白靈

這是一個(gè)波瀾壯闊的商業(yè)時(shí)代，企業(yè)都在進(jìn)化的道路上摸索前行，試圖找到新的生存資源。像海爾這樣引領(lǐng)了中國商業(yè)數(shù)十年的企業(yè)，是不是已經(jīng)完成了其“歷史使命"？未來站在舞臺中心的，又會是誰？

海爾：從“池塘”到“大?！?/p>

很久以前，《華爾街日報(bào)》上確一篇對海爾的長篇報(bào)道，在報(bào)道的結(jié)尾處，作者意味深長地寫道：“海爾畢竟是小池塘中的大魚。”

看完后，張瑞敏說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時(shí)，海爾正處于張瑞敏為其制定的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾要從國內(nèi)市場的“池塘”走向全球市場這片“汪洋大?！?。

在這個(gè)過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)史無前例的再造，讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當(dāng)初“入?！笔菫榱双@得更大的空間，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)。池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難.甚至自身都隨時(shí)有可能成為大魚嘴里的食物。

海爾的再造就是要解決“池塘情結(jié)"，讓每一位員工深刻理解什么是曾經(jīng)滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。張瑞敏認(rèn)為，只有人的觀念革新了。境界提升了，才有可能“凡墻都是門”。

從1984年海爾創(chuàng)業(yè)至今。海爾已經(jīng)走過了四個(gè)階段：

1984-1991年，海爾篤定地走名牌戰(zhàn)略路線。那時(shí)，張瑞敏把質(zhì)量管理看作頭等大事。無論是“砸冰箱”還是“逆勢漲價(jià)”，海爾在國內(nèi)市場這個(gè)小池塘中獨(dú)辟蹊徑。張瑞敏看到。品牌才是真正的競爭力。

1991—1998年，海爾開始多元化戰(zhàn)略。在此期間，海爾做了兩件事情：一是進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，通過兼并實(shí)現(xiàn)多元化；二是提出了星級服務(wù)，而這時(shí)國內(nèi)同行企業(yè)才剛剛意識到質(zhì)量的重要性。

1998—2O05年，海爾開始國際化戰(zhàn)略。也是在這個(gè)過程中。張瑞敏感到了“池塘”與“大?！钡木薮蟛罹?。人的素質(zhì)成為張瑞敏亟須解決的最大問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”。目的正是要把人強(qiáng)行推到市場面前，用硬梆梆的現(xiàn)實(shí)來提升人的素質(zhì)。

2005—2O12年，張瑞敏看到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的一面，即以用戶為中心。他把精益生產(chǎn)的理念和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發(fā)平臺，在組織內(nèi)推行人單合一自主經(jīng)營體、“倒三角”組織等一系列變革。

如果說海爾在前兩個(gè)戰(zhàn)略階段還在遵循一般的“做大做強(qiáng)”的中國式企業(yè)成長路徑的話，從第三個(gè)戰(zhàn)略階段開始。張瑞敏已經(jīng)開始徹底脫離中國企業(yè)的“小時(shí)代”，進(jìn)而擁抱全球新經(jīng)濟(jì)的“大時(shí)代”了。

騰訊：從“叢林”到“天空”

2010年，創(chuàng)業(yè)12載的騰訊迎來自己的本命年。它的愿景是“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。卻遭到行業(yè)內(nèi)迄今為止的最大非議。

噩運(yùn)始于這年中國第二大客戶端軟件奇虎360以安全為名圍剿QQ。騰訊董事會主席馬化騰作出全線產(chǎn)品與360不兼容的“艱難決定”，業(yè)界嘩然。

馬化騰自然感到委屈：“外界說我們封閉，其實(shí)挺冤枉的。”2O10年底，他發(fā)表《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來的八條論綱》，宣布騰訊進(jìn)入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，以開放和共享擁抱未來。騰訊成立12周年紀(jì)念日當(dāng)天，馬化騰向全體員工發(fā)出郵件：“過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們更多地想一想什么是能被認(rèn)同的。過去，我們在追求用戶價(jià)值的同時(shí)，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏?！?/p>

事實(shí)上，騰訊每年都會進(jìn)行組織管理方面的調(diào)整和革新，就是為了使團(tuán)隊(duì)能夠保持創(chuàng)業(yè)激情，投身到用戶需求急速變化的大時(shí)代里。

經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)“叢林時(shí)代”的嚴(yán)酷競爭，在《互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的晨光》一文中，馬化騰寫道：“這個(gè)新時(shí)代，不再信奉傳統(tǒng)的弱肉強(qiáng)食般的‘叢林法則，它更崇尚的是‘天空法則。所謂‘天高任鳥飛，所有的人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合。麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空。決定能否成功、有多大成功的，是自己發(fā)現(xiàn)需求、主動創(chuàng)造分享平臺的能力。”

2011年6月，騰訊宣布“全方位開放平臺，支持服務(wù)，成就伙伴”。讓合作伙伴能夠在垂直領(lǐng)域精耕細(xì)作，給騰訊、用戶和產(chǎn)業(yè)鏈帶來“三贏”。

馬化騰說：“開放是一種能力，而并非口號?！?011年，騰訊先后投資好樂買、藝龍網(wǎng)、華誼兄弟、媽媽網(wǎng)、金山軟件等，涉及電子商務(wù)、電影、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)和安全軟件等領(lǐng)域。2011年1月，騰訊成立50億元人民幣的產(chǎn)業(yè)共贏基金，目前已經(jīng)擴(kuò)容到10O億元，為并購擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持。

在未來的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，騰訊將扮演怎樣的角色？馬化騰把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)比作一個(gè)可以最大程度擴(kuò)展協(xié)作的大生態(tài)圈。而騰訊是其中一個(gè)具有生物多樣性的群落，能夠自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)和自我凈化。

吉利：汽車從1.0時(shí)代到3.0時(shí)代

在汽車圈里有個(gè)盡人皆知的故事。1989年李書福剛進(jìn)入汽車行業(yè)時(shí)，有記者問他打算怎么造汽車，他答道：“汽車就是四個(gè)輪子，一個(gè)方向盤，一個(gè)發(fā)動機(jī)，一個(gè)車殼，里面兩個(gè)沙發(fā)?！?/p>

這個(gè)當(dāng)時(shí)被認(rèn)為“不懂汽車”的人，憑借他對傳統(tǒng)汽車的理解，成就了中國汽車業(yè)的“吉利狂人”。

幾十年過去了。被稱為“汽車教父”的吉利集團(tuán)董事長李書福關(guān)于汽車發(fā)展階段的認(rèn)識，已經(jīng)與以前大為不同?！耙郧?，我認(rèn)為汽車就是‘四個(gè)輪子加兩個(gè)沙發(fā)?，F(xiàn)在，汽車已經(jīng)從機(jī)械的1.0時(shí)代和電子的2.0時(shí)代，步入智能化的3.0時(shí)代。未來的汽車是有生命和靈魂的。它將成為你生命中的伴侶。而不僅僅是一個(gè)交通工具?！?/p>

2014年1月。在北京798藝術(shù)區(qū)極客公園創(chuàng)新大會上。李書福坦言：“前段時(shí)間大家都在熱議一個(gè)話題，就是汽車門口來了‘野蠻人，互聯(lián)網(wǎng)公司將顛覆汽車公司。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是野蠻人。它更像一個(gè)知己。過去，汽車行業(yè)相對封閉、保守，面對滾滾而來的科技大潮，要么束手無策，要么紙上談兵?！?/p>

李書福說的“野蠻人”，就是2014年紅遍全球的美國電動車品牌特斯拉。特斯拉已經(jīng)勾勒出智能汽車產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)景：互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能正在改變汽車產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營模式。當(dāng)然也包括汽車本身。

李書福認(rèn)為。未來汽車一定會進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時(shí)代。汽車公司不會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。但汽車公司必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，汽車將與互聯(lián)網(wǎng)相依相生、攜手共進(jìn)。未來的汽車是“四個(gè)輪子、一塊電池（綠色環(huán)保的能源和動力）和一部電腦（互聯(lián)網(wǎng)加大數(shù)據(jù)）”——這是李書福關(guān)于未來汽車發(fā)展的最新觀點(diǎn)。endprint