陳藝群

踏進(jìn)泉州市美杰百貨有限公司，迎面的前臺(tái)背景板上，美杰企業(yè)logo下有一行醒目的字——“做一家客戶和員工尊敬的企業(yè)”。這行字在美杰董事長(zhǎng)洪宏看來(lái)有著很重的分量。作為歐萊雅、美寶蓮、夢(mèng)妝、悠萊、泊美、ZA等國(guó)際知名品牌的代理商，美杰的年回款額已經(jīng)超過2億元。當(dāng)同行紛紛投來(lái)羨艷的眼光時(shí)，洪宏卻說：“我們要做小而美的企業(yè)?！背４嫖C(jī)感的洪宏從來(lái)不認(rèn)為階段性的成績(jī)能代表一家企業(yè)的成功，做得長(zhǎng)久和受人尊敬，反而更為重要。

在洪宏看來(lái)，化妝品行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目前已經(jīng)步入優(yōu)勝劣汰階段，以前，代理商占有了一方優(yōu)勢(shì)，很容易便能盈利，而如今，同行比拼的是全面的系統(tǒng)管理能力。所以美杰現(xiàn)階段最為重要的事，是提高系統(tǒng)的精細(xì)化管理。

居安思危，在試錯(cuò)中壯大

成立于1996年的美杰百貨有限公司，經(jīng)過近20年的悉心經(jīng)營(yíng)，目前旗下已擁有兩家代理分公司，1000多家優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，以及8家四季美人化妝品連鎖店，已然成為閩南地區(qū)數(shù)一數(shù)二的代理企業(yè)。但洪宏并不是一個(gè)安于現(xiàn)狀的人，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境不斷變化的過程中，他帶領(lǐng)下的美杰一直在尋找新的商機(jī)。

對(duì)不同渠道保持著高關(guān)注度的美杰，自然不愿錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新機(jī)遇。洪宏對(duì)《化妝品觀察》坦言，曾經(jīng)因?yàn)榧庇谠诰€上分得一杯羹，美杰走過一些彎路。當(dāng)時(shí)他花費(fèi)了大筆資金，組建了全新的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，來(lái)運(yùn)營(yíng)兩家新開的網(wǎng)店，結(jié)果不料以失敗而告終。

試水網(wǎng)店失敗后，洪宏對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)擁抱電商的做法有了不同的認(rèn)識(shí)，在其看來(lái)，傳統(tǒng)的代理商缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，更不懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，如果一股腦地投入互聯(lián)網(wǎng)渠道，往往失敗的概率非常高。另外，代理商沒有拿到廠家的品牌授權(quán)，就在網(wǎng)上銷售化妝品，價(jià)格上不占任何優(yōu)勢(shì)，最后也會(huì)因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)被逼到絕境。

網(wǎng)店關(guān)門后，美杰又嘗試經(jīng)營(yíng)微店。不過有了前車之鑒后，洪宏對(duì)微店有了新的定位，“互聯(lián)網(wǎng)是工具，必須去學(xué)習(xí)，它只是現(xiàn)有渠道的補(bǔ)充，而我們開微店，是為了更好地服務(wù)現(xiàn)有的客戶?！焙楹瓴恢鲝埻ㄟ^微店去搶奪網(wǎng)上顧客資源，他透露，目前美杰的微店主要是給現(xiàn)有客戶提供更便利的訂貨渠道，以及更快捷的服務(wù)反饋機(jī)制。

在微店這個(gè)版塊，美杰依然處于摸索階段，甚至也走過彎路。據(jù)洪宏透露，美杰的微店業(yè)務(wù)曾經(jīng)外包給別人做過一段時(shí)間，但因?yàn)榭紤]到技術(shù)上受制于人，而且仍然會(huì)碰到無(wú)產(chǎn)品授權(quán)和無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)等問題，如今已經(jīng)收回自營(yíng)。他稱，接下來(lái)，美杰依然會(huì)投入部分精力做好微店的經(jīng)營(yíng)。

化妝品零售店也是洪宏極力想抓牢的一個(gè)業(yè)務(wù)，雖然最初四季美人的誕生只是為了服務(wù)于美杰，但他希望，未來(lái)四季美人能夠真正脫離美杰企業(yè)，發(fā)展成為一家優(yōu)秀的連鎖店。曾經(jīng)一度因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的限制、零售技術(shù)跟不上等原因，洪宏暫時(shí)擱淺了拓展四季美人加盟店的想法，他表示，如果把團(tuán)隊(duì)的專業(yè)零售技術(shù)培養(yǎng)起來(lái)了，美杰可能會(huì)大肆發(fā)展零售事業(yè)。

優(yōu)化機(jī)制，提升系統(tǒng)管理能力

為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)經(jīng)營(yíng)好現(xiàn)有的微店、零售店，以及代理業(yè)務(wù)，洪宏現(xiàn)階段尤其重視提升美杰的系統(tǒng)管理能力，尤其是對(duì)內(nèi)部制度的優(yōu)化，以及員工的培養(yǎng)。

據(jù)透露，美杰在2009年基本確定了以客戶管理、內(nèi)部制度管理、員工管理、財(cái)務(wù)管理為四大核心的系統(tǒng)化管理框架，之后一直在進(jìn)行不斷地摸索和改進(jìn)，現(xiàn)在全公司上下基本上已經(jīng)形成了一種系統(tǒng)意識(shí)。比如，各部門主管在做月度、季度、年度報(bào)告的時(shí)候，必須從以上四個(gè)方面出發(fā)，來(lái)檢驗(yàn)自己的工作完成情況。另外，高層在評(píng)價(jià)一個(gè)部門主管的時(shí)候，不再片面地以銷售業(yè)績(jī)說明一切，他們的成本意識(shí)、客服意識(shí)、培養(yǎng)人才意識(shí)都將被納入考核當(dāng)中。

值得一提的是，為優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部制度管理，美杰最近推出了一項(xiàng)“微創(chuàng)新”項(xiàng)目，據(jù)了解，微創(chuàng)新在形式上相當(dāng)于“總經(jīng)理信箱”，員工可以針對(duì)公司的一切經(jīng)營(yíng)或是管理問題提出自己的想法和建議，然后以書面形式遞交至“總經(jīng)理信箱，每個(gè)提議都會(huì)得到及時(shí)的回復(fù)。

采訪間隙，洪宏簽署了“微創(chuàng)新”執(zhí)行提議，這預(yù)示“微創(chuàng)新”項(xiàng)目正式步入執(zhí)行階段。為了集思廣益，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，美杰還專門設(shè)立了一個(gè)微創(chuàng)新評(píng)估組，計(jì)劃對(duì)提交上來(lái)的“總經(jīng)理信箱”進(jìn)行評(píng)估并打分。一旦某個(gè)員工的方案或建議被公司采納，就會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，如果他的方案被嘗試后產(chǎn)生了明顯的效果，還會(huì)加倍給予獎(jiǎng)賞，到了年終，美杰公司還會(huì)評(píng)出年度微創(chuàng)新第一名，由洪宏親自為其頒發(fā)大獎(jiǎng)。

對(duì)于設(shè)置“微創(chuàng)新”的原因，洪宏是這樣解釋的，“如果丟給員工一套規(guī)章制度，員工沒有參與制度的設(shè)計(jì)，他們的認(rèn)同感就會(huì)很低，自然就會(huì)抗拒，這樣的制度等于形同虛設(shè)。而微創(chuàng)新采用了一種自下而上的形式，在充分尊重員工想法的基礎(chǔ)之上再對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和管理，這樣更有利于建立一個(gè)健康和諧的辦公環(huán)境。

除去對(duì)制度的優(yōu)化管理外，美杰也尤其重視對(duì)員工的培養(yǎng)和優(yōu)化。據(jù)洪宏介紹，美杰一年至少有兩次外訓(xùn)，每個(gè)月有一天內(nèi)訓(xùn)。針對(duì)部門主管和部門核心員工，設(shè)定了每個(gè)季度必須閱讀兩本書的讀書計(jì)劃，到了月底，每個(gè)部門要進(jìn)行讀書分享的PK賽。為刺激員工的閱讀和學(xué)習(xí)動(dòng)力，美杰在公司內(nèi)部設(shè)有學(xué)習(xí)積分制，當(dāng)參與學(xué)習(xí)的員工累計(jì)到了一定分?jǐn)?shù)，就可以免費(fèi)獲得公司贈(zèng)書。而且，學(xué)習(xí)積分制對(duì)于年底參選優(yōu)秀員工也是一項(xiàng)很重要的指標(biāo)。有意思的是，美杰公司還專門設(shè)有售賣零食、生活物件的小賣部，獲得學(xué)習(xí)積分的員工可以憑積分累計(jì)兌換零食和需要的物品，算是對(duì)他們的一種褒獎(jiǎng)。

對(duì)于學(xué)有成效的員工，美杰還另有一套制度，而這也是美杰針對(duì)目前化妝品行業(yè)的人員流失問題推出的。洪宏稱，美杰會(huì)給每個(gè)員工做一份長(zhǎng)久的職業(yè)規(guī)劃，主要包括職位晉升和收入晉級(jí)兩個(gè)通道，在員工做好職業(yè)規(guī)劃后，上級(jí)會(huì)引導(dǎo)員工如何一步步實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。

美杰還有一個(gè)特別人性化的組織——員工之家。美杰的員工分為三個(gè)組成部分：美杰的員工、品牌商的員工，和雙管員工（由代理商和品牌商共同支付工資的員工），員工之家會(huì)積極吸引這三類員工加入這個(gè)團(tuán)體，由員工之家的成員和公司各自出資，共同承擔(dān)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，來(lái)支撐員工之家舉辦更多有意義且溫暖的集體活動(dòng)。洪宏稱，員工之家的存在，尤其能讓品牌方的員工在公司找到歸屬感，提升整個(gè)公司的凝聚力。

洪宏說，以前是時(shí)勢(shì)造英雄的年代，而如今是英雄造時(shí)勢(shì)的年代，美杰總是要求自己走在趨勢(shì)的前面，或者主動(dòng)強(qiáng)大自己，去為“造時(shí)勢(shì)”爭(zhēng)取更多的話語(yǔ)權(quán)，他的底氣也許就源自于其不斷地試錯(cuò)，并在試錯(cuò)中快速壯大。