白萬(wàn)綱

伴隨著近一兩百年現(xiàn)代企業(yè)的誕生，公司的治理架構(gòu)也在潛移默化地發(fā)生變化。

民營(yíng)企業(yè)從家族創(chuàng)業(yè)，或關(guān)系密切的幾個(gè)核心成員（泛家族）創(chuàng)業(yè)，到將企業(yè)推向社會(huì)，成為一個(gè)合格的社會(huì)公民，此番過(guò)程則要經(jīng)歷幾個(gè)驚險(xiǎn)的跳越：家園時(shí)代、江湖時(shí)代和殿堂時(shí)代。

家園時(shí)代：宗族社會(huì)的利益平衡

所謂家園時(shí)代，就是民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)的艱辛和發(fā)展的折磨，尤其在發(fā)現(xiàn)管理骨干做到一定程度時(shí)，自然性的流失、業(yè)務(wù)發(fā)展因個(gè)人主觀因素導(dǎo)致的瓶頸性停滯、家族占據(jù)核心位置后的隨意和無(wú)約束等宿命性困境，最終痛定思痛。然后，發(fā)現(xiàn)沿用的這套家長(zhǎng)制，持續(xù)把家庭文化外化、行為外化，把整個(gè)企業(yè)行為融化到家族思維和行為里面來(lái)，最終延展至整個(gè)企業(yè)所有邊界。

結(jié)果，不僅會(huì)遭遇外部經(jīng)銷商、供應(yīng)商、社會(huì)利益相關(guān)者對(duì)這種家文化的排斥，而且家文化的持續(xù)，還會(huì)帶來(lái)內(nèi)部巨大的排斥。

在完成這個(gè)蛻變的過(guò)程中，家族企業(yè)事實(shí)上并沒(méi)有特別的主動(dòng)和積極地將目前舒適的家族化現(xiàn)狀打破，從而去家長(zhǎng)化，去家族成員的特權(quán)化，去領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的權(quán)威化。

事實(shí)上，這恰恰是中國(guó)宗族社會(huì)和家族企業(yè)最大的魅力。

人們習(xí)慣于在宗族社會(huì)里活著，習(xí)慣追隨權(quán)威者，甚至去除個(gè)人意志；也習(xí)慣于一旦自己成為宗族權(quán)威人物，宗族成員便會(huì)立即服膺，順應(yīng)自己的權(quán)威。家族權(quán)威者不確定當(dāng)自身不受倫理和規(guī)則約束時(shí)，是否仍然能夠獲得較大的服從和忠誠(chéng)，其他人是否仍然按照規(guī)則做事，因此家族核心成員并沒(méi)有積極地去改變這種面貌。

但是高度競(jìng)爭(zhēng)提出了更高的要求，雇員的原始忠誠(chéng)衰減，雇主對(duì)雇員的技能依賴增強(qiáng)，以及社會(huì)文化的進(jìn)步使然，種種因素使得家族企業(yè)不得不面臨一個(gè)尷尬的狀況哪怕在家族企業(yè)內(nèi)部，哪怕不對(duì)產(chǎn)權(quán)做大的調(diào)整，也要初步引入家園式治理。

我們把帶有以下特征的家族企業(yè)治理形態(tài)叫做家園時(shí)代的治理：

1.開(kāi)始尋求職業(yè)經(jīng)理人的幫助，與職業(yè)經(jīng)理人探索分工機(jī)制，初步建立所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的運(yùn)作環(huán)境，本質(zhì)上不是為了自我制衡，而是解放自己。

2.開(kāi)始謀求對(duì)家族成員（也可指泛家族成員，即一起創(chuàng)業(yè)的伙伴）的權(quán)力進(jìn)行一定的約束，對(duì)其行使權(quán)力的方式進(jìn)行制度化管理。

這個(gè)階段是以家族（泛家族）成員的行為舒適和利益最大化為導(dǎo)向的，是治理體系的第一次大變革。家族企業(yè)內(nèi)部初步引入家園式治理，旨在把基于家文化的封閉型低管理狀態(tài)的企業(yè)管理系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變成產(chǎn)權(quán)狀況不變，在組織、管理、運(yùn)作、文化等機(jī)制層面，與社會(huì)上的其他競(jìng)爭(zhēng)者并沒(méi)有明顯差距的企業(yè)。

原生的家族企業(yè)在初步引入家園式治理體系時(shí)，既要遭遇源自人格深處的自我行為自由化和外部強(qiáng)制約束的沖突，又要經(jīng)歷對(duì)治理進(jìn)行再認(rèn)知和在企業(yè)里發(fā)揮治理作用等過(guò)程。

此外，還要切實(shí)認(rèn)識(shí)到所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)二者逐步

分離后，通過(guò)委托他人（并不是靠著信托的叮囑、人際的束縛、鄉(xiāng)土社會(huì)的淳樸人情和倫理約束）就可以令受托者不瀆職，不犯罪。

對(duì)受托者來(lái)講，可利用出資人賦予的權(quán)力調(diào)度資金、配置資源、設(shè)計(jì)制度，受托者對(duì)這些資源運(yùn)用的嫻熟程度和蒙蔽信息的能力，是對(duì)出資人進(jìn)行信息內(nèi)化和封閉的重要武器。在這種情況下，出資人就要有足夠強(qiáng)大的、能夠?qū)_以上因素的監(jiān)督制衡體系，否則家族企業(yè)的開(kāi)放經(jīng)營(yíng)將無(wú)從談起。

從根本上來(lái)講，家文化事實(shí)上是非經(jīng)濟(jì)的，提倡盡可能地用家族道義和家庭行為來(lái)教化、統(tǒng)一企業(yè)行為，盡可能地用家庭秩序、倫理去化解可能的尖銳沖突。

比如，強(qiáng)調(diào)和稀泥式的友愛(ài)，強(qiáng)者對(duì)弱者的照顧，最大程度模糊層階和沖突，用對(duì)大家長(zhǎng)的忠誠(chéng)使所有的行為產(chǎn)生一致性，最后通過(guò)家族成員之間的血緣關(guān)系來(lái)達(dá)到利益最大化的目的。

江湖時(shí)代：以開(kāi)放贏未來(lái)

很顯然，家族企業(yè)最基本的特性與由多種社會(huì)群體、多人群構(gòu)成的開(kāi)放型企業(yè)特征是相沖突的。因此，家族企業(yè)發(fā)展到最后，很可能因?yàn)槠髽I(yè)的行為與社會(huì)特征的沖突而辦不下去。

即使仍然能辦得下去，也可能遭遇困境，效率極低，發(fā)展停滯，需要核心人員持續(xù)且高強(qiáng)度的投入來(lái)維系運(yùn)作，這需要經(jīng)過(guò)巨大的改造，使之吻合社會(huì)化經(jīng)營(yíng)特征，除此沒(méi)有其他出路。

此時(shí)，企業(yè)不得不換下家族企業(yè)舒適的外衣，穿上令人拘束的野戰(zhàn)服裝或是硬邦邦的棉襖，以應(yīng)付嚴(yán)酷的天氣。簡(jiǎn)言之，就是要將企業(yè)過(guò)去高舒適的家族經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，變成低舒適的社會(huì)化開(kāi)放狀態(tài)。

這就是我們所說(shuō)的下一步：江湖時(shí)代。

我們把帶有如下特征的家族企業(yè)治理叫做江湖時(shí)代的治理：

1.在制度和用人上敞開(kāi)胸懷，以開(kāi)放的心態(tài)創(chuàng)造并制定外部職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入的氛圍和制度。

2.為了要均衡照顧所有利益相關(guān)者，家族會(huì)主動(dòng)接受權(quán)力被限制， 家族成員、外部董事和職業(yè)經(jīng)理人，形成相應(yīng)的權(quán)力分離制衡。

3.制定可以被戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)投資者信賴的戰(zhàn)略、決策、投資、財(cái)務(wù)、審計(jì)和分配制度。

這個(gè)階段是以發(fā)展和擴(kuò)張為導(dǎo)向的，是治理體系的第二次大變革。

這種相對(duì)剛性化的機(jī)械系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，雖然并不是管理的最高境界，但事實(shí)上已經(jīng)可以在所有權(quán)高流動(dòng)和高變化的背景下，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)家也可以接受在管理體系相對(duì)波動(dòng)的狀況下，保持對(duì)管理體系的基本信心和一致行動(dòng)，這就是家族企業(yè)的江湖式治理，目的就是將企業(yè)做成一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。

不僅如此，而且還要努力做到更開(kāi)放，更能與社會(huì)適應(yīng)，吸收和吐納更多的社會(huì)資源。比如能夠吸納別的公司雇員，能夠使用其他公司的制度與流程，管理體系能夠持續(xù)改進(jìn)，文化也能夠與其他雇員的價(jià)值觀相包容。

江湖時(shí)代主要是以引入外部勢(shì)力為標(biāo)志，建立一個(gè)家族與社會(huì)元素混合但仍以家族元素為主的企業(yè)，核心是多元股東的引入和多元董事會(huì)的建立。

企業(yè)通過(guò)第二次變革才能擺脫第一階段自我束縛的現(xiàn)象，開(kāi)啟一個(gè)通過(guò)制衡和外部力量推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的新階段。其中，仍然需要注意董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成，以及經(jīng)理層的委托與監(jiān)督等問(wèn)題。

江湖時(shí)代的本質(zhì)實(shí)際上是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的雛形。

殿堂時(shí)代：驚險(xiǎn)的一躍

家族企業(yè)治理的第三個(gè)境界就是將企業(yè)上市，進(jìn)入資本市場(chǎng)。從根本上來(lái)看，這既是家族企業(yè)最驚險(xiǎn)的一跳，也是對(duì)治理文化的巨大挑戰(zhàn)。

應(yīng)該說(shuō)，家園式的治理和江湖式的治理都是一個(gè)開(kāi)放的、友善的，以行使股東權(quán)力，尤其是以大股東權(quán)利為核心的一套施政系統(tǒng)。

事實(shí)上，家族企業(yè)是想構(gòu)建一個(gè)相對(duì)制衡的董事會(huì)，以此做出更好的決策，使經(jīng)理層更好地服從，創(chuàng)造更大的價(jià)值。董事會(huì)不去干預(yù)經(jīng)理層，并不是因?yàn)槎聲?huì)不能干預(yù)，而是因?yàn)槎聲?huì)把決策做完以后，可以把富余的精力和工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)外的其他事務(wù)中去，此時(shí)出資人和董事在企業(yè)中，就可以一直處于比較優(yōu)越的位置。

同時(shí)，作為出資者，經(jīng)過(guò)若干年的打拼以后，無(wú)需再像以前那般勞累，可以讓職業(yè)經(jīng)理人去打理公司，出資人可以有更多的時(shí)間享受生活。所以從家園式治理到江湖式治理，反映了出資人逐步將角色向資本家轉(zhuǎn)移的過(guò)程。

我們把帶有如下特征的家族企業(yè)治理叫做殿堂時(shí)代的治理：

1.已經(jīng)建立了開(kāi)放的江湖式治理體系。

2.為了上市，基于資本市場(chǎng)特有的（大股東可能的各種違規(guī)行為）約束原則，對(duì)現(xiàn)有治理體系進(jìn)行合規(guī)化、法理化改造。建立以保護(hù)中小股東利益，大股東控制行為透明化運(yùn)作為導(dǎo)向的治理。

3.形成家族成員決策與產(chǎn)權(quán)表達(dá)的途徑和能力。

這個(gè)階段是以制衡和強(qiáng)烈自我約束為導(dǎo)向的，是治理體系的第三次大變革。

殿堂式治理（上市的治理），則完全是另外一番景象。當(dāng)家族企業(yè)到達(dá)一定程度后，出資人還想繼續(xù)提升自己的能力、事業(yè)、格局，爭(zhēng)取進(jìn)一步把公司做大、做好，就需要按照資本市場(chǎng)的某種要求，規(guī)范自己，最后完成在資本市場(chǎng)上市。

殿堂時(shí)代，聽(tīng)起來(lái)似乎光芒萬(wàn)丈，但同時(shí)也荊棘密布。形象地說(shuō)，殿堂時(shí)代就是家族企業(yè)從封建社會(huì)向資本主義社會(huì)的轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過(guò)前兩輪的治理，已經(jīng)有了很好的發(fā)展，但還不滿足，如果還想進(jìn)一步發(fā)展，那就是上市。

同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)上市將受到資本市場(chǎng)各種條件的約束，面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)也是前所未有的，因此這個(gè)階段，治理的要求將非常嚴(yán)格。上市以后，國(guó)家必定用嚴(yán)刑峻法懲罰違法向社會(huì)收取財(cái)富的犯罪者，所以殿堂時(shí)代的企業(yè)并不輕松，反而要處處留意。

企業(yè)需要不斷用優(yōu)秀的業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)資本市場(chǎng)，并且在資本市場(chǎng)獲得持續(xù)融資的能力，用這種持續(xù)融資能力，繼續(xù)獲得更多的自然資源、制造資源、政治資源，以及營(yíng)銷與品牌資源，從而加強(qiáng)自身制度的建設(shè)、人力資源體系的建設(shè)和文化的建設(shè)。通過(guò)不斷的換血淘汰舊人，引入新人的方式，將該公司做得更加開(kāi)放，使得企業(yè)能夠長(zhǎng)治久安。

資本市場(chǎng)的規(guī)則是企業(yè)融到資以后必須按照事先約定的去做，并且要達(dá)到約定目標(biāo)，資本市場(chǎng)才會(huì)容許企業(yè)進(jìn)一步的融資行為。在這種有效的激勵(lì)之下，企業(yè)的性質(zhì)會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變成圍繞著取信于資本市場(chǎng)和呈現(xiàn)自己的透明度和可信度來(lái)運(yùn)作，而不是單純地滿足大股東的個(gè)人之見(jiàn)。這種天翻地覆的轉(zhuǎn)變給家族企業(yè)的治理帶來(lái)了全新的變化和異化。

家園、江湖、殿堂這三個(gè)歷史階段展現(xiàn)的是民營(yíng)企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)的演變過(guò)程，其中體現(xiàn)出的是對(duì)治理體系的思考。

現(xiàn)代企業(yè)不能依賴和幻想魅力型企業(yè)家來(lái)引導(dǎo)企業(yè)指點(diǎn)江山，走向巔峰，真正長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)靠的仍是完善的管理。因此，在當(dāng)前的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，作為初級(jí)型企業(yè)，在大力發(fā)展公司業(yè)績(jī)和規(guī)模的同時(shí)，應(yīng)該思考如何完成管理上的升級(jí)，以及如何落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，這樣才能保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。