武文杰

【摘 要】預算管理可以使企業(yè)動態(tài)化的調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。其次，高效配置企業(yè)資源，對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。提高收入，節(jié)約成本，督促預算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響做出迅速有效的反應，保障企業(yè)長期健康發(fā)展。

【關鍵字】企業(yè)；預算；管理

一、預算概述及意義

預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。預算管理流程分為預算基礎、預算編制、預算執(zhí)行與控制和預算考評。其中預算執(zhí)行與控制包括預算的執(zhí)行、預算的反饋及預算的調(diào)整。

二、企業(yè)在預算管理中存在的現(xiàn)實問題

1.預算管理的基礎要素中存在的問題

一是，很多企業(yè)對預算管理的職能認識不夠，使預算獨立于企業(yè)管理之外。預算編成之后，起不到管理的作用，沒用充分發(fā)揮預算的管理職能。預算在很多企業(yè)流于形式。有的企業(yè)高層認為預算管理就是財務部門的事，對預算不夠重視。很多企業(yè)只是指定由財務部門完成預算并實施，使預算指標缺乏權威性，預算執(zhí)行缺乏嚴肅性。預算管理無法得到有效地實施。另外，全員參與度不夠。職工對于自己的行為與指標的關系，對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確，預算的激勵作用未能充分發(fā)揮。二是，缺乏完善的預算組織機構(gòu)。預算的編制和調(diào)整工作都由財會部門來做，各職能部門未能真正參與到預算的編制、控制等體系中來，使預算缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮預算的全面控制作用。

2.在預算管理編制過程中存在的問題

（1）預算依據(jù)不充分

表現(xiàn)在：預算缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導，致使出現(xiàn)短期活動，各期編制的預算銜接性差，這樣的預算管理難以取得預期的效果。預算管理中沒有對市場的調(diào)研與預測，脫離實際，編制的預算缺乏客觀性，難在企業(yè)中實施。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，通過加減指標值，而不是認真地對企業(yè)的未來的活動做評估。若其有幾個部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受，但在企業(yè)及各部門的活動變化較大時，用這種方法則會使預算指標不準確，難以成為考核和評價員工的基準，這樣的預算管理制度效果不佳。

（2）預算編制方法模式化，編制手段落后

我國企業(yè)多采用增量和減量預算編制方法，彈性預算、零基預算等等方法沒有廣泛使用。傳統(tǒng)的預算管理的編制、匯總的工作量大，工作繁瑣。大部分經(jīng)營單位開始使用辦公軟件來編制、匯總時就是簡單的將各業(yè)務部門的羅列的數(shù)字疊加。這使預算成為一個相對靜態(tài)的管理過程，難以適應市場的變化，預算的分析周期長，更談不上使用滾動預算、彈性預算等方法，預算的準確性和時效性難以保證。

3.在預算管理執(zhí)行與控制過程中存在的問題

一是落實預算已經(jīng)成為阻礙經(jīng)營單位發(fā)展的重要因素。使預算管理達不到想要的效果，預算的執(zhí)行與控制是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，管理層十分重視員工在經(jīng)營過程中按照預算執(zhí)行業(yè)務的情況。不完善的控制體系就沒有有力的監(jiān)控，常常導致“神話”的破滅。二是，不注重預算的調(diào)整與修正。預算必須具有一定的權威性，但不意味著不能調(diào)整和修正，問題是在滿足什么樣的條件下才能修改，誰有權利修改，及在何時采用何種方式調(diào)整。很多企業(yè)的預算管理流于形式，其中一個主要的原因在于預算指標改來改去，根本無法對員工的行為構(gòu)成真正的約束。今天甲部門埋怨預算與實際相差太遠要求調(diào)整，明天乙部門又強調(diào)“計劃趕不上變化”要求修正，如此一來，預算管理“名存實亡”。

4.預算管理考評中存在問題

一是缺乏有效的考核，二是激勵機制不健全，三是不注重預算差異的分析。首先、在預算管理中考核不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預算目標無法實現(xiàn)的重要因素。主要表現(xiàn)在兩個方面：

（1）在企業(yè)預算管理過程中，以預算指標考核責任單位和責任人，而被考核方過多的強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因。

（2）考核方專業(yè)知識缺乏而且常常帶著個人感情去評價被考核方。預算考核不嚴格，預算并沒有成為考核的標準，造成預算的約束性不強，致使考評工作或多或少的出現(xiàn)偏差，事前控制不起作用。其次、激勵機制不健全或者就沒有配套的獎懲措施?？己私Y(jié)束后，對考核結(jié)果執(zhí)行獎懲時缺乏應有的依據(jù)，甚至有的企業(yè)只罰不獎，不按獎懲制度辦事，造成考核工作流于形式。第三、不注重預算差異的分析。很多企業(yè)未把預算差異分析提上日程，致使預算執(zhí)行結(jié)果與預算計劃有偏差，而又不清楚問題的所在，使預算達不到管理和控制的目的。

三、完善企業(yè)預算管理的對策

1.提高預算管理的領導重視度和全員參與度

預算管理是一種涉及企業(yè)各個層面的責、權、利關系的制度安排，只有得到企業(yè)主要領導的重視和參與，才能將各項工作落到實處，推向深入，否則很難取得預期效果。企業(yè)高層應將其作為企業(yè)的一項系統(tǒng)工程加以重視，董事會、總經(jīng)理不僅要親自負責而且還要親自介入預算的編制、授權、審批等環(huán)節(jié)。預算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的人財物、產(chǎn)供銷以及技術信息等各個方面，是對生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程、全方位的控制管理，每一個環(huán)節(jié)都需要各個部門的通力協(xié)作，密切配合，需要全體員工的積極參與。為了增加預算編制的科學性和和可空性，編制工作應當從基層抓起，廣泛征求員工的意見和建議，使全體員工積極地參與到預算的制定中來。讓員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，知道企業(yè)要做什么，我需要做什么，自覺主動地參與預算控制并完成控制指標。這樣既可以體現(xiàn)員工的主體地位，也激發(fā)了員工的工作熱情，同時使預算的編制更加細致，更具科學性和可操作性。由于是全員參與，也促使信息在更廣泛的范圍內(nèi)交流。另外，員工積極參與預算管理可以在一定程度上減少企業(yè)管理層和企業(yè)員工之間由于信息不對稱而產(chǎn)生的矛盾，有利于企業(yè)發(fā)展的需要，有利于企業(yè)管理的決策。

2.完善預算管理組織機構(gòu)

以企業(yè)自身的組織機構(gòu)為基礎建立預算管理組織機構(gòu)，是預算機制運行的基礎環(huán)境，預算管理目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算組織機構(gòu)基礎之上。預算管理組織機構(gòu)應當保持相對獨立性，使其能夠有效的開展工作，履行職責。預算組織機構(gòu)應由預算決策機構(gòu)、預算管理機構(gòu)和預算執(zhí)行機構(gòu)三個層次組成。預算決策機構(gòu)主要是預算管理委員會，它是董事會下的常設機構(gòu)；預算管理機構(gòu)一般設在財務部門；預算執(zhí)行機構(gòu)劃分為投資中心、利潤中心和成本中心。

3.加快預算管理信息化進程，提高預算管理工作質(zhì)量

當前，預算控制等先進的會計控制方法在我國運用程度非常低的原因除了經(jīng)濟環(huán)境、思想觀念、財會人員水平和素質(zhì)等因素制約外，還有一個非常重要的原因就是沒有把會計控制方法與信息技術有機結(jié)合起來。多數(shù)企業(yè)在營銷、采購、庫存、成本核算等環(huán)節(jié)的財務資金信息時效性差，會計信息質(zhì)量不高，特別是信息的真實性方面問題突出。ERP系統(tǒng)通過用計算機網(wǎng)絡手段和統(tǒng)一的財務管理軟件，可以將企業(yè)擁有的人、財、物、信息、時間等資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各個管理部門，緊緊圍繞市場導向開展業(yè)務活動，提高企業(yè)的核心競爭力，取得最好的經(jīng)濟效益。特別是規(guī)章制度通過計算機程序的固化，大大減少了預算執(zhí)行的工作量，從技術上幫助企業(yè)解決信息不及時、不對稱和預算控制乏力、分析拖后、決策不靈等問題。因此應當加快管理信息化進程，借助ERP等先進的系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)預算管理與ERP系統(tǒng)的有效對接，以提高預算管理工作質(zhì)量。

4.確立以戰(zhàn)略為導向的預算管理目標，選擇科學的編制方法

企業(yè)必須把以戰(zhàn)略為導向的預算管理目標和現(xiàn)實的短期經(jīng)濟活動、短期經(jīng)營目標聯(lián)系起來。確立預算管理目標必須符合客觀實際，一是目標制定要與企業(yè)的外部環(huán)境相適應，經(jīng)得起市場的考驗，所制定的預算目標應具有一定的彈性，隨市場變動而加以調(diào)整；二是預算目標要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)要素相適應，如：產(chǎn)能、技術、信息、人力資源等，過高或過低的預算目標都將是預算控制無法完成。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)發(fā)展的各個階段的預算能夠相互銜接；從當前角度看，預算目標要自成體系，各子公司、二級單位的目標相互協(xié)調(diào)，形成一個有機整體，以便于預算的執(zhí)行、監(jiān)控與考核。

企業(yè)預算管理應對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮，在遵循預算管理基本規(guī)律的前提下，以成本效率原則為依據(jù)，選擇最合適最有效率的預算管理模式。

企業(yè)在編制預算時，應根據(jù)自身情況選擇預算編制方法。在編制過程中應結(jié)合外部環(huán)境和本企業(yè)的預算水平進行選擇。對于市場價格、市場份額不很確定的企業(yè)（如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè)）應盡量采用彈性預算；對于產(chǎn)品價格、市場情況比較確定的企業(yè)采用固定預算更合適。預算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復雜一些的預算方法，如滾動預算和零基預算；而對于預算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預算開始（如固定預算），以防止引起工作的混亂。生產(chǎn)、成本、費用、利潤預算應采用彈性預算法；期間費用預算則通常采用零基預算法。

5.建立有效地預算控制體系

一個有效的預算控制體系應包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要指年度預算和期間預算的編制；事中控制是預算的執(zhí)行與監(jiān)控，貫穿生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。事后控制主要指預算績效考評。預算管理組織應當根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，組織制定預算控制的實施、調(diào)整、考核、獎懲等辦法，使預算控制體系的每個環(huán)節(jié)有章可循。

6.建立一套嚴格的預算調(diào)整制度和程序

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動隨著政策及市場的變動而變動。當企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，繼續(xù)以原有的預算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行指導、控制，以期達到預期經(jīng)營成果是不可能完成的，調(diào)整和修正預算就成為必然。預算調(diào)整應當制度化，不能隨意調(diào)整；預算調(diào)整一旦確定，應當及時進行，不能失去調(diào)整的時效性。

企業(yè)應在以下三個方面對預算調(diào)整制度作出明確規(guī)定：調(diào)整預算的前提條件；預算調(diào)整的申報（程序和文檔資料）；根據(jù)預算調(diào)整項目不同的性質(zhì)和影響，以及相應的審批權限。這樣既保證了預算管理實現(xiàn)控制職能，又提高了預算的準確性。

7.對預算差異進行分析，編制差異分析報告

8.建立合理的預算考評體系，強化考核與獎懲

合理的預算考評體系的建立，能夠突出考評的關鍵指標、考評層面，能夠使指標落實到人、與收入掛鉤，能夠充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。通過預算目標的層層分解與獎懲措施的付諸實施，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

首先，預算考評應以關鍵業(yè)績指標作為考核的主要內(nèi)容。企業(yè)應當以中長期規(guī)劃為基礎，制定關鍵業(yè)績指標?？荚u指標的制定應遵循可控制性原則，各責任單位的控制力應在其責任范圍內(nèi)，僅對其可控的預算差異負責。除此之外，還應考慮整體利益與個體利益、財務指標與非財務指標的兼顧?？荚u指標應該清晰明了，確保每個部門都有責任中心，每個員工都有業(yè)績指標。

其次，預算考評應分兩個層次進行。一是對全面預算管理系統(tǒng)進行考評，根據(jù)各項預算指標的完成情況對各部門經(jīng)營業(yè)績進行考評；二是對預算執(zhí)行者進行考評，要劃分不同層次對總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工進行考評。考評應采用動態(tài)考評與綜合考評相結(jié)合的辦法。

第三，考核與獎懲是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，要建立與考評結(jié)果相對應的激勵機制。一要充分反映員工所創(chuàng)造的價值，強調(diào)企業(yè)的長期戰(zhàn)略，而不是企業(yè)的短期行為；二要充分考慮企業(yè)文化，要使全體員工一致認可，而不是管理高層認同就可以了；三要具有足夠的激勵作用，能夠充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立具有先進性的預算指標，必須考慮員工的實現(xiàn)能力，即通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的預算指標才具有先進性。首先先進性會使員工在精神上形成一種動力，其次員工看到通過努力目標可以實現(xiàn)，會形成一種巨大的物質(zhì)動力，會最大程度的激發(fā)潛在創(chuàng)造能力。四要處理好約束與激勵的關系，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的部門和個人，要按約束機制辦事，必須獎懲分明，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

四、結(jié)束語

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)的重要管理模式，是目前西方企業(yè)普遍采用的一種管理方法。我國自改革開放后，市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，迫切需要高效率的管理方法。而全面預算管理正是解決企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素融為一體的管控方法之一。在當前的經(jīng)濟情況下，企業(yè)只有腳踏實地的搞好預算管理與控制，才能確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

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