張東升

摘 要：中原油田采油六廠是石化集團下屬的一個采油廠，為了加強專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)，我們針對六廠專業(yè)技術(shù)骨干人才的培養(yǎng)狀況、目前專業(yè)技術(shù)隊伍面臨的主要矛盾等問題進行了調(diào)研。通過調(diào)研，我們深刻認識到如何在油田宏觀政策的指導下，打造栓心留人的環(huán)境，加快骨干人才的培養(yǎng)仍是六廠在專業(yè)技術(shù)干部隊伍建設(shè)中面臨的主要課題。

關(guān)鍵詞：骨干人才;培養(yǎng)

一、前言

近年來，采油六廠在骨干人才建設(shè)上做到了年輕化、知識化，建立了崗位人才培養(yǎng)機制，提高了青年人才隊伍的工作能力。但是這些人才中，能夠獨擋一面，成為本專業(yè)技術(shù)領(lǐng)頭人的骨干人才還是為數(shù)不多。

二、專業(yè)技術(shù)骨干缺乏的原因

1、骨干人才流失。據(jù)（不完全）統(tǒng)計，僅2006年至2010年5年間，采油六廠調(diào)離或辭職的專業(yè)技術(shù)干部多達52人，其中具有中級及以上技術(shù)職稱的31人，占調(diào)離或辭職人數(shù)的60%，他們的平均年齡38歲，平均從事本專業(yè)年限16年。經(jīng)過調(diào)查，造成骨干人才流失的原因主要有：一是六廠遠離總部、地處偏遠、交通不便，因此造成的子女就讀、家庭教育、家庭照顧等現(xiàn)實矛盾長期得不到化解，是造成六廠骨干人才流失的主要原因;二是隨著人才市場的日漸活躍，以及人們對“薪酬是衡量人才價值的尺度”這一觀念的認同，外資和民營石油企業(yè)用數(shù)倍于我廠職工收入的高額薪酬、甚至高額福利、分配住房、持股等我們難以企及的待遇招攬骨干人才，通過各種渠道、手段，聯(lián)系、撬挖專業(yè)技術(shù)干部。外資和民營石油企業(yè)的高薪招聘是我廠骨干人才流失的重要原因;三是近年來，黃河南油田進入了后期開發(fā)階段，經(jīng)營理念也進入了一個重經(jīng)營、重效益的階段。無論是老區(qū)開發(fā)還是滾動勘探的難度都顯著增加，專業(yè)技術(shù)人員難出成績或不出成績的現(xiàn)象也隨之增加，影響了專業(yè)技術(shù)人員的成就感，也影響了他們績效工資的兌現(xiàn)，是造成六廠骨干人才流失的又一原因;四是采油六廠自建廠以來，兩個科研單位的基礎(chǔ)建設(shè)與其他采油廠比較始終處在低水平狀態(tài)，能夠承擔的科研項目有限，限制了專業(yè)技術(shù)人員能力提升的空間，也影響到了諸如職稱晉升等個人利益，是造成六廠骨干人才流失的又一原因。

2、培養(yǎng)力度不夠。六廠在骨干人才培養(yǎng)工作中，盡管做了大量工作，也收到了較好的效果，但骨干人才的培養(yǎng)力度還無法滿足黃河南油田的實際需要。反思人才培養(yǎng)工作，造成培養(yǎng)力度不夠的原因主要有：一是觀念落后。在調(diào)查中，我們了解到基層單位“重生產(chǎn)、輕技術(shù)，重生產(chǎn)運行、輕技術(shù)研究”的落后觀念還普遍存在?；鶎訂挝皇菍I(yè)技術(shù)干部提升工作能力、豐富實踐經(jīng)驗的主要平臺，是培養(yǎng)骨干人才的前沿陣地。由于基層干部中落后觀念的存在，在實際工作中就造成了分工不合理，責任不明確的狀況。比如：采油管理區(qū)的工程技術(shù)干部主要精力不是關(guān)注井況、泵況，細心鉆研“五線一圖”，地質(zhì)技術(shù)干部主要精力不是讀圖、看圖，耐心鉆研地下，而是忙于帶班干活、碰泵堵漏、巡線掐電等日常生產(chǎn)運行管理工作，日復一日履行著大班班長或是生產(chǎn)調(diào)度的職責，而本專業(yè)的技術(shù)能力長期得不到提高。二是崗位培養(yǎng)機制不完善。近年來，六廠雖然按照《專業(yè)技術(shù)人才“導師制”暫行辦法》的要求，以培養(yǎng)不同層次專業(yè)技術(shù)骨干人才和后備人才為目標，開展了導師帶徒等工作，簽訂了多份導師培養(yǎng)協(xié)議，但缺乏對培養(yǎng)效果的跟蹤及評價，“導師制”還停留在牽線搭橋的初級階段。沒有建立起一套合理、實用的效果評價體系，更缺乏獎懲激勵等配套措施，培養(yǎng)過程也僅僅依賴導師與培養(yǎng)對象的自覺，缺乏對導師與培養(yǎng)對象的獎懲及激勵，削弱了崗位培養(yǎng)的實際效果。

三、骨干人才培養(yǎng)的一些思考

1、打造環(huán)境。一是各級領(lǐng)導干部，特別是基層干部要繼續(xù)重視人才培養(yǎng)工作，正視骨干人才缺乏的矛盾，要站在為六廠長遠發(fā)展負責的高度，看待骨干人才培養(yǎng)工作，增強選才育人的緊迫感。只有領(lǐng)導干部真正重視人才培養(yǎng)工作，才能使培養(yǎng)人才成為單位工作的自覺行為。二是要繼續(xù)做好解決技術(shù)骨干后顧之憂的工作。要在油田宏觀政策允許的范圍內(nèi)，積極尋找出路，努力解決骨干人才在子女就讀、配偶工作等熱點、難點問題，讓他們感到為六廠工作放心、安心。

三是要積極為骨干人才尋找、搭建、創(chuàng)造發(fā)展平臺，敢于給他們壓擔子，給他們提供施展才華的機遇，讓他們看到成長的空間，堅定他們與六廠榮辱與共的決心。四是用好用活人才管理機制，在認真貫徹油田技術(shù)專家、優(yōu)秀人才、職稱評審、技術(shù)干部聘任與考核等人才管理制度的同時，結(jié)合本廠實際，制訂出切實可行的有利于青年人才發(fā)展的管理制度，強化激勵機制，不拘一格為有熱情、有潛力年輕人才暢通發(fā)展通道。五是在無法大幅度提高骨干人才基本薪酬的前提下，積極探索業(yè)績激勵的新方法，發(fā)揮好單項獎勵、績效工資的激勵作用，讓真正做出成績、做出貢獻的骨干人才得到實惠。

2、做好培養(yǎng)與引進工作。一是領(lǐng)導干部要更新觀念，充分認識到骨干人才在企業(yè)發(fā)展中重要作用?；鶎宇I(lǐng)導干部要理順專業(yè)技術(shù)人員的工作關(guān)系，讓他們真正在專業(yè)技術(shù)崗位上得到鍛煉，豐富實踐經(jīng)驗、增強工作能力，為骨干人才培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。二是積極探索“導師制”培養(yǎng)效果的跟蹤評價辦法，逐步建立起一套科學、合理、實用的效果評價體系，研究獎懲激勵等配套措施，發(fā)揮好“導師制”在骨干人才培養(yǎng)中的主導作用。三是按照立足培養(yǎng)，但不忽視引進的原則，大膽從外單位、外油田引進主干專業(yè)的骨干人才，這樣不但可以解決當前急需，而且可以引入新思想、新方法，拓寬整個專業(yè)技術(shù)隊伍的眼界與視野，對于激活專業(yè)技術(shù)隊伍的活力及骨干人才的培養(yǎng)也會起到積極作用。

四、結(jié)論

人才培養(yǎng)是一項長期工作，技術(shù)骨干人才的培養(yǎng)更不是一朝一夕就能成就的，需要在工作實踐中通過個人磨煉、組織發(fā)現(xiàn)、重點培養(yǎng)等漫長的過程，才能培養(yǎng)出能挑大梁、獨擋一面的技術(shù)骨干人才，才能逐步建設(shè)一支能支撐起生產(chǎn)發(fā)展需要，能為企業(yè)發(fā)建設(shè)做出貢獻的專業(yè)技術(shù)骨干人才隊伍。endprint