Dr.2，Medicool

“豆?jié){、油條”，“稀飯、包子”，“煎餅果子”……清晨，在小區(qū)門口或者地鐵出口，你總會聽到各種賣早點的吆喝聲。這其實就是一個濃縮的商業(yè)生態(tài)圈。在這里，每個人心中都有同一種想法：如果這些生意都是自己來做該多好，恨不得能壟斷這一切。

在生物學上，生態(tài)是指一切生物的生存狀態(tài)，以及它們之間和它與環(huán)境之間互相依存、互相制約的關系。在商圈中亦然，各種各樣的商業(yè)都要進行有機存在、互相補充，任何破壞生態(tài)的情況都可能引發(fā)很多問題。

甲方乙方不能兼得

是否有頂層設計，并不斷進行業(yè)務推演，是精益創(chuàng)業(yè)和反精益創(chuàng)業(yè)在實戰(zhàn)中的重大區(qū)別之一。然而，商業(yè)模式無論如何變換，在商業(yè)生態(tài)中，“甲方與乙方問題”將貫穿始終。

當我們作為一個銷售時，我們把產品賣給消費者，給他一定的交換價值，他給我一定的貨幣，然后我再用這個貨幣來循環(huán)反饋。這是一個簡單的基于價值交換的商業(yè)模式，如果把銷售當成甲方的話，那消費者就是乙方。在真實商業(yè)的價值交換中，各鏈條還會涉及很多環(huán)節(jié)，有生產商、批發(fā)商、推廣商，還有做營銷、做數據分析的后臺，以及產品通過最后渠道商的小店，賣給了終端客戶。在這個商業(yè)模式中，甲乙雙方的角色基本都是相對的，上一環(huán)節(jié)的甲方到了下一環(huán)節(jié)，很可能就變成乙方了。

然而，在這個比較常見的商品流通過程中，存在一些潛在的問題。比如新的商業(yè)模式對整個流程的摧毀，生產商決定不要渠道商了，直接跟批發(fā)商或消費者做交易。目的就是減少價值鏈形成的環(huán)節(jié)，試圖追求利潤的最大化。這在理論上似乎很好，但真實情況一定是有益的嗎？答案未必。

第一，渠道商既然跟這么多的小型批發(fā)商做連接，那他們通常會比生產商與之更緊密，生產商有可能只做幾個產品，但渠道商可能做幾百個品類。于是很多銷售終端或者批發(fā)商基于業(yè)務的完整性，通常還是繼續(xù)和渠道商聯(lián)絡，所以廠家必然會失去一部分客戶和銷量。

第二，如果渠道商賣其競爭對手的產品呢？此消彼長，后果一定要仔細權衡。

第三，關于定價策略的調整，這可能會牽一發(fā)而動全身。比如，原來給渠道商供貨，像中國移動，由于它的市場地位能夠以更高的價格銷售給客戶，所以很多時候雖然是B2B，但是廠家賣的價格并不低，雖然數量未必很多，卻依然可以維持很高的毛利率。但是現(xiàn)在這個價格體系，如果按照互聯(lián)網思維去做C端的話，必須要以低價搶客戶，這就容易導致定價體系崩塌，從而失去一些重要的渠道商。

在商業(yè)模式設計中，定位好甲方乙方很重要，但很多企業(yè)太貪了，尤其是被融資推動的公司。它們往往定位不清楚，舉兩種類型的例子。

垂直整合型

當這些企業(yè)把某個模式做成功之后，胃口便越來越大，從產品的研發(fā)、生產、銷售，一直延伸到最終的售后，都想由自己來做。它們想要沿著產業(yè)鏈的發(fā)展方向進行垂直整合，然而，這必然會把很多原來的合作伙伴變成對手。

橫向整合型

比如有數家渠道商，某廠家想橫向一個個收購，全部納入麾下，甚至有很多是業(yè)務不相關的公司。假設A公司是做房地產的，B公司是做電器的，C公司是做IT的，某公司有錢之后就把ABC三家公司全部收購了，進而將自己變?yōu)榧瘓F。

在這個過程當中，某公司看起來好像發(fā)展很快，但實際上在每一個產業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣的過程中，都存在著每一環(huán)自己的甲方與乙方。當某公司做了這一系列收購動作之后，這些產業(yè)鏈中甲方和乙方的角色情況就改變了。

再舉一個反向收購的案例：A 公司生產一個產品，通過 B 渠道商去賣，而且合作一直很愉快。渠道商C與B或者B公司歸屬的股東是比較大的競爭對手。

現(xiàn)在問題來了，如果C作為股東把A收購了，或者大量參股以后，會發(fā)生什么情況呢？毋庸置疑，B可能不會再跟A做交易了，或者交易規(guī)模將大幅度縮小。所以，一個企業(yè)在做投融資的時候，一定要繃緊甲方乙方這根弦。

這里涉及到的是利益的交換和博弈。舉個醫(yī)療行業(yè)的例子，A保險公司想跟B醫(yī)療機構做保險業(yè)務的對接。A和B都很有錢，A公司有技術，而B公司也有技術，那這個系統(tǒng)由誰來做呢？在我看來，誰都不能做，必須由第三方來做。

其實，這也是甲方乙方的問題。在這樣的情況下，甲乙雙方中間的連接處必須要有這樣一個平臺，因為中介是永遠不能被消滅的，它們是價值鏈的提供者。所以，甲方乙方在這里的核心就是連接。

閉環(huán)沒有想象的那么美

很多人認為，只要公司進行融資或收購，一看到好東西就把它買下來，然后營建一個閉環(huán)，讓企業(yè)能可持續(xù)發(fā)展，這就是正確的方式，其實這是缺乏宏觀思維的表現(xiàn)。保持業(yè)務的獨立性和可連接性固然重要，然而收購、融資，或者積極開拓新業(yè)務，將業(yè)務形成閉環(huán)，就真的能夠創(chuàng)造更大的價值嗎？

今年國家開放了第三方銀行牌照，據銀監(jiān)會披露，已正式批準數家民營銀行的籌建申請，其中包括騰訊，但是阿里巴巴連牌照都沒有申請。為此，很多人議論紛紛，認為阿里巴巴有支付寶這么好的資源不去申請銀行是錯失了一個機遇，如果阿里巴巴獲取了銀行牌照就可以為幾千萬淘寶用戶提供一體化的閉環(huán)服務。

確實，支付寶占據了我國第三方支付60%以上的市場份額，可以說處于市場支配地位；而騰訊的微信支付卻只有很少的份額，即使加上原來的財付通，其行業(yè)地位也不能和支付寶相提并論。正因為如此，騰訊才可以去申請銀行牌照，因為它開了銀行之后，工商、農業(yè)、建設、交通等幾大銀行也依然還會與騰訊的第三方支付合作。如果支付寶開銀行的話，情況就完全不同了。幾大銀行（也就是乙方）在與支付寶（甲方）合作的時候就會顧慮很多，因為它既做了甲方，還做了乙方。

幾大銀行會想，支付寶會不會用我們的流量來吞噬我們？會不會把客戶數據導給自己的銀行，包括重要資源和用戶行為，并以多種方式引導用戶轉向其自己的銀行呢？因此，如果支付寶籌辦民營銀行的話，那么幾大銀行很有可能就不再與支付寶對接，或者還會為其設置很多技術性障礙。

從支付寶方面來看，當銀行建成后，它就自然從甲方變成了乙方的一個分支，甚至在不久的將來，作為排名在五大銀行之后的支付寶銀行，也會不得不跟其他第三方支付平臺對接。到時候支付寶就會淪為一個新的普通銀行，而中國從來都不缺銀行。

所以，阿里不會貿然去做這樣的生態(tài)閉環(huán)?，F(xiàn)在太多的公司想做閉環(huán)，甲方乙方的活都想干，這種閉環(huán)其實是個貶義詞。即使是蘋果，現(xiàn)在都不敢做得太閉環(huán)，就像微軟和谷歌入駐 iOS平臺，而蘋果的很多軟件也可以在Windows 上安裝，還可以使用很多第三方的服務。這種商業(yè)模式設計叫平臺嵌套和交互，各自開環(huán)與閉環(huán)。

一個企業(yè)無論如何牛逼，力量都是有限的，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，如果想自己獨霸某塊業(yè)務的話，就更加沒人去輔助你。但當你把這些小環(huán)整合在一起的時候，我們就能夠隨行聚力了。所以，在產業(yè)鏈上參與的企業(yè)，不要只是構建自己的小閉環(huán)。

我們在設計商業(yè)模式的時候，企業(yè)需要考慮兩個原則。一是盡量不增加產業(yè)鏈上各企業(yè)的成本，或者盡可能減少增加的幅度；二是一定要從參與各方自身的角度去設計利益分配，絕對不能考慮太多自己的利益。

當然，甲方乙方也不是說不能變，事實上的確在不斷變化。比如，IBM 原來有非常多的硬件業(yè)務，微軟是給它做系統(tǒng)配套的乙方。當IBM逐漸把硬件業(yè)務賣掉后；它卻變成了與微軟嵌套的乙方，然后跟其他硬件廠商對接。當IBM做甲方的時候，它需要盡可能地推廣自己的硬件，顯然和英特爾是對手，而英特爾和微軟是鐵桿合作方，那么IBM的硬件業(yè)務就不一定會得到微軟的大力支持，同時軟件業(yè)務也會被微軟摩擦。所以只有它放棄硬件，才會變成乙方軟件商們的盟友，進行深入合作。

蘋果到現(xiàn)在都沒有建自己的核心工廠（在美國只有幾個小廠），試想一下，如果蘋果建了自己的工廠，富士康會怎么考慮？產業(yè)鏈上其他配套的企業(yè)會如何考慮？

歷史上，全產業(yè)鏈都做的企業(yè)，在市場好的時候確實可以賺取超額利潤，但在市場弱的時候就非常慘。比如中國鋁業(yè)，它就是標準的“水平整合+垂直整合”型企業(yè)，當時恨不得把全中國的鋁業(yè)都收入囊中，因此不可避免地陷入了整個行業(yè)的巨大系統(tǒng)性風險和景氣周期循環(huán)之中。

選擇外包還是自建

最近有個朋友開發(fā)了一個網絡醫(yī)患平臺，目前團隊有7～8人，他的整個軟件都開發(fā)外包。這讓我很意外，這么關鍵的業(yè)務怎么能外包呢？然而，這并非個案，很多企業(yè)都在采用這樣的組織方法來提高效率，降低成本。

那么，企業(yè)在什么情況下需要自建業(yè)務，什么時候適合外包呢？

具體來說，除了對企業(yè)長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢有貢獻的“關鍵”業(yè)務之外，其他的都應該外包；而建立競爭對手進入壁壘或用戶退出壁壘的業(yè)務，都應該自建，因為這是企業(yè)的核心資源。但在實際操作中，是否外包不僅取決于該業(yè)務功能是不是企業(yè)的核心，還取決于是否能提供一個可行的第三方解決方案；最后還取決于企業(yè)自己長期的價值觀、團隊學習曲線和業(yè)務推演后的邊界，也就是“天花板”。

雖然云計算、開源以及人才庫的概念讓外包比過去容易了很多，但一個以技術為核心護城河的軟件企業(yè)將軟件開發(fā)外包的話，肯定是不好的。

從經濟學的概念來看，是外包還是自建相當于對垂直整合的選擇。也就是說自建是兩個單元的垂直整合，而外包就相當于兩個獨立單元的交易。耶魯大學教授奧利弗·威廉姆森指出，在一個垂直整合的企業(yè)，兩個單元之間完成工作，要比兩個獨立公司完成更具有經濟優(yōu)勢，特別是這項工作具有較高的不確定性。

當兩個獨立的公司進行外包交易的時候，如果工作有較高的不確定性，也就是我們常說的非標產品，那么外包合同就很難簽，因為一般合同都需要針對偶然事件發(fā)生時，清楚地列明雙方的權利和義務。如果這個合同簽不下來，或者條款模糊的話，雙方還需要重新談判交易條款。

當然，我們也意識到業(yè)務自建對許多初創(chuàng)企業(yè)來說極具挑戰(zhàn)性，這往往需要大量現(xiàn)金和高水平人才。所以不少根據精益創(chuàng)業(yè)原則啟動的團隊，他們并沒有進行這種頂層設計，而是很自然地選擇自建的方法（通常是 MVP），等業(yè)務初步構建好之后，錢也花得差不多了。這時候就必須提前啟動融資，如果遇到經濟不景氣、融資不順利或者期待的需求沒到來的話，企業(yè)便岌岌可危了。

同樣，不少精益創(chuàng)業(yè)的團隊在開始的時候就選擇將大量業(yè)務外包，節(jié)約成本，然后期待推向市場進行融資成功后，反向進行頂層設計建設以彌補短板。然而，一個“非標”的業(yè)務要不斷修改需求和更新迭代的產品，必然在溝通上存在巨大的問題，從而會導致效率和用戶體驗很差，這就會嚴重影響產品的市場表現(xiàn)。

所以，我認為創(chuàng)業(yè)團隊在做業(yè)務自建還是外包抉擇的時候，可以進行一下業(yè)務推演，分析一下各種情況下的加權情景概率，雖然不必迷信數據或者理論，但還是需要把握好三個原則：

1. 保持業(yè)務的彈性或膨脹性。

2. 合理控制成本。

3.從一開始就要著眼于建立長期業(yè)務“護城河”，構建反脆弱體系。