■ 譚 娟 湯定娜 教授（、廣西大學(xué)行健文理學(xué)院 南寧 530004 、中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院 武漢 430073）

近兩年由信息技術(shù)變革所催生的又一次零售革命正如火如荼的展開，雖然研究主題與討論內(nèi)容不盡相同，但學(xué)術(shù)界較統(tǒng)一的將此次零售革命稱為“零售業(yè)多渠道變革”。在這場變革中，電商實現(xiàn)飛速增長。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)的顯示，2013年電子商務(wù)市場的交易總額則達到了9.9萬億元，同比則增長了21.3%。而2014年的“雙11”，阿里巴巴成功登陸紐交所后的第一個雙十一實現(xiàn)銷售571.12億元。單天五百多億元的銷售記錄帶給整個零售行業(yè)的沖擊是巨大的，但是更多的是帶給零售業(yè)態(tài)的反思。因為在變革的另一頭實體零售商則行進艱難，面臨著空前壓力。從2012年下半年開始，連鎖超市、知名百貨以及許多品牌專賣店和專業(yè)店都出現(xiàn)閉店歇業(yè)的現(xiàn)象，傳統(tǒng)零售行業(yè)似乎進入了寒冬。是進行跨渠道建設(shè)向線上突破，還是壓縮商品比例向購物中心轉(zhuǎn)型？是立足本地對客戶進行分類深挖并情景式營銷，還是拋棄一二線城市轉(zhuǎn)向縣域發(fā)展？在零售業(yè)態(tài)劇烈變革的背景下，該向左走還是向右走這樣的發(fā)展戰(zhàn)略問題擺在了所有實體零售商的面前 。

實體零售商的發(fā)展現(xiàn)狀

增速放緩。電商銷售沖擊、經(jīng)濟整體增速放緩和持續(xù)上漲的物價人工等共同因素作用，近年來我國實體零售的銷售增長也出現(xiàn)明顯回落。如將8家網(wǎng)絡(luò)零售商排除統(tǒng)計范圍之外，2012年實體零售連鎖百強的銷售增速僅為11%，比上年同期減少9.9%，而2013年僅為不到9%，創(chuàng)下自2005年以來的最低，同時比2009年金融危機之后還降低了4個百分點。

閉店潮來襲。受人力、租金等成本上漲以及電商沖擊等因素共同影響，國內(nèi)一、二線城市的實體店頻現(xiàn)閉店潮。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，僅2014年上半年主要零售企業(yè)在國內(nèi)已關(guān)店160家，遠遠超過了上年的35家。其中百貨業(yè)態(tài)閉店13家，而超市相較于百貨更為慘淡，閉店數(shù)目達到147家。而以李寧、匹克為首的專賣店和以國美為首的專業(yè)店已于2012年開始出現(xiàn)大批關(guān)店現(xiàn)象，而北上廣等一線城市核心商圈的便利店、實體雜貨店、書店甚至是藥店的關(guān)店現(xiàn)象也不勝枚舉。

市場份額被擠壓。2012年零售業(yè)百強的整體銷售總額為23786.5億元，而天貓、京東、騰訊B2C、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜中國、唯品會、1號店和凡客誠品這零售百強中的8家電商的銷售總合計達到3459.6億元，占到了百強總銷售規(guī)模的14.5%。而這8家電商的平均銷售增速高達134.1%，按上述分析比百強中的傳統(tǒng)零售商11%的增速高出了約120多個百分點。此外很多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，包括地產(chǎn)行業(yè)、制造行業(yè)甚至快遞業(yè)巨頭都想在零售業(yè)分一杯羹。這些新的進入者不僅瓜分了原有傳統(tǒng)零售商的市場，同時也為零售業(yè)帶來了許多發(fā)展新模式和思考。

實體零售商發(fā)展的瓶頸問題

消費者購物習(xí)慣迅速變化。由于社會競爭的加劇及生活習(xí)慣的變化，消費者信息交流的內(nèi)容和時間都出現(xiàn)了碎片化趨勢。而從消費上來說與碎片化趨勢相應(yīng)的變化首先便是顧客更重視購買的便利性。其次單純的購物作為一種休閑活動帶來的愉悅感減少了，人們對休閑的需求變得更多樣化起來。再次由于自我意識增強，顧客的主動權(quán)和議價能力也隨之提高，他們更注重商家是否能在消費過程中提高互動性與參與度。從以上的變化來看，僅僅依靠單一的店鋪模式再難滿足消費者新興的需求。傳統(tǒng)零售商要找準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)新的跨越必須看清并適應(yīng)這種迅速而劇烈的變化。

實體零售業(yè)態(tài)分布不均衡。在過去20多年的實體零售業(yè)空間擴張中總體呈現(xiàn)大城市扎堆發(fā)展，競爭過度；中小城鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村零售業(yè)落后甚至稀缺，發(fā)展乏力的問題。其中大城市的大型連鎖超市、購物中心、大型百貨、知名專門店、專賣店和便利店等等多種零售模式店鋪聚集，商圈過密，重復(fù)建設(shè)且缺少經(jīng)營特色，競爭慘烈；而中小城鎮(zhèn)零售業(yè)不發(fā)達，商品價格高且質(zhì)量無法有效保障，消費購物不夠方便，無法滿足居民需求；而廣大農(nóng)村地區(qū)的零售業(yè)態(tài)更為稀缺，基本無品牌零售商入駐，發(fā)展相當(dāng)滯后。

聯(lián)營模式盈利手段單一。傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)長期采用的是聯(lián)營扣點的盈利模式，實體店鋪經(jīng)營者一般不參與品牌的銷售經(jīng)營活動。隨著品牌知名度的增強和廠商或代理商實力的成長，其議價能力大大增強，長期經(jīng)營下來扣點率有可能不升反降，零售商利潤增長的空間有限。并且在零售行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，實體零售商為了應(yīng)對競爭而大打價格戰(zhàn)的后果就是凈利潤受到不斷擠壓。而同時盈利手段單一且增長乏力，以致最后走入經(jīng)營困境甚至倒閉大潮。

商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。由于零售企業(yè)的經(jīng)營模式都差不多，商場進駐的品牌大同小異。而很多品牌廠商在區(qū)域內(nèi)所有同級賣場都設(shè)有專柜或者專賣店，為了達到規(guī)模效應(yīng)往往所有專柜上的商品顏色、款式?jīng)]有區(qū)別。實體店品牌的重復(fù)率不斷加大，商品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，基本沒有進行顧客細(xì)分或針對不同客戶群開展的特色體驗服務(wù)。消費者無論去到哪一家商場實看到的商品和裝修都無甚區(qū)別，毫無新意，大大降低了實體零售店的競爭力。

多渠道變革中實體零售商的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

（一）“全渠道整合”戰(zhàn)略

實體零售商實施“全渠道零售整合”戰(zhàn)略除了要建設(shè)更多能與顧客接觸的渠道外，其最主要的建設(shè)內(nèi)容為新建的線上渠道和原有線下渠道的無縫整合。

首先是進行全渠道消費行為分析。要創(chuàng)建無縫鏈接的全渠道購物體驗，零售商們應(yīng)首先建立起多個渠道共享的顧客信息數(shù)據(jù)庫，進行所有渠道的同步需求感知和消費者行為分析預(yù)測。企業(yè)通過進行一體化的數(shù)據(jù)資源分析，向全渠道經(jīng)營決策提供支持。其次是進行客戶精細(xì)化選品。利用全渠道共享的數(shù)據(jù)庫資源對顧客進行精細(xì)化管理，對顧客的不同群體和需求進行全方位了解。零售商們可以根據(jù)顧客的消費特征和需求偏好進行商品選品組合并同時考慮到顧客對渠道偏好的匹配。再次建設(shè)實時共享的供應(yīng)鏈體系。建立一個可以讓零售商、供應(yīng)商和顧客都共享的供應(yīng)鏈信息平臺，并這一體系需延伸到不同渠道的訂貨、收款、庫存管理、物流等零售流程中。它使得查詢使用這一平臺的零售商、供應(yīng)商和顧客之間信息實現(xiàn)即時同步，也能使全渠道顧客能在實體店鋪試用并在網(wǎng)店支付，然后坐等物流送貨上門，同時還能到就近的店鋪享受維修和退還等無縫連接的購物體驗。最后是完善全渠道的促銷協(xié)同整合。全渠道建設(shè)的零售商們在促銷計劃的執(zhí)行上應(yīng)從整體上進行統(tǒng)籌考慮，協(xié)調(diào)促銷手段和資源使不同的渠道促銷產(chǎn)生整合集群優(yōu)勢。不同的渠道其實可以互為促銷宣傳的陣地，加強不同渠道直接的促銷協(xié)同配合，可以引導(dǎo)消費者在零售商所希望的不同渠道之間流動。

（二）大型購物中心模式

對于消費者來說，購物本身應(yīng)該既是體驗又是一種享受過程。在傳統(tǒng)零售業(yè)多渠道轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，向購物中心發(fā)展也是很多企業(yè)的選擇。在人們需求多元化的互聯(lián)網(wǎng)時代，城市的商業(yè)巨頭逐步向集購物、休閑、餐飲、娛樂甚至旅游體驗等綜合功能為一體的shopping mall轉(zhuǎn)變。一個典型案例即是萬達：早在2012年9月，萬達集團正式將旗下的萬千百貨更名為萬達廣場，并在全國各大城市開了超過40家購物中心，其目的是打造一個集商業(yè)地產(chǎn)、旅游、文化、零售、娛樂產(chǎn)業(yè)的“大萬達”體系。大部分購物中心的綜合性體驗特征愈加明顯，除了設(shè)有大型商超及百貨等商業(yè)設(shè)施，一般還加強餐飲設(shè)施、文化設(shè)施、娛樂設(shè)施及其他配套服務(wù)設(shè)施的招商，給消費者帶來多樣體驗的同時也大大提高了便利性。在電商大行其道的環(huán)境下，購物中心的社交功能卻能讓人們從家中走出來進行休閑聚會、娛樂活動順便購物消費，它吸引著相當(dāng)部分的消費者。因此傳統(tǒng)零售行業(yè)在進行購物中心發(fā)展轉(zhuǎn)型的時候應(yīng)更注重豐富其文化內(nèi)涵，并通過舒適的休閑空間來滿足購物者的社交心理需求。

（三）縣域城鎮(zhèn)擴張戰(zhàn)略

實體零售企業(yè)在受到電商對市場的擠壓以及國內(nèi)一二線城市零售業(yè)趨于飽和競爭白熱化的雙重壓力下，另辟蹊徑向欠發(fā)達的中西部地區(qū)、三線城市及縣域城鎮(zhèn)市場擴張也不失為一個明智的選擇。從總體上看我國農(nóng)村有9.5億人口規(guī)模，占總?cè)丝诘?0%以上。目前農(nóng)村消費品總額雖然只占據(jù)全國消費品總額的40%，但是隨著農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，農(nóng)民可支配收入的逐步提高，縣域城鄉(xiāng)將成為一個購買力巨大的市場。近幾年零售行業(yè)雖有長足發(fā)展但我國縣域及城鄉(xiāng)市場商業(yè)流通仍然相當(dāng)落后，大部分市場仍由個體、私營企業(yè)占據(jù)，經(jīng)營能力不足、流通秩序混亂，難以滿足城鄉(xiāng)居民日益增長的消費需求。如按照縣域居民對產(chǎn)品及服務(wù)的需求，制定適宜的營銷策略，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營范圍，構(gòu)建合理的商品結(jié)構(gòu)，利用大型連鎖企業(yè)的良好品牌形象和豐富的供應(yīng)商優(yōu)勢資源，實體零售企業(yè)向縣域城鎮(zhèn)擴展應(yīng)大有所為。

（四）買手制+體驗營銷策略

除了向線上或三線市場擴張外，很多傳統(tǒng)零售商在本地市場精耕細(xì)作以謀求變革的另一個選擇是買手制+體驗營銷策略的應(yīng)用。首先，作為一個零售企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的核心競爭力其實就是商品本身。買手制是解決傳統(tǒng)零售商盈利手段單一、貨品同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重的方法之一。它的建立即是由零售商進行全部或部分商品的自營。零售企業(yè)培養(yǎng)一批專責(zé)采購經(jīng)營的人員，由其根據(jù)本企業(yè)消費者的偏好和需求組織采購不同特色的商品以供經(jīng)營。一來增強商品的特色及對顧客的吸引力，二來聯(lián)營的租金收入加上部分自營商品的經(jīng)營收入也改善了盈利模式單一的問題。王府井百貨便是通過供應(yīng)鏈整合實行變革的典型案例：2008年王府井百貨集團正式設(shè)立占地1000多平米的集采中心，共有一百多位采購人員。每天集采中心的采購專員通過信息系統(tǒng)與3000多家供應(yīng)商聯(lián)系，對北京4家分店的經(jīng)營貨品進行統(tǒng)一采購。這種“總部對總部”的買手制采購模式有效減少了商品代理層級，增強了商品經(jīng)營特色，降低了采購成本，能形成規(guī)模優(yōu)勢。其次，在深挖產(chǎn)品特色的基礎(chǔ)上再實行情景營銷才是實體零售企業(yè)的生存之道。這是因為情景營銷有利于消費者對商品或服務(wù)產(chǎn)生正面評價并且情景營銷有利于改善顧客的購物體驗。實驗研究表明：盡管情景音樂無法縮短顧客排隊的時間感知，但卻可以改善排隊時的焦慮感，增加愉悅體驗。

面對實體零售企業(yè)的低迷期，似乎只有轉(zhuǎn)型才能有新的發(fā)展出路。但無論企業(yè)選擇的是向線上發(fā)展還是走出本地布局全國，不同的發(fā)展戰(zhàn)略必須是企業(yè)根據(jù)自身的特點和現(xiàn)狀來進行審慎的選擇。成功的經(jīng)驗可以借鑒，但是絕不能盲目效仿，選擇適合自己的發(fā)展道路才能真正走出困局。

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