走，抑或留？

“如果你是大公司某業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，未來是愿意繼續(xù)留在大公司任職，還是去創(chuàng)業(yè)公司一搏身手？”就此，本刊與知乎社區(qū)進(jìn)行了合作，共獲得42份網(wǎng)友的現(xiàn)身說法。支持或反對？我們也想聽聽您的想法。

支持方1：

我選擇能掌控的資源與平臺(tái)

知乎用戶：MJ勺子

2014年9月12日之前，我在物流行業(yè)某著名的集團(tuán)公司（簡稱為A）任職，負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部。7月份的時(shí)候，受到一位老友的二次邀請，他希望我去幫忙管理新公司（簡稱為B）。

我是很猶豫，當(dāng)時(shí)。一方面，A是我至今仍很尊重、很了不起、行業(yè)內(nèi)少有的價(jià)值觀正確、尊重制度、尊重人的企業(yè)。其內(nèi)部有一些問題，比如決策鏈條長、保守、管理層平均年齡超40歲。 有一次我跟總裁開玩笑，說這里像一所高級(jí)監(jiān)獄，好吃好喝，條件優(yōu)越，但你要吶喊，隔音效果太好，想撞墻自殺，沒有聲響，想跟人打架，人們都客客氣氣。公司連續(xù)六七年，一再錯(cuò)過行業(yè)發(fā)展契機(jī)，內(nèi)部成長的優(yōu)秀人才流失，空降管理人員是匆匆過客，業(yè)績無大起色。一個(gè)企業(yè)喪失好奇心、不主動(dòng)擁抱變化、管理層老齡化的時(shí)候，是很恐怖的。

另一方面，B公司除現(xiàn)金流健康、提前完成原始積累之外，在各方面都需要重整。如果加入，意味著從頭再來，壓力會(huì)很大，甚至比從零起步更難。

我思考了2個(gè)多月——最終選擇了后者。做管理者，我傾向于自己能掌控的平臺(tái)和資源，也就是說——多大程度上你能自己說了算，否則，想法再多，也都要變成碎碎念。

支持方2：

唯創(chuàng)業(yè)才能實(shí)現(xiàn)超越

知乎用戶：郭子棟 擅長吐槽/跑題能手

直接給你結(jié)論：看家境。

有錢任性，這句話的反義詞——不是沒錢、認(rèn)命，用另一句話表示：窮，就是沒有選擇。

大公司、大集團(tuán)，提供了穩(wěn)定的薪水和發(fā)展空間，但是這些崗位，充其量只能實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求中的尊重需要，只有創(chuàng)業(yè)才可以實(shí)現(xiàn)金字塔的最頂端：超越自己。

支持方3：

找準(zhǔn)時(shí)機(jī)

知乎用戶：姜振鵬 雜學(xué)愛好者

參與創(chuàng)業(yè)公司和自己創(chuàng)業(yè)是兩碼事。作為在傳統(tǒng)行業(yè)有一定積累的人，還是參與A輪到B輪階段的創(chuàng)業(yè)公司比較合適，再早期的公司風(fēng)險(xiǎn)高，再晚沒有好位置了。傳統(tǒng)行業(yè)從業(yè)者參與創(chuàng)業(yè)公司有幾大坎：

買“船票” 畢竟過去多年沒有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)積累。可能是工資打折，差旅標(biāo)準(zhǔn)降低，生活工作平衡打破，逼格大降……

選“船” 10000個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，可能有一半能融到天使， 1 500家融到A輪，100家融到B輪， 死亡率極高。

選位置 真正能夠得到多少取決于你hold住什么樣的responsibility（責(zé)任）。創(chuàng)業(yè)公司是經(jīng)不起內(nèi)斗的，所以上船時(shí)候的座位就很關(guān)鍵了。

學(xué)習(xí)是王道 轉(zhuǎn)行的人加入新公司都希望盡快證明自己的價(jià)值，那么就要依托自己過去的資源和經(jīng)驗(yàn)，而資源和經(jīng)驗(yàn)往往水土不服，用力過猛就惡性循環(huán)了。忘掉自己過去的一切，只有學(xué)習(xí)是最重要的。

信任為本 跟創(chuàng)始大股東之間的信任非常關(guān)鍵，這種信任是需要時(shí)間積累的，無法在短期建立。

反對方1：

大公司來的人無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司氛圍

知乎用戶：曉旭 研發(fā)管理

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)打工不如在大型企業(yè)打工。選擇創(chuàng)業(yè)公司就是選擇“不確定”，但我懷疑大部分人并未真的重視以下這7個(gè)“不確定”。

1.創(chuàng)業(yè)公司成功的不確定性。

2.工作內(nèi)容不確定性。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)高手首先得是多面手。

3.創(chuàng)業(yè)成功后回報(bào)的不確定性。我就曾經(jīng)歷過公司成功了，但跟自己無關(guān)的結(jié)果。這并不是個(gè)案。

4.老板。在大公司所有人“伺候”的是領(lǐng)導(dǎo)，但至少有制度可以依靠；在一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，只有大寫的“領(lǐng)導(dǎo)”二字，沒有制度。于是老板成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的不確定性。

5.你信任的人。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其最吸引人的是變化，而最常見的也是變化：在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒有什么規(guī)則是恒定的，也沒有人是恒定的。

6.員工。（1）并不是所有創(chuàng)業(yè)公司的員工都合適創(chuàng)業(yè)；（2）并不是所有創(chuàng)業(yè)公司的員工都具備創(chuàng)業(yè)精神。

7.管理團(tuán)隊(duì)。直白一點(diǎn)兒說，你得面臨和一群與你思維不合拍的人合作的現(xiàn)實(shí)。

以上綜合起來，我的結(jié)論就是：大公司來的人無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的環(huán)境。

反對方2：

“出走”因人而異

知乎用戶：David Hao 極度現(xiàn)實(shí)的理想主義者

從互聯(lián)網(wǎng)的角度而言，我個(gè)人不是特別贊成在當(dāng)前的市場情況下放棄大公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的機(jī)會(huì)下海創(chuàng)業(yè)，除非目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)至少是上市的規(guī)模。

Why?

1.互聯(lián)網(wǎng)是有明顯規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)，基本上都是二進(jìn)制游戲，不是1，就是0。一個(gè)日活百萬的產(chǎn)品和一個(gè)日活千萬的產(chǎn)品差異可以非常大，前者可能養(yǎng)活不了自己，后者可能市值幾十億。

2.互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入資本和資源競爭的時(shí)代，產(chǎn)品形態(tài)和玩法相對穩(wěn)定，而多數(shù)資源，都掌握在巨頭的手中。

所以，在大公司的平臺(tái)下，還有很多的資源可以使用，如何用？那就是個(gè)人的本事了。但是相對于創(chuàng)業(yè)公司來說，目前的環(huán)境其實(shí)并沒有VC們吹得那么好——缺乏靠譜的人才，創(chuàng)業(yè)者在信息過載的情況下嚴(yán)重缺量，垂直細(xì)分領(lǐng)域用戶規(guī)模過小，產(chǎn)品頻次過低……都是很嚴(yán)峻的問題。此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)整體的創(chuàng)業(yè)環(huán)境其實(shí)沒有2008年、2009年那么好，更別說2000年初。當(dāng)然，一千個(gè)人，有一千個(gè)選擇，做出決定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要在于兩點(diǎn)：

1.哪件事情更值得干？

2.我更適合干哪件？