謝永彬+李梧

在風(fēng)云變幻中力挽狂瀾，在改革轉(zhuǎn)制中昂首闊步，他們是市場經(jīng)濟(jì)的開拓者、是國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，他們就是中國中鐵五局機(jī)械化公司——一個有著50年發(fā)展歷史、并在改革創(chuàng)新中走在時代前列的國有企業(yè)，他們以“工程項目精細(xì)化管理”為抓手，開始了新一輪的變革求強(qiáng)。

2014年，隨著中國中鐵股份公司、中鐵五局啟動全面深化企業(yè)改革，作為三級子公司的機(jī)械化公司迅速行動，于6月9日成立了公司全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，明確以推行工程項目精細(xì)化管理為重點，完成作業(yè)層實體試點運(yùn)行，積極探索工程項目KFC-MRT集成管理法新路子。短短5個月中，公司完成了精細(xì)化管理培訓(xùn)、考試、制度建設(shè)等，并在逐步探索中加快了發(fā)展步伐。截至2014年12月8日，公司生產(chǎn)經(jīng)營取得了重大突破，完成產(chǎn)值達(dá)45.15億元，創(chuàng)造了公司發(fā)展的歷史新高。

整章建制突出精細(xì)化

精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結(jié)，精心篩選，從而找到解決問題的科學(xué)方案;細(xì)者，入微也，窮其根由，由粗及細(xì)，由表及里，從而找到事物內(nèi)在的聯(lián)系和規(guī)律。精細(xì)化管理的特征就是持續(xù)自我改進(jìn)。在確定以精細(xì)化管理為全面深化企業(yè)改革的核心后，公司迅速成立了精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理和董事長擔(dān)任組長，建立涵蓋合同評審、管理策劃、責(zé)任成本、物資設(shè)備、分包、薪酬、績效考核、管理問責(zé)、安全質(zhì)量、財務(wù)審計、收尾管理等制度體系。

——推進(jìn)制度建設(shè)，確保機(jī)制有效運(yùn)行。公司制訂了《項目管理策劃師編制指南》《施工調(diào)查管理辦法》《勞務(wù)隊伍建設(shè)管理實施辦法》《物資采購流程》《薪酬管理辦法》《項目管理績效考核實施細(xì)則》《二次經(jīng)營管理辦法》《安全質(zhì)量責(zé)任事故追究辦法》等相關(guān)管理辦法。

——嚴(yán)格審計檢查，推進(jìn)新實體運(yùn)行。公司審計機(jī)制由物資管理效能監(jiān)察、財務(wù)、法律、成本組成，對所有在建項目和分公司制訂中期、期末考核和審計，并定期對項目進(jìn)行專項檢查，實行客觀評價和客觀鑒定相結(jié)合，為以后的工作積累經(jīng)驗。在嚴(yán)格審查中，按照混合所有制原則，中國中鐵首家混合所有制企業(yè)貴州雙龍路面公司于2014年10月7日在機(jī)械化公司內(nèi)成立，該公司嚴(yán)格按照股份公司要求，實現(xiàn)發(fā)起人團(tuán)隊占股51%、公司占股33%、其他職工持股16%的方式運(yùn)作，將對推動精細(xì)化管理起到示范作用。

——嚴(yán)謹(jǐn)總控計劃，工程物資管控有度。公司對工程數(shù)量進(jìn)行管控，重點抓好施工圖數(shù)量控制、轉(zhuǎn)向方案和臨建工程數(shù)量控制、工程收方過程控制，在總控的制度約束下，由生產(chǎn)管理部進(jìn)行復(fù)核，并交公司總經(jīng)理審批。在物資采購管控上，公司對項目采購計劃、單價、數(shù)量、合同、結(jié)算等實施后臺管理，由機(jī)物部根據(jù)項目填報的《物資調(diào)查報告》和《物資申請計劃》進(jìn)行審核，并交由物資分公司統(tǒng)一采購或授權(quán)項目采購。

前后閉環(huán)確保精細(xì)化

在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，公司始終確保精細(xì)化覆蓋整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)真正意義上的精細(xì)化管理。

——前期管理。公司對投標(biāo)管理作出嚴(yán)格要求，由成本部根據(jù)《中鐵五局機(jī)械化公司國內(nèi)項目投標(biāo)評審管理辦法》的要求對投標(biāo)作出成本測定和投標(biāo)評審報告，原則上堅決不投虧損標(biāo)，并要求擬任項目經(jīng)理參與標(biāo)前調(diào)查。在施工調(diào)查期間，公司要求生產(chǎn)管理部、機(jī)物部、成本部、砼分公司、試驗分公司、安質(zhì)部等職能部門參與，并按要求編制施工調(diào)查報告，報公司總工程師審批。對工程規(guī)模偏大和難度較大的項目，公司總經(jīng)理帶隊進(jìn)行施工調(diào)查。公司企業(yè)發(fā)展部按照《施工管理較低辦法》將公司有關(guān)項目管理制度、施工調(diào)查報告、施工組織設(shè)計、作業(yè)指導(dǎo)書等移交給項目，做好管理交底。

——收尾管理。公司所屬項目在通過建設(shè)單位竣工初驗后，公司財務(wù)部、人力部、專業(yè)分公司接受項目移交清算資料，進(jìn)行人員、設(shè)備分流安置。項目經(jīng)理須全部收回應(yīng)收賬款及質(zhì)保金等款項，項目部須完成檔案資料移交及工程總結(jié)，方可全額兌現(xiàn)期薪。同時，公司安質(zhì)部和科技報繼續(xù)做好業(yè)績收集及評優(yōu)工作，審計部做好內(nèi)外審計，生產(chǎn)管理部建立工程項目保修臺賬，制訂回訪計劃。一切完成后，公司根據(jù)《做好清算和概算梳理的通知》文件要求，成立概算清理小組，對竣工項目進(jìn)行指導(dǎo)、審批，并做好竣工結(jié)算。

嚴(yán)格控制實現(xiàn)精細(xì)化

“天下大事，必作于細(xì)，天下難事，必成于精”。追求利潤最大化是企業(yè)管理的根本和落腳點，要做到這一點就必須注重細(xì)節(jié)，嚴(yán)格過程控制。根據(jù)這一要求，公司在三個方面做到過程控制。

——成本責(zé)任體系。成本控制一直是企業(yè)的重中之重。公司成本部根據(jù)中國中鐵股份公司和中鐵五局的要求，制訂下發(fā)了成本管理手冊，建立成本管理檢查督導(dǎo)機(jī)制，定期定量對項目進(jìn)行專項檢查、物資管理效能監(jiān)察、綜合內(nèi)控檢查。同時，公司建立經(jīng)濟(jì)活動分析、責(zé)任成本檢查預(yù)警、責(zé)任成本考核獎懲、責(zé)任成本計價及結(jié)算體系，公司每季度召開一次經(jīng)濟(jì)活動分析，成本部在日常督導(dǎo)檢查中發(fā)現(xiàn)的毛利率偏離目標(biāo)值較大的項目，啟動預(yù)警程序，督促項目查找原因，并整改落實。公司成本責(zé)任體系的建立健全，有效防范了項目生產(chǎn)成本的隨意增加，確保了公司與項目部兩級單位的成本監(jiān)控。

——機(jī)械設(shè)備管理體系。機(jī)械設(shè)備和物資采購是企業(yè)經(jīng)營支出最大的地方，降低物資損失不僅是實現(xiàn)精細(xì)化管理，也是創(chuàng)收利潤的重要環(huán)節(jié)。為此，公司建立了周轉(zhuǎn)材料臺賬、內(nèi)部調(diào)轉(zhuǎn)、廢舊材料處置方案，建立完善了《機(jī)械化公司租賃設(shè)備月租限價表》，并每季度更新一次，對租賃單價偏離限價時，公司將會給予駁回。機(jī)械設(shè)備采購與租賃嚴(yán)格按照機(jī)械設(shè)備租賃信息平臺程序操作，形成需求采購計劃需報公司審核，未經(jīng)批準(zhǔn)一律不準(zhǔn)擅自采購和租賃。

——安全質(zhì)量控制體系。百年大計，安全第一、質(zhì)量第一，安全不可觸、質(zhì)量不能崩，把安全質(zhì)量牢牢控制在手，企業(yè)就能保持可持續(xù)發(fā)展。公司把安全質(zhì)量監(jiān)控作為工作重點，成立了安委會，由公司總經(jīng)理擔(dān)任，并根據(jù)公司在國內(nèi)市場經(jīng)營情況組建南北稽查大隊，專職監(jiān)控公司所有生產(chǎn)項目的安全生產(chǎn)和質(zhì)量保障。同時，對于高風(fēng)險工程項目，公司實行領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任分配掛牌制，從行政和黨群打開兩個突破口，將責(zé)任層層落實，徹底排除和防范安全質(zhì)量隱患。公司還適時大力開展安全標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)建設(shè)和各類專項安全檢查活動，與“四保一創(chuàng)”“安全生產(chǎn)月”“質(zhì)量月”及安全生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案演練活動形成聯(lián)合效應(yīng)，極大地提升了項目生產(chǎn)管理人員的安全意識，杜絕了安全質(zhì)量隱患，確保了項目施工有序推進(jìn)、安全可靠。

（責(zé)任編輯：李萬全）