摘 要：近年來商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)已逐步告別“買到地就能賺錢的黃金時代”，相應的商業(yè)地產(chǎn)運營模式也由“粗放型”轉(zhuǎn)向了“精細化管理”。在此市場背景下，財務管控作為項目運營中的重要作用越發(fā)凸顯。本文闡述了如何從稅務、現(xiàn)金流和凈利潤三個維度對項目運營實施財務動態(tài)管控，并提出有效實施財務動態(tài)管控的一些建議。

關鍵詞：商業(yè)地產(chǎn);項目運營;財務動態(tài)管控

商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)是個多專業(yè)配合的綜合開發(fā)，任何一個動作都會影響項目運營的最終業(yè)績表現(xiàn)。例如售價的調(diào)整對項目的稅負以及凈利潤都將產(chǎn)生重大影響，可謂“牽一發(fā)而動全身”。然而由于商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，前后開發(fā)環(huán)節(jié)多，項目運營的決策經(jīng)常遇到“盲人摸象”的困惑，甚至出現(xiàn)增收不增利的現(xiàn)象。

財務動態(tài)管控可以利用財務數(shù)據(jù)對項目開發(fā)進行全面的分析和跟蹤，其目的在于及時評估經(jīng)營動作對項目目標利潤產(chǎn)生的影響，以便第一時間給項目運營的決策者提供參考，抓住項目經(jīng)營的關鍵點。

一、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的財務特點

受商業(yè)地產(chǎn)市場變化的影響，現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的財務特點出現(xiàn)了較為明顯的變化，主要有以下幾點。

1.項目稅負重且稅負個體差異大。根據(jù)李志學等的研究分析，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的總體平均稅負約為32%，高于鋼鐵和汽車行業(yè)，而且商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)稅負的個體差異最大，稅負的公平性低。而根據(jù)筆者跟蹤的項目經(jīng)驗，很多項目的稅利比接近1甚至超過1，每個項目幾乎都要量身定制稅收規(guī)劃。

2.資金占用大、成本高。受商業(yè)地產(chǎn)宏觀調(diào)控，國內(nèi)資本市場對商業(yè)地產(chǎn)市場基本絕緣，項目融資仍然依賴于以開發(fā)貸為主的傳統(tǒng)間接融資，甚至無奈接受成本更高的銀行表外體系的影子資金。而通常項目開發(fā)的周期長達2～3年，開盤預售前的資金占用多達數(shù)億，高地價項目甚至數(shù)十億計，項目運營能否盡快實現(xiàn)資金自我平衡就顯得尤為重要。

3.利潤率水平逐步下滑。根據(jù)蘭德咨詢的研究，從2010年起，A股上市房企凈利潤率以每年1%左右的速度下滑，預計到2015年，行業(yè)毛利率將低于30%，平均凈利潤率可能踩到10%的紅線。反觀開發(fā)成本中設計費、工程費、營銷費、管理費則較為剛性，幾乎沒有進一步壓縮的空間?，F(xiàn)階段企業(yè)已無法通過房價增長帶來的土地溢價攫取超額利潤，相反高地價帶來的高利息卻不斷吞噬企業(yè)的利潤。

二、財務動態(tài)管控的維度

通過分析上述商業(yè)地產(chǎn)項目的財務特點，筆者在項目運營實務中主要從稅務、現(xiàn)金流和凈利潤三個維度進行重點的財務動態(tài)管控。

1.稅務動態(tài)管控維度。商業(yè)地產(chǎn)項目在開發(fā)的不同環(huán)節(jié)需要繳納營業(yè)稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅等多達十余項的稅種，其中尤以土地增值稅和企業(yè)所得稅對項目凈利潤影響程度最大，為此需要針對每個具體項目的全流程做好稅收規(guī)劃和跟蹤。

具體來講，拿地階段要關注項目所在地的稅收政策，特別關注清算單位、地價分攤、成本分攤的政策規(guī)定，做好拿地階段的稅負測算和地價分攤;項目定位設計階段要關注業(yè)態(tài)增值率的匹配，避免高增值率與低增值率分別計算增值;項目開盤銷售前期，要注意普通住宅的無效定價區(qū)間;項目竣工階段要關注未售車位負增值的影響以及工程結(jié)算進度和發(fā)票到票情況對清算匯算的影響。

2.現(xiàn)金流動態(tài)管控維度。單個商業(yè)地產(chǎn)項目的現(xiàn)金流管控需要把握項目資金何時實現(xiàn)自我平衡，并至少按季度對項目的現(xiàn)金流重新評估?，F(xiàn)金流管控可以從“拿地到開工”、“開工到預售”和“預售到資金平衡”這三個前期階段來跟蹤分析，并與行業(yè)標桿對比。項目一旦開盤后則重點關注開盤后前三個月的銷售回款情況，并根據(jù)不同的銷售表現(xiàn)，合理調(diào)整工程投入進度，避免項目資金缺口的進一步擴大。

集團層面的現(xiàn)金流管控還應關注整體的資產(chǎn)負債率，并做好至少未來一年的資金收支的滾動預測，最大程度控制財務風險。

3.凈利潤動態(tài)管控維度。結(jié)合成本部門的動態(tài)目標成本管理和銷售部門的動態(tài)銷售預測，財務部門實時計算項目的稅負和財務費用，并計算出項目動態(tài)的凈利潤，并與拿地階段的目標利潤進行比較分析。對于與目標差異較大的項目，重點關注銷售收入和財務費用對凈利潤的敏感性分析，以便對銷售策略以及未售產(chǎn)品定位盡快做出合理的調(diào)整。

三、實施財務動態(tài)管控的建議

財務動態(tài)管控是一個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集和分析的過程，若要在實務中較好落地并發(fā)揮有效的決策支持作用，筆者建議商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)還應該關注以下幾點。

1.提升信息化建設水平。財務動態(tài)管控不僅需要分析財務數(shù)據(jù)，還需要合理預估未來的業(yè)務數(shù)據(jù)變化（如施工進度、銷售進度），并基于業(yè)務數(shù)據(jù)變化調(diào)整未來財務數(shù)據(jù)的預測值（如項目現(xiàn)金流預估）。因此，要提高財務動態(tài)管控的質(zhì)量和及時性，首要提升企業(yè)的信息化建設水平（ERP）。

在ERP建設上要注意避免“信息孤島”，財務系統(tǒng)、成本工程系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點進行對接，并建立統(tǒng)一有效的數(shù)據(jù)平臺，業(yè)務人員可以在該平臺上對已發(fā)生以及未來預計發(fā)生的數(shù)據(jù)進行調(diào)整，財務人員則可以調(diào)用相應的業(yè)務數(shù)據(jù)，并分析填報財務數(shù)據(jù)，最終測算出財務動態(tài)管控三大維度所需的數(shù)據(jù)。

2.優(yōu)化項目運營機制。項目運營需要多個專業(yè)的協(xié)同配合，多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)都采用矩陣式的組織架構，但對于該類組織架構最大的挑戰(zhàn)便是組織內(nèi)的有效溝通。因此，可以采用PMO（Project Management Office）項目運營機制，由每個專業(yè)的骨干力量組成，定期召開項目運營會議進行溝通，而PMO會議的組織者通常有財務人員擔任，對項目的各項數(shù)據(jù)變化進行跟蹤匯報，消除項目運營的信息不對稱。

3.重視項目的后評估。每個項目開發(fā)結(jié)束后，企業(yè)應該從設計、工程、營銷、財務等多角度對項目進行后評估。當經(jīng)過多年的項目后評估積累，企業(yè)將建立自身的數(shù)據(jù)庫，通過比較分析實際數(shù)據(jù)和目標數(shù)據(jù)差異的原因，并與標桿企業(yè)進行參照對比，進而不斷提升自身的運營水平。

參考文獻：

[1]李志學，李紅敏.商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)稅負水平的衡量與評價[J].中國管理信息化，2009，12（4）.

[2]蘭德咨詢.商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)已是“中利行業(yè)”. http：//www.rem.com.cn/plus/view.php？aid=195.

[3]朱光磊.商業(yè)地產(chǎn)稅收面對面[M].北京：機械工業(yè)出版社，2013.

作者簡介：陳小鵬（1982.10- ），男，籍貫：福建莆田，職稱：會計師，研究方向：商業(yè)地產(chǎn)財務管理endprint