)志著澳式橄欖球在澳大利亞的全面興起。在賽事方面,1980年第1屆官方組織的賽事在南悉尼州的橄欖球場(chǎng)舉行;同年,澳大利亞國(guó)家杯成功舉辦,賽事包括男子與女子比賽兩種,參賽州數(shù)多達(dá)11個(gè),參賽運(yùn)動(dòng)員與官方人員多達(dá)1 500名以上。經(jīng)過(guò)賽事組委會(huì)的不斷努力,目前澳式橄欖球聯(lián)賽已經(jīng)升級(jí)成為與英式橄欖球、足球A聯(lián)賽與板球聯(lián)賽并駕齊驅(qū)的澳大利亞四大球類聯(lián)賽之一。[3]

澳大利亞的體育管理體制主要有兩種[4]。一種是以學(xué)院派為牽頭的競(jìng)技體育模式,主要機(jī)構(gòu)是澳大利亞國(guó)家體育學(xué)院,負(fù)責(zé)競(jìng)技體育運(yùn)動(dòng)員選材與培養(yǎng)、國(guó)家隊(duì)技戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練、參與國(guó)際競(jìng)技比賽并為國(guó)爭(zhēng)奪榮譽(yù)等[5];另一種是由聯(lián)邦政府與各州體育協(xié)會(huì)所負(fù)責(zé)的大眾休閑體育發(fā)展模式,吸引更多的人參與大眾體育,促進(jìn)澳大利亞大眾休閑體育的發(fā)展。本研究把后者作為論述的重點(diǎn),其原因有：1)澳式橄欖球從社區(qū)俱樂(lè)部中發(fā)展而來(lái),與大眾體育的淵源深厚,備受澳洲居民青睞,是一種真正的草根運(yùn)動(dòng);2)以大眾體育發(fā)展為引領(lǐng)的澳式橄欖球運(yùn)動(dòng),能夠成為澳大利亞熱門體育項(xiàng)目,“體制改革”就像一支“催化劑”,是推動(dòng)其不斷向前發(fā)展的巨大動(dòng)力,管理體制改革是該運(yùn)動(dòng)發(fā)展壯大、取得成功的重要原因。

2 澳式橄欖球的傳統(tǒng)管理體制

1770年淪為英國(guó)殖民地后,為爭(zhēng)取民族獨(dú)立與自由,澳大利亞人民經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)50多年的民族自治運(yùn)動(dòng)。自治運(yùn)動(dòng)對(duì)澳大利亞社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、體育等領(lǐng)域的影響是深遠(yuǎn)的,限于篇幅,本文僅對(duì)“政治體制”與“體育體制”等兩個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)論述。在政治領(lǐng)域,民族自治運(yùn)動(dòng)加強(qiáng)了各州、地區(qū)之間的交往,使得國(guó)家聯(lián)合與統(tǒng)一的趨勢(shì)不可阻擋,促生了澳大利亞聯(lián)邦(國(guó)家)的建立。

2.1政治領(lǐng)域的體育治理

自治運(yùn)動(dòng)是澳大利亞整個(gè)社會(huì)的一次重要轉(zhuǎn)型。在此過(guò)程中,受英國(guó)政治體制的影響,聯(lián)邦議會(huì)在國(guó)內(nèi)政治生活領(lǐng)域發(fā)揮著重要角色,成為國(guó)家最高權(quán)利機(jī)構(gòu),許多如教育、農(nóng)業(yè)、能源、健康和體育等機(jī)構(gòu)逐漸形成了以聯(lián)邦議會(huì)為中心的“傳統(tǒng)管理體制”。聯(lián)邦議會(huì)對(duì)澳大利亞體育管理制度的影響主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：首先,聯(lián)邦議會(huì)的政治體制結(jié)構(gòu)自上而下依次為聯(lián)邦政府、州政府/區(qū)政府(省)和州以下的地方政府。無(wú)獨(dú)有偶,許多體育機(jī)構(gòu)都形成了以聯(lián)邦治理為中心(ATA也不例外)的管理體制。在該體制下,政府強(qiáng)行控制國(guó)家體育組織,確保體育權(quán)利的國(guó)家化,體育行政權(quán)利由政府國(guó)會(huì)、州、地方、社區(qū)依次下放;其次是人事制度方面,澳大利亞國(guó)家體育組織的人事制度與聯(lián)邦議會(huì)人事大致相似,聯(lián)邦議會(huì)共有76名議員,由州和地區(qū)政府選舉產(chǎn)生。受聯(lián)邦議會(huì)人事制度的影響,許多國(guó)家體育組織的董事會(huì)代表都由州/區(qū)組織向國(guó)家協(xié)會(huì)推選產(chǎn)生,在董事會(huì)能夠代表各州行使權(quán)利,并能切實(shí)維護(hù)本州的利益。最后是民族“自治運(yùn)動(dòng)”對(duì)澳大利亞州/地區(qū)體育組織的“地域自治”的影響。在聯(lián)邦政府沒(méi)有建立之前,每個(gè)州都是一個(gè)殖民地,在外事上直接與英國(guó)政府交涉,對(duì)內(nèi)實(shí)行本州經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、政治、社會(huì)自行管理,隨著每個(gè)州的經(jīng)濟(jì)、政治、軍事實(shí)力不斷發(fā)展壯大,這種地域自治逐漸加強(qiáng),并揮之不去。最為可怕的是,傳統(tǒng)的“地方自治”又強(qiáng)行植入了該州的“體育治理”領(lǐng)域里,給傳統(tǒng)體育管理體制造成很多缺陷。在澳大利亞,全國(guó)6個(gè)州與2個(gè)區(qū)中的任何一個(gè)澳式橄欖球組織的“地方自治”都是很嚴(yán)重的,有些州甚至與國(guó)家體育組織(ATA)形成對(duì)峙狀態(tài)。因此,從某種意義來(lái)講,州/地區(qū)體育組織的“地方自治”對(duì)國(guó)家體育組織的統(tǒng)一管理形成了巨大威脅。

2.2澳式橄欖球傳統(tǒng)管理體制的基本結(jié)構(gòu)

澳式橄欖球的治理結(jié)構(gòu)是以澳式橄欖球國(guó)家體育組織(Australian Touch Association,簡(jiǎn)稱ATA)為引領(lǐng)、州或區(qū)體育組織為中間力量、社區(qū)體育(非盈利)組織為根基的發(fā)展模式。ATA成立于1960年,總部在首都堪培拉,由6個(gè)州和2個(gè)區(qū)的15個(gè)附屬體育組織構(gòu)成,是全國(guó)范圍內(nèi)最高的權(quán)利組織。ATA向上受聯(lián)邦政府監(jiān)督與管理,向下代表聯(lián)邦政府對(duì)州和地區(qū)附屬組織行使管理權(quán)利,它的具體職責(zé)為：制定體育發(fā)展政策、機(jī)構(gòu)人事任免、體育財(cái)政管理等日常事物等。機(jī)構(gòu)設(shè)置方面,ATA內(nèi)部設(shè)置了董事會(huì)、董事委員會(huì)與一些特殊的管理組織,其中董事會(huì)為ATA最高行政機(jī)構(gòu),管理人員由6個(gè)州和2個(gè)區(qū)推選產(chǎn)生的董事代理組成,ATA給予董事會(huì)的權(quán)利有組織經(jīng)營(yíng)權(quán)、日常事物管理(地方組織的控制與管理)權(quán)、重大決策與規(guī)劃的制定與實(shí)施等。董事委員會(huì)由2個(gè)獨(dú)立常務(wù)董事組成,其職責(zé)是協(xié)助董事會(huì)負(fù)責(zé)ATA人事選舉與年度會(huì)議召開(kāi)等工作。另外,ATA內(nèi)部還有一些特殊的“獨(dú)立組織”,如昆士蘭州組織、新南威爾士組織與澳式足球市場(chǎng)保護(hù)協(xié)會(huì)等,這些組織主要代表各州與地方政府的利益,但沒(méi)有直接的人事選舉權(quán)。ATA下一層是州/地區(qū)體育組織,這些組織機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)本州內(nèi)部澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展,包括向社區(qū)組織提供球類、服裝、志愿者培訓(xùn)和賽事組織等工作。州/地區(qū)體育組織以下是社區(qū)體育組織,“社區(qū)體育聯(lián)盟”與“地方俱樂(lè)部”是構(gòu)成社區(qū)組織的兩種基本形式,它的主要作用是擴(kuò)大社區(qū)體育活動(dòng)范圍、給社區(qū)創(chuàng)造交流機(jī)會(huì)、壯大社區(qū)體育人力資源——官員、教練員與志愿者,組建穩(wěn)定強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)等。

3 澳式橄欖球傳統(tǒng)管理體制的利與弊

3.1傳統(tǒng)管理體制的優(yōu)勢(shì)分析

3.1.1 聯(lián)邦政府給予的巨大支持 除了對(duì)體育組織進(jìn)行監(jiān)督管理之外,聯(lián)邦政府的管理職能主要體現(xiàn)在對(duì)澳式橄欖球發(fā)展的政策與財(cái)政支持等方面。首先,政府承認(rèn)了澳式橄欖球在國(guó)家體育發(fā)展中的地位,使其主流化與正規(guī)化;其次,支持ATA代表國(guó)家參與各種國(guó)際賽事,擴(kuò)大國(guó)際交流,截止2011年底,澳式橄欖球國(guó)家隊(duì)已經(jīng)多次為澳大利亞贏得了包括世界杯、公開(kāi)賽、大師賽等各項(xiàng)賽事的冠軍。在財(cái)政領(lǐng)域,政府資金為澳式橄欖球發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力[6]。聯(lián)邦政府的財(cái)政支持還輻射到各州和地區(qū)的澳式橄欖球組織,資助范圍涉及新南威爾士州8項(xiàng),維多利亞州和昆士蘭州各7項(xiàng),其他州7項(xiàng),活動(dòng)的重點(diǎn)領(lǐng)域分布在鄉(xiāng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)。

3.1.2 ATA是管理的實(shí)際操作機(jī)構(gòu) 在整個(gè)管理體系中,政府對(duì)澳式橄欖球的管理是間接的,其職能主要體現(xiàn)在財(cái)政與政策的宏觀控制等方面,澳式橄欖球國(guó)家體育組織才是管理的直接實(shí)體,發(fā)揮著承上啟下的中樞作用。政府把行政權(quán)利集中起來(lái)后,再把權(quán)利下放到ATA,由ATA代表政府進(jìn)行自上而下統(tǒng)一管理,15個(gè)附屬州/地區(qū)組織共同促進(jìn)橄欖球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展。

3.1.3 “官方治理”與“民間自治”相結(jié)合,體育非盈利組織作用得以發(fā)揮 ATA與15個(gè)州附屬組織是構(gòu)成官方治理的主要力量,這些官方組織相互合作、相互制約,共同參與發(fā)展決策制定,共同執(zhí)行管理任務(wù)。另外,“社區(qū)體育組織”、“民間俱樂(lè)部”、“私人組織”等民間組織作用不可或缺,在澳大利亞,非盈利組織數(shù)量

龐大、社會(huì)價(jià)值巨大。澳式橄欖球,雖不屬于奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目,卻在社區(qū)開(kāi)展火爆,擁有廣泛的群眾基礎(chǔ)與巨大的志愿者資源,澳式橄欖球在全國(guó)各地有3萬(wàn)多個(gè)附屬體育俱樂(lè)部,俱樂(lè)部注冊(cè)的會(huì)員高達(dá)40多萬(wàn)。志愿者作為澳式橄欖球非盈利組織的主要生力軍,是ATA重要的人力資源。ATA在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、競(jìng)賽組織、裁判教練服務(wù)工作方面都極大地依賴于志愿者[7]。因此,這些社區(qū)、民間澳式橄欖球組織是典型的以志愿者為主的非盈利體育組織。

3.2傳統(tǒng)管理體制中存在的問(wèn)題

3.2.1 組織機(jī)構(gòu)繁瑣 由于澳式橄欖球發(fā)展歷史較短,起初ATA對(duì)附屬組織的成立與準(zhǔn)入條件較低、缺乏嚴(yán)格的資格審查,導(dǎo)致國(guó)家組織與州/區(qū)組織、州組織內(nèi)部之間機(jī)構(gòu)設(shè)置縱橫交錯(cuò),較為混亂。如ATA組織內(nèi)部除了董事會(huì)與董事委員會(huì)外,還保留了一些特殊組織,如昆士蘭州組織等,這些特殊組織內(nèi)部較為松散、缺乏穩(wěn)定性,ATA的管理必須大力加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制建設(shè),才能使其管理更精細(xì)化。另外,州內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)經(jīng)常出現(xiàn)利益沖突,機(jī)制不協(xié)調(diào)的情況。以昆士蘭州為例,在全國(guó)6個(gè)州和2個(gè)區(qū)里,昆士蘭州“地域分割”較為明顯,由北昆士蘭、昆士蘭中心、東南昆士蘭和寬灣4個(gè)附屬行政區(qū)組成,這4個(gè)區(qū)都有自己的組織機(jī)構(gòu)。該州的5個(gè)澳式橄欖球組織中,除了昆士蘭州總部組織外,其他4個(gè)獨(dú)立分布在各個(gè)行政區(qū),這些組織之間不僅缺乏交流與溝通,而且分歧較大,州組織堅(jiān)持4個(gè)行政區(qū)是董事會(huì)的下屬機(jī)構(gòu),應(yīng)該服從州董事會(huì)的統(tǒng)一管理,而4個(gè)區(qū)組織一致認(rèn)為應(yīng)該取消州組織,因地制宜,采取區(qū)域自治模式,每個(gè)區(qū)的日常事物應(yīng)該由各個(gè)區(qū)組織自行負(fù)責(zé)。因此,在全國(guó)15個(gè)附屬組織中,昆士蘭州組織機(jī)構(gòu)是最為復(fù)雜,組織各部門之間職能最為失調(diào)的澳式橄欖球組織。

3.2.2 人事制度混雜 復(fù)雜的人事制度主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一,董事會(huì)管理成員由6個(gè)州2個(gè)區(qū)的體育組織選舉產(chǎn)生,被選舉的管理人員來(lái)自全國(guó)各地,具備不同政治背景、文化素養(yǎng)、代表不同的地域利益,既要管理ATA日常事物,又要對(duì)各自州的利益負(fù)責(zé),這給管理工作帶來(lái)極大不便;其二,隨著澳式橄欖球職業(yè)化與市場(chǎng)化趨勢(shì)加強(qiáng),以及更多外部附屬組織的加入,人力資源缺口較大,顯得捉襟見(jiàn)肘。為了提升效率與服務(wù),在志愿者提供一定志愿服務(wù)的基礎(chǔ)上,不得不高薪聘用專業(yè)管理人員與臨時(shí)性非編制人員來(lái)壯大人力資源力量,但這使得組織內(nèi)部人事結(jié)構(gòu)混雜程度加重,澳式橄欖球組織也由最初的非盈利組織逐漸轉(zhuǎn)型,變成了半民間、半官方、半商業(yè)性質(zhì)的體育組織。

3.2.3 行政效率低下 復(fù)雜的人事與繁瑣的機(jī)構(gòu)設(shè)置大大降低了ATA的行政效率。首先,在管理層方面,上下級(jí)之間分工并不明確,董事會(huì)給其管理成員下達(dá)指令的同時(shí),各州/區(qū)組織也會(huì)介入,導(dǎo)致董事會(huì)管理人員“一臣服侍二主”,工作“一心二用”,效率自然降低;另外,董事會(huì)在制定管理決策層面,必須征求6個(gè)州和2個(gè)區(qū)組織的意見(jiàn),與其利益達(dá)成一致,但15個(gè)州/區(qū)附屬組織獨(dú)立分布在全國(guó)各地,各自為陣,地域自治特色明顯,使決策制定更費(fèi)時(shí)與耗力;最后,雇傭職員與志愿者之間的工作性質(zhì)不同,志愿者主要從事賽事、教練、裁判等戶外業(yè)務(wù),工作量大,工作環(huán)境較差,其工作性質(zhì)是無(wú)償?shù)牧x工,“勞多得少”,而帶薪職員的工作是有薪水報(bào)酬的,主要從事辦公室的行政管理、文秘、商業(yè)貿(mào)易、部門溝通與交流等工作,工作環(huán)境舒服工作量少,這給志愿者的心理形成極大反差,大大降低了志愿者的工作熱情。

3.2.4 財(cái)務(wù)問(wèn)題凸顯 聯(lián)邦管理體制的財(cái)政系統(tǒng)維持著ATA董事會(huì)與15個(gè)附屬組織日常開(kāi)銷、20多萬(wàn)帶薪工作人員的薪水等,其他預(yù)算費(fèi)用還包括：人事商業(yè)保險(xiǎn)、人事技能與資格培訓(xùn)計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)站管理費(fèi)用與政府社會(huì)活動(dòng)資金等費(fèi)用,這給ATA造成巨大的財(cái)政負(fù)擔(dān)。另一方面,由于ATA對(duì)于各項(xiàng)支出費(fèi)用缺乏嚴(yán)格的財(cái)政預(yù)算與審核制度,使組織出現(xiàn)了入不敷出的財(cái)政赤字。以2002年財(cái)政為例,ATA所有組織的稅收收入為299.89萬(wàn)美元,比2001年(277.16萬(wàn)美元)有所增長(zhǎng),但財(cái)務(wù)支出總額為302.03萬(wàn)美元,ATA組織財(cái)政赤字為2.14萬(wàn)美元[8]。

3.2.5 管理難度較大 在澳大利亞,州的體育組織機(jī)構(gòu)地方自治權(quán)利較大,并不受制于聯(lián)邦政府,可以獨(dú)立負(fù)責(zé)本州內(nèi)澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展。在全國(guó)6個(gè)州和2個(gè)地區(qū)的15個(gè)附屬組織分布在全國(guó)各地,尤其是昆士蘭與新南威爾士州,憑借強(qiáng)大的實(shí)力、財(cái)政富裕、“地域自治”根深蒂固,這兩個(gè)州組織各自為陣,與ATA形成了直接的對(duì)抗。事實(shí)上,聯(lián)邦管理體制下的州組織“區(qū)域自治”,不僅給ATA統(tǒng)一管理帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn),也嚴(yán)重制約了澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)在全國(guó)各個(gè)區(qū)域之間的自由發(fā)展。

4 澳式橄欖球國(guó)家體育組織的管理體制改革

4.1改革阻力：附屬組織對(duì)聯(lián)邦管理體制的擁護(hù)

傳統(tǒng)管理體制存在的諸多問(wèn)題,給澳式橄欖球發(fā)展帶來(lái)巨大阻力,備受國(guó)內(nèi)體育學(xué)者與社會(huì)輿論地批評(píng)。為了尋求發(fā)展,ATA提出要改革現(xiàn)行的管理體制,主張放棄“聯(lián)邦治理”,采用董事會(huì)統(tǒng)一管理的模式。但該建議受到以新南威爾士州與昆士蘭州為首的地方體育組織的反對(duì),他們認(rèn)為聯(lián)邦治理在澳大利亞體育體制中的地位重要,建議在保持聯(lián)邦治理模式的基礎(chǔ)上,采用“聯(lián)邦治理”與“公司法人”(民主獨(dú)立)治理相結(jié)合的模式,這使得其他州組織都爭(zhēng)先效仿,給體制改革帶來(lái)巨大阻力。但州組織的反對(duì)意見(jiàn)主要是為維護(hù)其“地域自治”利益而提出的,其實(shí)質(zhì)就是要仍然堅(jiān)持聯(lián)邦治理體制。

4.2改革動(dòng)力：其它項(xiàng)目管理體制的成功經(jīng)驗(yàn)

20世紀(jì)中后期,許多澳大利亞國(guó)家體育組織,如板球協(xié)會(huì)等,管理體制都成功轉(zhuǎn)型。澳大利亞板球協(xié)會(huì)也是一種典型的州組織集合體,其董事會(huì)由6個(gè)州的14個(gè)管理代表所組成,各州根據(jù)自己的實(shí)際情況與利益進(jìn)行人事推選,但這給州與國(guó)家之間利益沖突埋下隱患,為了消除州組織的“地域自治”,2001年板球協(xié)會(huì)董事會(huì)一次性取締了各個(gè)州組織的人事推舉權(quán)、財(cái)權(quán)、決策制定權(quán),使權(quán)利更中心化與國(guó)家化,便于董事會(huì)統(tǒng)一管理。板球等協(xié)會(huì)管理體制改革的成功給ATA體制改革提供了學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與巨大動(dòng)力。

4.3新型的管理體制：公司董事會(huì)治理

2002年,澳式橄欖球組織進(jìn)行了內(nèi)部管理體制改革,廢除原有的聯(lián)邦管理模式,2003年聯(lián)邦政府退出了管理層,把之前所有的管理權(quán)力都轉(zhuǎn)交于ATA,由董事會(huì)直接負(fù)責(zé)ATA日常管理與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等具體事物。ATA內(nèi)部推行“獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”、“自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,即“公司董事會(huì)”統(tǒng)一治理模式。董事會(huì)的日常事物由主席和各個(gè)部門經(jīng)理負(fù)責(zé),主席主要負(fù)責(zé)主持董事會(huì)會(huì)議、制定ATA發(fā)展計(jì)劃與日常事物管理方案。經(jīng)理主要是輔助主席進(jìn)行具體事物的管理。新體制下,ATA董事會(huì)內(nèi)部共設(shè)有5個(gè)部門經(jīng)理。其中,行政總裁負(fù)責(zé)人事投票選舉權(quán)管理、ATA發(fā)展年度報(bào)告、ATA網(wǎng)站信息管理、志愿者力量(非在編制人員)管理,志愿者資源維護(hù)等業(yè)務(wù);區(qū)域管理部經(jīng)理主要活躍于各州和區(qū)域之間,負(fù)責(zé)區(qū)域社區(qū)橄欖球發(fā)展規(guī)劃,協(xié)調(diào)州協(xié)會(huì)之間利益沖突,并向董事會(huì)反應(yīng)州和區(qū)組織的建議;財(cái)政部經(jīng)理負(fù)責(zé)ATA的財(cái)政資金管理,財(cái)政部CEO除了具有運(yùn)動(dòng)員經(jīng)驗(yàn)、教練職業(yè)經(jīng)驗(yàn),還必須具備經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位,能夠處理財(cái)務(wù)問(wèn)題,進(jìn)行日常商業(yè)交易和談判,并負(fù)責(zé)雇傭職員的資格審查;資源管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)資源有效配置與利用,減少人事資源浪費(fèi);法律部經(jīng)理是運(yùn)動(dòng)員經(jīng)驗(yàn)出身,必須熟悉體育法和公司法,用法律和體育專業(yè)知識(shí)說(shuō)服州和地區(qū)組織支持改革,內(nèi)部團(tuán)結(jié),保持一致。隨著體育組織職業(yè)化與市場(chǎng)化進(jìn)程加快,公司董事會(huì)與地方政府之間利益沖突逐漸突顯起來(lái),為了緩和矛盾,國(guó)會(huì)經(jīng)過(guò)公司股份制改革,股份委員會(huì)成為管理實(shí)體后,董事會(huì)治理具備靈活性、市場(chǎng)化、商業(yè)化等治理特征,董事會(huì)在組織發(fā)展策略制定中占主導(dǎo)作用。協(xié)調(diào)了地方政府與國(guó)家體育協(xié)會(huì)的利益糾紛,之前政府的地域治理較為突出,一定程度上緩和了組織內(nèi)部(董事會(huì)與地方政府)利益摩擦與權(quán)利糾紛,提高了辦事效率。

5 澳式橄欖球管理體制改革的實(shí)踐

5.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

改革后,ATA的機(jī)構(gòu)設(shè)置保持了原有的董事會(huì)、董事委員會(huì)與特殊組織的三級(jí)管理體系。但不同的是,政府的退出給ATA提供了較大的自治空間,新管理體制——“公司董事會(huì)”統(tǒng)一治理模式,推行了董事會(huì)“獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”、“自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。為提升管理效率,董事會(huì)改組了ATA內(nèi)部特殊組織機(jī)構(gòu),把“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部”劃分為運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展部、業(yè)務(wù)管理部與會(huì)員服務(wù)部門,這三個(gè)部門除了輔助董事會(huì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與會(huì)員管理等工作外,還進(jìn)一步加強(qiáng)了ATA與15個(gè)州/區(qū)附屬組織之間的聯(lián)系。其中,全國(guó)每個(gè)附屬組織都設(shè)置了運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展部,該部門得到了澳大利亞國(guó)家運(yùn)動(dòng)發(fā)展辦公室的支持,并從SDO雇傭了項(xiàng)目管理經(jīng)理,來(lái)管理州組織的日常事物管理。而在一些實(shí)力較弱的州,由于州董事會(huì)各項(xiàng)管理資源缺乏,沒(méi)有實(shí)力設(shè)置業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部與會(huì)員服務(wù)部,這2個(gè)部門的空缺職能由州組織董事會(huì)代替,一些實(shí)力較強(qiáng)的州,采取了“因地制宜”的原則,保留了傳統(tǒng)的聯(lián)邦政府管理體制。

5.2人事制度方面

新管理體制下,政府與國(guó)會(huì)的代表沒(méi)有參與管理的權(quán)利,進(jìn)而弱化了聯(lián)邦政府的干擾。主席與各項(xiàng)部門經(jīng)理是董事會(huì)管理成員的主力軍,部門經(jīng)理下級(jí)還有其他管理成員來(lái)負(fù)責(zé)各部門的具體事物。主席由董事會(huì)內(nèi)部直接選舉產(chǎn)生,不代表任何一個(gè)州,主要取決于個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理業(yè)績(jī)、社會(huì)聲望等。各項(xiàng)部門經(jīng)理由16個(gè)附屬組織推選的代表產(chǎn)生,如果附屬組織推選的代表不能勝任,董事會(huì)可以通過(guò)聘用具備專業(yè)資格的管理人才來(lái)填補(bǔ)職位空缺。部門經(jīng)理下屬的管理成員都由附屬組織推選的代表組成。在人事選舉制度上,增加了選民投票環(huán)節(jié),選民由各個(gè)州/地區(qū)2萬(wàn)多名澳式橄欖球相關(guān)人員組成,管理成員先經(jīng)過(guò)間接的選民投票選舉,最終由ATA董事會(huì)決定產(chǎn)生,這就打破了州/區(qū)附屬組織的之前“一家獨(dú)大”的直接推選格局。另外,董事會(huì)對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高的要求,多數(shù)管理成員除了具備資深體育背景外,還必須熟悉掌握管理市場(chǎng)學(xué)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)管理、法律等領(lǐng)域的知識(shí)。

5.3行政效率與財(cái)務(wù)管理

新體制下,董事會(huì)推行了統(tǒng)一人事管理模式,所有職員服務(wù)于ATA一個(gè)部門,共同執(zhí)行同一個(gè)工作計(jì)劃。決策制定時(shí),董事會(huì)不必與聯(lián)邦政府商議,并直接取消了15個(gè)附屬組織的參與權(quán)利,使得行政程序更加直截了當(dāng),省時(shí)省力。董事會(huì)在下達(dá)指令時(shí),15個(gè)附屬州組織不得反對(duì),只能共同執(zhí)行,達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于一些附屬組織的反對(duì)或不配合,董事會(huì)根據(jù)ATA管理規(guī)定給予相應(yīng)的政治與經(jīng)濟(jì)制裁。

財(cái)政規(guī)劃方面建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系,對(duì)每項(xiàng)預(yù)期開(kāi)支都進(jìn)行評(píng)估,對(duì)已經(jīng)批準(zhǔn)的財(cái)政支出進(jìn)行嚴(yán)格地審核,保證財(cái)政開(kāi)支公開(kāi)、透明,對(duì)不符合規(guī)定與財(cái)政支出標(biāo)準(zhǔn)的已批準(zhǔn)財(cái)政項(xiàng)目全部撤回。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度下,新管理體制的財(cái)務(wù)問(wèn)題逐漸得到改善,改變以往“財(cái)政赤字”的尷尬局面。

5.4州/區(qū)附屬組織改革實(shí)踐

傳統(tǒng)體制改革實(shí)踐中,15個(gè)州/區(qū)附屬組織仍然以實(shí)體存在,各自經(jīng)營(yíng)本州內(nèi)澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)。但保留州/區(qū)附屬組織后,以昆士蘭州和新南威爾士州為首的15個(gè)附屬州/區(qū)組織能否服從董事會(huì)統(tǒng)一管理,履行相應(yīng)的職責(zé),將是新管理體制面臨的一個(gè)最嚴(yán)峻考驗(yàn)。

在全國(guó)15個(gè)澳式橄欖球附屬組織中,昆士蘭州組織是機(jī)構(gòu)設(shè)置最為繁瑣,人事最為復(fù)雜,功能最為失調(diào),管理最為混亂的組織,正是這些復(fù)雜因素,把昆士蘭州澳式橄欖球組織推到了改革的風(fēng)口浪尖,成為了州/區(qū)組織體制改革的焦點(diǎn)。ATA對(duì)昆士蘭州組織改革的具體措施有以下3種：其一,董事會(huì)管理成員選舉方面,新增的“選民選舉”制度取締了州/區(qū)組織給ATA董事會(huì)推選“自己人”的權(quán)利,進(jìn)而弱化了與ATA相抗衡的主要政治力量;其二,隨著管理體制從“聯(lián)邦治理”到“董事會(huì)治理”的轉(zhuǎn)型,全國(guó)范圍內(nèi),大到國(guó)家政府,小到地方政府都已經(jīng)退出對(duì)澳式橄欖球體育組織的行政干涉,這樣一來(lái),州/區(qū)組織“地域自治”強(qiáng)大的政治后盾基本得到解除;第三,董事會(huì)新型“三個(gè)部門”在各個(gè)州/區(qū)組織的設(shè)置,進(jìn)一步弱化了州組織的財(cái)權(quán)、人事權(quán)、管理權(quán)等;第四,給予反對(duì)者嚴(yán)格的行政與法律制裁,使其只能接受董事會(huì)的統(tǒng)一管理。隨著對(duì)昆士蘭州組織改革的順利完成,到2004年ATA基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)15個(gè)附屬州組織從“地域自治”到ATA董事會(huì)“集中治理”的變革,僅有新南威爾士州例外。

5.5體制改革對(duì)“志愿者”和社區(qū)體育非營(yíng)利組織的影響

傳統(tǒng)管理體制改革后,在公司經(jīng)營(yíng)模式下,隨著澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)參與人數(shù)不斷增加、頻繁的賽事活動(dòng)與市場(chǎng)業(yè)務(wù),對(duì)以依靠志愿者管理為主的ATA提出更大挑戰(zhàn),社區(qū)體育非營(yíng)利組織中的志愿者多數(shù)是已退休人員,年齡普遍偏大,熱情時(shí)高時(shí)低,工作情緒不穩(wěn)定,知識(shí)水平與業(yè)務(wù)能力有限,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任專業(yè)化管理的需求。ATA董事會(huì)決定在保留志愿者資源的基礎(chǔ)上,實(shí)施了澳式橄欖球非盈利組織志愿者資源的人事改革計(jì)劃,該計(jì)劃不僅緩和了與澳式橄欖球社區(qū)非盈利組織之間的利益沖突,而且基本解決了志愿者與雇傭職員雙方長(zhǎng)期在有薪與無(wú)薪、草根與職業(yè)等工作性質(zhì)上的爭(zhēng)議。“人事裁減”與“人事聘用”是志愿者資源改革的兩種有效途徑。其中,“人事裁剪”是根據(jù)志愿者的性別比例、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)穩(wěn)定程度與工作效率、出勤次數(shù)等以往的工作情況,通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),保留了以往工作能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)突出的志愿者精英,讓其繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)中,在各個(gè)附屬組織與社區(qū)組織的管理層中擔(dān)任重要角色,為ATA做貢獻(xiàn);“人事聘用”是通過(guò)應(yīng)聘志愿者,把志愿者變成帶薪職員,對(duì)其在業(yè)務(wù)資格、技能和知識(shí)考核進(jìn)行崗前培訓(xùn),去適應(yīng)管理的要求。志愿者工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)型,標(biāo)志著ATA混合型人事管理制度的形成。兩種人事資源相互制約、相互促進(jìn)。

6 小結(jié)

興起于20世紀(jì)80年代的澳式橄欖球運(yùn)動(dòng),受澳大利亞歷史轉(zhuǎn)型、民族自治運(yùn)動(dòng)、政治體制改革、體育體制改革等的影響,聯(lián)邦傳統(tǒng)管理體制深深的植根于該運(yùn)動(dòng)的發(fā)展進(jìn)程中,這種管理體制利弊互見(jiàn)。為了尋求突破,ATA及其內(nèi)部董事會(huì)于2002年發(fā)起了對(duì)傳統(tǒng)管理體制的一系列改革,摒棄了傳統(tǒng)政府管理體制的束縛,建立了新型的公司董事會(huì)為主的統(tǒng)一管理體制。

在新管理體制下,聯(lián)邦政府和地方政府退出了管理層,董事會(huì)成為了整個(gè)組織的最高權(quán)利機(jī)構(gòu),代表國(guó)家組織ATA進(jìn)行日常業(yè)務(wù)管理,便于統(tǒng)一規(guī)劃與行動(dòng)。并因地制宜,保留了新南威爾士州組織的傳統(tǒng)管理體制。

在整個(gè)改革過(guò)程中,ATA兼顧了整體與局部的利益,尊重并考慮了地方州組織的立場(chǎng),并沒(méi)有對(duì)新南威爾士州組織的“地域自治”權(quán)利回收,這減少了該組織與國(guó)家組織兩者之間的利益沖突,大大加快了改革的進(jìn)程。但改革也存在一些遺留問(wèn)題,如：(1)行政權(quán)利過(guò)于集中,缺乏對(duì)ATA董事會(huì)的監(jiān)督機(jī)制,可能會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用;(2)改革的不徹底,保留新南威爾士州的傳統(tǒng)管理體制,無(wú)疑是對(duì)以往“地域自治”的妥協(xié),導(dǎo)致了其他地方附屬組織的嫉妒,甚至給予地方組織反對(duì)勢(shì)力反撲的理由;(3)體制改革后,ATA慢慢退去以往業(yè)余組織的草根成分,成為半業(yè)余、半商業(yè)化的體育組織,董事會(huì)將加大對(duì)職業(yè)體育發(fā)展的支持力度,更注重組織的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)利益,而以草根體育組織起家的澳式橄欖球運(yùn)動(dòng)在大眾體育方面的發(fā)展是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。

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Change and Practice of Governance-system of international Sport organization——Take the governance change of Australian Touch Football as example

Zhang Wei1,2
(1.ShangHai University of Sport,ShangHai China 200438; 2.Physical Education Collage of Shanxi Normal University,Shanxi Linfen 041000)

combining the Australian political system,history,culture and autonomousmovement etc,Giving a systematic evaluation of The Australian Touch Football traditionalmanagement system both the"advantages"and"disadvantages"。This study shows that The Traditional Management System of Australian Touch Football have many weakness,and slowed the development of Australian Touch Football.Therefore,the Governance structure have changed,from a federal delegatemodel to an independent board.Which is not only Inherited the advantages of traditionalmanagement system,but also solved the problems in federal delegate model.

Organization;Management System;Reform;Appraise;Australian Touch Football

G80-053

：A

：1001-9154(2014)03-0006-06

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“上海體育學(xué)院研究生教育創(chuàng)新基金”資助項(xiàng)目(項(xiàng)目編號(hào)：xsxr2013018)：上海市研究生教育創(chuàng)新計(jì)劃項(xiàng)目——大文科學(xué)術(shù)新人培育計(jì)劃。

張偉(1974-),男,山西太原人,副教授,博士研究生,碩士生導(dǎo)師,主要從事社會(huì)體育、體育管理研究。

2013-12-12