柳娜

（黑龍江職業(yè)學院，哈爾濱150080）

中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營利潤考核研究

柳娜

（黑龍江職業(yè)學院，哈爾濱150080）

中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營利潤考核按照企業(yè)目標設(shè)計相應(yīng)的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營利潤做出客觀、公正和準確的綜合判斷。

服裝連鎖企業(yè)；經(jīng)營利潤；考核研究

隨著世界經(jīng)濟的全球化，企業(yè)間的競爭更趨激烈，研究中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營利潤考核，適合我國的企業(yè)業(yè)績評價指標體系，對于轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念、提高企業(yè)競爭實力具有重要意義。

一、本量利分析

本量利分析是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)銷數(shù)量、銷售價格、變動成本和固定成本等因素同利潤之間的相互關(guān)系，通過分析計量而確定企業(yè)目標利潤的一種方法。確定盈虧臨界點是進行本量利分析的關(guān)鍵。所謂盈虧臨界點，就是指使得貢獻毛益與固定成本恰好相等時的銷售量。此時，企業(yè)處于不盈不虧的狀態(tài)。在進行本量利分析時，首先明確了下列基本關(guān)系。

在銷售總成本已定的情況下，盈虧臨界點的高低取決于單位售價的高低。單位售價越高，盈虧臨界點越低；單位售價越低，盈虧臨界點越高。

在銷售收入已定的情況下，盈虧臨界點的高低取決于固定成本和單位變動成本的高低。固定成本越高，或單位變動成本越高，則盈虧臨界點越高。

在盈虧臨界點不變的前提下，銷售量越大，企業(yè)實現(xiàn)的利潤便越多；銷售量越小，企業(yè)實現(xiàn)的利潤便越少。

在銷售量不變的前提下，盈虧臨界點越低，企業(yè)能實現(xiàn)的利潤便越多；盈虧臨界點越高，企業(yè)能實現(xiàn)的利潤便越少。

基于以上關(guān)系設(shè)定企業(yè)各項經(jīng)營指標的數(shù)理關(guān)系如下：

品牌店鋪凈利潤=各店鋪凈利潤之和

品牌店鋪利潤=品牌各店鋪凈利潤/品牌各店TTL銷售額

凈利潤=品牌各店鋪凈利潤-公司費用-倉儲-商場維護-庫存損益+清貨收益

庫存現(xiàn)值=當年秋冬存貨額*當年秋冬折損系數(shù)+當年春夏存貨額*當年春夏折損系數(shù)+前一年秋冬存貨額*前一年秋冬折損系數(shù)+以往庫存前存貨額*以往庫存損系數(shù)

庫存損益=庫存現(xiàn)值-存貨吊牌金額*進貨折扣

毛利=回款額-進貨成本-增值稅

毛利率=（回款額-進貨成本-增值稅）/銷售額

進貨成本=銷售額/出貨折扣*進貨折扣

出貨折扣=銷售額/吊牌額

增值稅額=銷售額*17%

店鋪利潤=毛利-人工成本-管理費用-裝修待攤

店鋪凈利潤=店鋪利潤+裝修補貼

在上述銷售數(shù)量的表達式中，當?shù)赇伬麧櫟扔诹銜r，其銷售數(shù)量便為營業(yè)現(xiàn)金流量臨界點的銷售數(shù)量，則說明在一定時期內(nèi)企業(yè)的營業(yè)現(xiàn)金收入大于營業(yè)現(xiàn)金支出，其余額可以作其他安排；否則，就說明企業(yè)的營業(yè)現(xiàn)金不足，需要通過籌資等途徑來加以解決，以維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的進行。另外，在上述銷售數(shù)量的表達式中，當?shù)赇伬麧櫈槟繕酥禃r，其銷售數(shù)量便為保證目標營業(yè)現(xiàn)金流量實現(xiàn)的目標銷售數(shù)量。

二、平衡計分卡

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性；企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出；結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡；企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性；領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。

基于上述平衡關(guān)系，內(nèi)部部門間業(yè)務(wù)關(guān)系就需要一個明確的組織思路：

以公司的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的系列具體目標。

依據(jù)各責任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四種計量可具體操作的目標，設(shè)置———對應(yīng)的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。

由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。

綜上所述，中小型服裝連鎖企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤，企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認識。

［責任編輯：譚志遠］

F275

A

1005-913X（2015）03-0038-01

2014-12-22

柳 娜(1981-)，女，哈爾濱人，講師，碩士研究生，研究方向：經(jīng)濟管理。