■ 霍 媛 呂學靜 首都經(jīng)濟貿(mào)易大學

豐田汽車公司 (トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Cor por at ion，以下簡稱“豐田公司”)創(chuàng)立于1933年，在第二次世界大戰(zhàn)之前主要以生產(chǎn)軍用卡車為主,當時技術水平在世界上處于落后地位。二戰(zhàn)后,尤其是進入70年代后，豐田公司的發(fā)展進入了黃金期，全球業(yè)績表現(xiàn)突出。豐田公司通過學習吸收國際先進技術,不斷創(chuàng)新,僅用 30余年的時間就形成了以汽車為主，范圍涉及鋼鐵、機床、農(nóng)藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等眾多項目的世界汽車業(yè)界巨頭。

自2008年開始，豐田公司取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商，在全球140多個國家和地區(qū)設有分公司，員工總數(shù)31.77萬人。根據(jù)豐田公司2011年3月發(fā)布的十年全球新戰(zhàn)略，日美歐之外的新興市場將是其重點發(fā)力的領域，預計五年內(nèi)，新興市場的銷售份額要與日美歐市場持平，而全球第一大汽車市場的中國，將成為了新興市場的主力戰(zhàn)場。

一、豐田汽車公司的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段

從1957年向美國市場出口皇冠汽車拉開國際化序幕到現(xiàn)在,日本豐田公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)歷了出口主導型、回避貿(mào)易摩擦型、市場重視型以及本地化 (又稱全方位全球化 )四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，呈現(xiàn)出繼承、突破、發(fā)展、演變四大特征。

（一）第1階段：以繼承為特征的出口主導型戰(zhàn)略 (二戰(zhàn)結(jié)束～1985年)。豐田公司最初的跨國經(jīng)營是以進出口貿(mào)易體現(xiàn)，其出口戰(zhàn)略經(jīng)歷了通過專業(yè)進出口商出口、自營貿(mào)易出口以及直接在海外設立銷售網(wǎng)點的發(fā)展過程。但大量出口造成的同進口國之間的國際貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦迫使豐田公司不得不改變以出口為主導的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。

（二）第2階段：以繼承和突破為特征的回避貿(mào)易摩擦型戰(zhàn)略(1985～1990年)。為了回避貿(mào)易摩擦，豐田公司開始在海外投資生產(chǎn)。海外投資生產(chǎn)又分為:20世紀 60年代~70年代的對應汽車國產(chǎn)化政策型和 80年代的突破美歐配額限制型兩個階段。可以說，以突破美國對日本配額限制為背景的海外直接投資,使豐田公司的海外生產(chǎn)得到了急速發(fā)展。

（三）第3階段：以繼承、突破、發(fā)展為特征的發(fā)展現(xiàn)地市場戰(zhàn)略(90年代)。為最大化本地市場份額，豐田公司不斷強化國際分工協(xié)作，通過轉(zhuǎn)移成熟的技術等手段盡可能地與現(xiàn)地公司展開合作，利用現(xiàn)地資源以降低成本，實現(xiàn)了從以日本為中心的國際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，開始了真正意義的全球化戰(zhàn)略。

（四）第4階段：以繼承、突破、發(fā)展、演變?yōu)樘卣鞅就粱瘧?zhàn)略階段(2001年～現(xiàn)在)。為了長久地保持市場占有率,加速對現(xiàn)地市場產(chǎn)品的開發(fā)，豐田公司開始針對某一區(qū)域市場的實際需求,建立“研究與開發(fā)—商品企劃—生產(chǎn)—銷售—售后服務”這一作為成熟企業(yè)必備的良性循環(huán)體制，實現(xiàn)本土化發(fā)展。

二、豐田汽車公司的國際化經(jīng)營管理實踐

（一）制定差異化的海外市場策略

政府、市場以及競爭廠商一直是限制豐田公司海外擴張的主要制約因素，在不同的發(fā)展階段，三者的制約力各不相同。豐田公司在選擇進入特定的海外市場后，根據(jù)進入期、提高收益期、本土化和穩(wěn)定發(fā)展期四階段的發(fā)展特點，制定不同的策略逐一應對來自各方面的挑戰(zhàn)（見表 1）。象等措施，應對競爭日益激烈的中國市場；進入2010年后，豐田公司在中國市場的國際化戰(zhàn)略進入后本土化時代，豐田公司將重點放在研發(fā)和深化CSR活動上以樹立良好的社會形象，擴大品牌影響力。

（二）組織扁平化提高國際化經(jīng)營效率

隨著海外市場的經(jīng)營環(huán)境不

表1 豐田公司發(fā)展海外市場的具體策略

以中國市場為例，豐田公司在中國經(jīng)歷了漫長的進入期以后，快速崛起的中國市場引起了豐田公司總部的重視，1964年開始進入中國市場，直到1990年一直處于市場進入期。面對中國政府制定的改革開放政策、國產(chǎn)化政策等，豐田公司認為中國轎車的市場有限，對中國采取了產(chǎn)品出口戰(zhàn)略，而同期針對美國市場采取了直接投資戰(zhàn)略；1990年進入到提高收益期后，中國本地化生產(chǎn)面臨政策門檻問題，豐田公司采取了建立零部件供應體系、擴大豐田公司售后維修服務問題網(wǎng)絡、對國內(nèi)企業(yè)技術援助和技術轉(zhuǎn)讓的策略；2000年至2010年的本土化階段，豐田公司更加重視消費者的需求變化，通過與中國兩大企業(yè)合資建廠、CSR提升企業(yè)品牌形斷變化，豐田公司在突破貿(mào)易壁壘后，將之前以出口為中心的國際化之路轉(zhuǎn)型為以本地化生產(chǎn)為中心的形式，隨后，海外的相關業(yè)務及海外員工人數(shù)增加，由此形成了管理機構(gòu)的扁平化需求：一方面，逐級匯報的管理體系愈發(fā)難以適應國際化；另一方面，本地化深化帶來現(xiàn)地部門人員數(shù)量猛增，文化的差異使得原有日本風格的管理模式難以推廣。于是，豐田公司于1989年8月開始了組織改革并形成了扁平化組織的雛形，經(jīng)過30多年的發(fā)展，如今已形成了較為完善的扁平化組織結(jié)構(gòu)。改革后的扁平化組織結(jié)構(gòu)，通過其五大特色實現(xiàn)了對海外業(yè)務部門的高效管理：第一，強化海外業(yè)務部門自身的職能，以工作流程為中心構(gòu)建獨立的海外業(yè)務部門，突破級別間的職權(quán)限制，避免同級之間的推諉；第二，整合執(zhí)行部門的業(yè)務，削減中層管理著，減少管理鏈條，最大限度地所見審批環(huán)節(jié)，將管理職能向上和向下延伸；第三，管理者積極參與目標的制定并在執(zhí)行過程中了解執(zhí)行情況；第四，利用豐田信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息系統(tǒng)的可視化，確保無缺失的匯報重要的內(nèi)容并及時公布；第五，通過調(diào)研長期跟蹤消費者變化，以消費者的需求為中心，快速向總部傳遞需求變化；產(chǎn)品類問題直接匯報到總部產(chǎn)品企劃部門，服務類則有限地公司服務解決。由此可見，扁平化的組織結(jié)構(gòu)使部門之間的業(yè)務區(qū)分更加清晰，確保了國際化戰(zhàn)略決策和業(yè)務的順利實施。

（三）增加評價環(huán)節(jié)確保國際化戰(zhàn)略決策準確性

為了平衡由總部進行海外戰(zhàn)略決策和實施帶來的準確性問題，豐田公司將多次的管理層評價環(huán)節(jié)融入決策體系，并以此為基礎確立一整套決策流程。按照豐田公司的組織結(jié)構(gòu)和決策流程，其公司的決策可以劃分為三個步驟：首先，由管理層負責制定海外業(yè)務的長期和短期發(fā)展目標，再根據(jù)目標可測定的實施程度分解成數(shù)值指標下放到各部門；其次，管理層參與評價環(huán)節(jié)，以確保長期目標的準確性和方向性；再次，當短期計劃中出現(xiàn)管理類問題時，由執(zhí)行層及時整理分析后上報管理層并由管理層分析研究后給出解決方案。

三、豐田汽車公司推進本土化戰(zhàn)略的實施

（一）建立高效的供應鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)零部件生產(chǎn)的本土化

豐田公司的供應商體系分為三級：由電裝、愛信、豐田合成的三家核心企業(yè)構(gòu)成一級供應商體系，負責核心零部件供應，與當?shù)毓碳夹g合作、合資的方式建立的二級和二級以下供應商體系。例如，豐田公司組織協(xié)豐會作為一級供應商的協(xié)會組織，共同交流推行豐田公司的生產(chǎn)方式；組織榮豐會等二級供應商的協(xié)會組織，在降低成本、持續(xù)改進等方面交流。豐田公司通過供應商體系統(tǒng)一調(diào)配資源，為本土化生產(chǎn)提供零部件供應保障。

在管理上，豐田公司與供應商的關系接近于母子公司之間的關系。秉持“共同成長”的理念和激勵手段，通過與供應商聯(lián)盟的方式盡可能的團結(jié)供應商，并借助上下游網(wǎng)絡的合力，以獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡的終極目標。為滿足在海外地區(qū)與供應商緊密合作、降低成本的需求，2005年豐田公司著手開展海外工廠的零部件采購戰(zhàn)略，制定并按照從北美到歐洲、亞洲的順序逐步推廣了CCC21計劃 (面向21世紀的成本競爭力構(gòu)筑計劃,核心在于削減成本)，采用“現(xiàn)地現(xiàn)貨”的供應方式：結(jié)合地區(qū)實際，具體分析每個地區(qū)的特征，先將豐田本地化，再將本地豐田統(tǒng)一化，最終在每個地區(qū)都形成統(tǒng)一的供應體系，以實現(xiàn)遠程控制、異地管理。據(jù)統(tǒng)計，CCC21計劃連續(xù)三年將成本削減幅度控制在30%左右。

（二）基于海外人才不同地區(qū)的差異性，加快人才本土化

面對全球各地差異化顯著的員工隊伍，豐田公司對不同地區(qū)的員工較多采用本土化管理方式。一是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與成本控制之間的均衡，采用合同制和多樣化的雇用形式，注重給當?shù)貑T工長期的職業(yè)穩(wěn)定性和發(fā)展平臺。二是基于海外人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，制定涵蓋普通員工、本部外派人員、優(yōu)秀管理者的“豐田人才發(fā)展體系”。利用各地大學、教育機構(gòu)等外部培訓力量和豐田全球促進中心，開發(fā)具有周期長、品種全特點的各類培訓項目，包括從業(yè)資格資質(zhì)培訓、技能提升培訓、管理類培訓等多個方面。通過持續(xù)培訓本地人才，并利用本土人才在企業(yè)中擔任中高級領導職位，使具備勝任豐田公司國際化經(jīng)營管理所需的技術和能力，滿足全球各地的生產(chǎn)經(jīng)營需要。

同時，豐田還圍繞“人的管理”和“人才培育”展開活動等方式導入并深化豐田管理方式和豐田哲學，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工思想中，激勵豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出驚人業(yè)績。

（三）建立全球性研發(fā)體制，實施不同發(fā)展期的研發(fā)本土化

隨著全球化的深入，以日本為中心的生產(chǎn)方式和研發(fā)決策方式已經(jīng)不適應全球化發(fā)展，為滿足區(qū)域市場的實際需求，豐田公司在每一區(qū)域投資建立研發(fā)機構(gòu)，建立全球研發(fā)體制，不斷強化其國際開發(fā)體系，一方面加強市場反應速度，另一方面制造出更加滿足本地消費者喜好的車型加速產(chǎn)品“本土化”。豐田為研發(fā)中心的定位包括本土化汽車市場技術調(diào)研、本土國產(chǎn)化、協(xié)助本土零部件供應商開發(fā)降低成本、本土化車型改進、新材料開發(fā)試驗及本土化車型開發(fā)六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，豐田共在歐洲、北美、亞洲、太平洋、中國建立5個研發(fā)中心，分別研究各地生產(chǎn)的全球車型或地區(qū)專用車型。其中，2011年10月22日在江蘇省常熟市開工的TMEC(豐田汽車研發(fā)中心（中國）有限公司)擬建成豐田全球研發(fā)體系中最大規(guī)模的研發(fā)中心，以切實地推動混合動力技術在中國的普及并促進電動車在中國的飛躍式發(fā)展。

需要說明的是，豐田公司的本土化研發(fā)中心在不同的階段承擔著不同的職能：在市場進入期，研發(fā)中心主要承擔市場調(diào)研、消費者喜好研究和競爭對手技術調(diào)研；在提高收益期，主要承擔當?shù)叵M者喜好研究、本土化改進、復制零部件供應商本土化改進以及本土化車型評價的職能；在本土化和穩(wěn)定發(fā)展期，主要承擔當?shù)叵M者喜好研究、本土化車型開發(fā)、認證和評價、新材料研發(fā)應用的職能。

縱觀豐田的國際化路徑，可以概括為“一個目標，兩個支撐，三次跨越，四大特征”。所謂，一個目標，即從日本汽車公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缃?jīng)濟集團。兩個支撐，即豐田通過從整體戰(zhàn)略上規(guī)劃國際化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)整體的協(xié)調(diào)指導。三次跨越，即通過國際貿(mào)易，打開國際市場大門；通過在海外建廠，建立開拓國際市場的根據(jù)地；通過與國際企業(yè)資本與技術合作，全面進入全球市場。四大特征，即豐田國際化形象塑造過程中呈現(xiàn)出來了繼承、突破、發(fā)展、演變四大特征。通過差異化的海外市場策略及本土化戰(zhàn)略的實施，豐田公司取得了全球化戰(zhàn)略的成功，對中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略具有極大的借鑒意義?！?/p>