宋法冰

今年6月，丸美招股書首次披露了2011年至2013年丸美回款排名全國前五的代理商的回款成績與營收占比。其中，丸美河南省代理商（除洛陽地區(qū)）鄭州宏之達化妝品有限公司，在2011年和2013年分別以3454.79萬元和5426.91萬元的成績，兩次成為丸美在全國回款第一的代理商。

而在此之前，質疑宏之達運營思路的聲音不絕于耳。質疑者認為，宏之達掌舵者王建雙將“資金、服務、人才”瞄準一個品牌發(fā)力的方式風險太高，很不科學。面對質疑，王建雙選擇了沉默。而“兩次第一”的成績，顯然是對質疑最好的回應。

“少而精”才是正道

早在2011年下半年，手握10余個品牌的王建雙就在宏之達展開了一場瘦身運動。這場運動的發(fā)起，緣于他“多品牌多銷售額”的初衷事與愿違地變成了高庫存。“與其負重前行，不如集中資源將某幾個優(yōu)質品牌做到行業(yè)第一第二”，經過慎重考慮，王建雙留下了銷售額貢獻率最高的丸美、知名度較高的彩妝愛麗等少量品牌。

這一運營思路的轉變，很快收到成效。2011年，宏之達以3454.79萬元的回款額躍居丸美全國回款第一。自此，宏之達邁入專而精的新階段。

2013年，本土化妝品市場揚起品類之風，這股風潮在2014年愈演愈烈，不少強勢代理商甚至成立品類事業(yè)部。按兵不動的王建雙，開始頻頻受到品牌方的游說及朋友奉勸他把握住機會的建議。

王建雙內心很矛盾，左思右想后，他用“別人的故事”說服了自己。曾經一名做某品牌的代理商，在起步階段因資金短缺，差點兒把房子都搭進去，咬牙堅持后，迎來事業(yè)高峰期的他一度成為該品牌兩個省份的代理商。正值鼎盛時期，這位代理商卻走上了多元化發(fā)展之路，但因精力分散，發(fā)展受阻，結果遭遇丟失半壁江山的重大挫折。

“商場猶如戰(zhàn)場，方向稍有偏離，即會被淘汰。盡管被質疑，但宏之達每年的增長，告訴了我專注的正確性?！蓖踅p給自己算了一筆賬，一個品類品牌一年銷售200萬元，5個品類品牌一年在理想狀態(tài)下就能銷售1000萬元。但細細計算下來，五個品牌占用的人力、物力、資金等資源與收益皆不成正比。與其如此，不如將資源投入到現(xiàn)有的幾個成熟品牌上。

增長30%的秘密

每年增長20%-30%是丸美品牌創(chuàng)始人孫懷慶多次在公開場合提到的業(yè)績增長目標，這也被視為其考核代理商的標準之一。2013年，宏之達以5426.91萬元再次成為丸美全國回款第一的代理商。今年，王建雙又會怎樣實現(xiàn)30%的增長目標？

“截止到10月底，丸美在河南省專營店渠道新增210個網(wǎng)點，整體數(shù)量達到510家。這510家網(wǎng)點中，90%的網(wǎng)點分布于地級市及縣城，剩余的10%則為優(yōu)質的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店。”

除專營店渠道以外，百貨渠道也一直是丸美積極主攻的戰(zhàn)場。早在2009年初，宏之達就成立了百貨運營部門，用以布局百貨渠道?，F(xiàn)今丸美在河南百貨網(wǎng)點數(shù)量已達90家。

在王建雙看來，網(wǎng)點數(shù)量的增長僅僅能為實現(xiàn)業(yè)績增長30%貢獻一小部分力量，更大的動力在于單店零售額的增長。但現(xiàn)實是，說起來容易的提升單店銷量，做起來并非那么簡單。因為對本土終端店店主而言，“將每個品牌的店銷做到平衡”已是他們心照不宣的運營法則。在這樣的市場環(huán)境下，丸美憑什么能讓店主做出改變？

王建雙給出的答案是“獨一性”。在其看來，丸美的獨一性源自其與生俱來的“眼部護理大師”的定位及客單價優(yōu)勢。據(jù)王建雙介紹，價格區(qū)間橫跨100元至500元的丸美，是專營店渠道定價最高的本土化妝品品牌。在河南終端店市場，丸美單人單次平均銷售額能達到500元至600元，而在鄭州高端百貨中環(huán)百貨，其平均客單價已達到1500元左右。

《化妝品觀察》主筆吳志剛在中國化妝品代理商學院（黃山站）的演講中曾提到：“尼爾森數(shù)據(jù)顯示，因電子商務及KA賣場下沉帶來的渠道分流，導致本土化妝品專營店的進店客流出現(xiàn)十年來首次下降。”“在進店客流逐漸呈遞減趨勢的大環(huán)境下，終端店主寄希望于高客單價自在情理之中?！蓖踅p說道。

利用“獨一性”為自己爭取利好競爭環(huán)境的宏之達，也正通過苦練內功，乘勢而上。

王建雙介紹，為提升團隊的工作效率，宏之達將業(yè)務和售后服務團隊剝離成兩個各司其職的獨立部門，由大區(qū)經理主管的業(yè)務團隊，主要負責出貨、回款、終端形象和客情的維護，而由促銷經理和部門總監(jiān)負責的售后團隊則需做好促銷、會員管理等服務性工作。

“每8-10個網(wǎng)點，宏之達會設置一名督導。每兩個地級市，我們會再組建一支由1名促銷主管和6名隊員組成的促銷隊。這樣計算下來，宏之達共有50余名督導和7支促銷團隊?！蓖踅p補充道。

單從售后服務團隊的人員編制破百，足可以看出王建雙對終端服務的重視。但要想讓如此“豪華”的團隊配置有序運轉，考驗的則是領導藝術。在這一點上，王建雙有著與眾不同的管理之道。

向來信奉一切以結果為導向的他告誡團隊，在激烈的商業(yè)競爭中，沒有結果的努力一文不值。為此，注重把控結果的王建雙采用月計劃、季計劃的考核方式對團隊進行考核。在宏之達，做完一個月、一個季度的計劃與目標之后，才會公布下個月、下個季度的計劃與目標。

王建雙認為，在“想得多、做得少”的員工面前，分階段制定計劃，能夠促使員工專注本月目標，做好當下的事情。他常告訴員工：“不要老想下個月的事情，認真做好當月的工作，下個月的事情自會有安排。”

更為重要的是，以月計劃、季計劃進行考核，為團隊戴上了必須完成任務的“緊箍咒”。王建雙以季度計劃舉例，一個季度三個月，其中任何一個月的計劃落后一步，都會造成后面步步落后的惡性循環(huán)。

除了網(wǎng)點增長與單店零售額增長之外，王建雙表示，如果還有第三要素助力銷量增長的話，便是?“智商”和“情商”，“智商就是要用好有能力的人和可落地執(zhí)行的方案，而情商即是‘走心地做好客情維護”。

但不管怎樣，“少數(shù)派”王建雙依然不會盲目做品牌擴充，而是集中有限資源，精心耕耘現(xiàn)有的一畝三分地。