中國空間技術研究院 楊寶軍 邵文峰

影響軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的關鍵要素研究

中國空間技術研究院 楊寶軍 邵文峰

軍民融合發(fā)展已成為當前世界主要發(fā)達國家的發(fā)展戰(zhàn)略，也是我國新時期統(tǒng)籌經濟建設與國防建設的重要舉措。多年來，中國空間技術研究院（簡稱“空間院”）就如何實施軍民融合發(fā)展進行了很多有益的探索和嘗試，取得了顯著的成績，民品收入已占全院收入的1/3以上，軍民融合產業(yè)對該院經濟發(fā)展的支撐作用越來越明顯。面向未來，圍繞“打造國際一流宇航企業(yè)”這一目標，空間院正著力于深入研究和解決影響軍民融合發(fā)展的關鍵問題，力求取得更大的突破。

空間院探索軍民融合發(fā)展的歷程

空間院拓展民品業(yè)務、實施軍民融合發(fā)展的歷程大致可分為3個階段：

第一階段（1979～1987年），基本處于軍民結合的無序發(fā)展狀態(tài)，主要依靠富余生產能力進行經營創(chuàng)收。這一階段，空間院的軍品任務減少，為提高職工福利、穩(wěn)定科研生產隊伍，空間院所屬單位自發(fā)形成了以研究室、工程組等為單位承接外部業(yè)務的模式，在短缺市場經濟環(huán)境下，取得了不同程度的經濟收益。但主要業(yè)務集中在技術咨詢、委托加工及貿易等方面，并未真正形成業(yè)務體系及優(yōu)勢主導產品。

第二階段（1988～2002年），開始探索民用領域業(yè)務產業(yè)化發(fā)展道路，嘗試軍、民分線運營，設立了一大批專門從事民品業(yè)務的專業(yè)公司。其中包括在行業(yè)市場居龍頭地位的北京康拓科技有限公司、西安航天恒星科技股份醫(yī)療設備公司等優(yōu)秀企業(yè)。但由于缺乏戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略統(tǒng)籌，設立的公司過多，導致資源相對分散，軍、民分線模式也在一定程度上限制了技術共享，制約了公司創(chuàng)新能力的持續(xù)提升，加之體制機制改革未能及時跟進，使得一些具有發(fā)展前景的公司錯失了發(fā)展機遇，部分優(yōu)勢項目喪失了領先地位，逐漸被市場淘汰。

第三階段（2003～2014年），逐步對經營性資源實施整合，聚焦重點領域和重點平臺公司，鼓勵下屬研究所實施軍民融合發(fā)展。通過一系列改革重組，空間院基本實現了向衛(wèi)星應用、電子信息、高端裝備等重點業(yè)務板塊的戰(zhàn)略聚焦，打造了中國東方紅衛(wèi)星股份有限公司、航天神舟投資管理有限公司兩大運營平臺公司；各研究所紛紛以事業(yè)部、核心子公司為平臺延伸軍工核心優(yōu)勢能力，回歸主力陣營，民品經濟規(guī)?？焖僭鲩L，形成了數據鏈、智慧城市系統(tǒng)、集成冷凍站等一批具有較強市場競爭力的產品，整體競爭實力顯著提升。

影響軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的關鍵要素分析

縱觀空間院探索軍民融合發(fā)展的歷程，結合對中國航空工業(yè)集團公司、中國船舶重工集團公司、中國兵器裝備集團公司、中國航天科技集團公司、中國電子科技集團公司、中國航空工業(yè)集團公司及其下屬研究所等多家單位的實地調研可以發(fā)現，影響軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的因素很多，包括宏觀政治經濟環(huán)境、戰(zhàn)略導向、產業(yè)方向選擇、企業(yè)規(guī)模、總部能力、組織架構、運行機制、人才隊伍素質、信息化水平、企業(yè)文化等多個方面。其中，戰(zhàn)略導向、產業(yè)方向、組織架構、運行機制等要素尤為關鍵。把握住這些頂層關鍵要素進行改革，其它問題將迎刃而解。

1. 戰(zhàn)略導向

從空間院及其他軍工企業(yè)開展軍民融合的實踐經驗來看，戰(zhàn)略導向是決定軍工企業(yè)軍民融合能否順利實施的首要因素。

軍品研究發(fā)展歷來在維護國家安全及形象方面具有崇高的戰(zhàn)略地位，且具有任務來源及利潤等較穩(wěn)定的特點，長期以來居于軍工企業(yè)的戰(zhàn)略核心地位，享有資源配置的絕對優(yōu)先權。民品發(fā)展的受重視程度直接受軍品任務量的影響。如果不將實施軍民融合、大力發(fā)展民品作為頂層戰(zhàn)略，處于相對弱勢的民品就很難得到足夠的資源配置保障，這將直接影響其發(fā)展速度。

一些民品業(yè)務發(fā)展的相對較好的軍工企業(yè)，在很大程度上受到了上世紀八九十年代軍品任務量的大幅下滑的影響。在當時的時代背景下，軍工企業(yè)面臨著生存危機與壓力，為了求得生存、穩(wěn)定與發(fā)展，企業(yè)不得不大力發(fā)展民品?？臻g院的民品發(fā)展同樣起步于軍品任務的低谷時期。一直以來，空間院的軍品任務相對飽滿，民品長期處于戰(zhàn)略從屬地位。2003年，受益于中國航天科技集團公司的戰(zhàn)略牽引和經濟指標壓力，空間院的民品地位不斷提高，并于2010年成為空間院第二大主業(yè)，獲得了高度重視，直接激發(fā)了下屬研究所實施軍民融合、大力發(fā)展民品的積極性，民品業(yè)務的經濟規(guī)模和運營質量也得以快速提升。

2. 產業(yè)方向

與一般的社會企業(yè)相比，軍工企業(yè)實施軍民融合發(fā)展、從事民用領域業(yè)務開發(fā)在資源稟賦上具有很大的優(yōu)勢，主要集中在品牌、技術、資質等方面。但與此同時，軍工企業(yè)普遍缺乏社會化商品的大規(guī)模生產組織、成本控制及市場應變能力。因此，產業(yè)方向的選擇對于軍工企業(yè)實施軍民融合發(fā)展至關重要。從軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的普遍經驗來看，如果所選行業(yè)門檻過低，與軍品主業(yè)關聯(lián)度不高，如家電、一般加工、普遍貿易等，就很容易使企業(yè)陷入與民營企業(yè)的價格戰(zhàn)之中，且少有勝算。而經過多年的市場洗禮，軍工企業(yè)中目前仍存續(xù)或保持較強競爭優(yōu)勢的民品業(yè)務，大都與軍工企業(yè)自身的軍品業(yè)務具有同源性。這類業(yè)務在資源、技術等方面在軍、民用兩個領域容易實現互通、聯(lián)動，也更容易構建相對統(tǒng)一的運營管理模式。得益于空間院軍品主業(yè)——“衛(wèi)星及地面應用”具有的先天軍民兩用優(yōu)勢，其實施軍民融合發(fā)展相對容易。其多數民品項目與軍品的關聯(lián)度較高，容易形成協(xié)同效應。除空間院外，航天推進技術研究院第11研究所（京）（簡稱“航天11所”）、中國航空工業(yè)集團公司第621研究所（簡稱“航空621所”）等單位的民品項目也大多數源于火箭發(fā)動機、航空材料等軍品相關技術，為軍品優(yōu)勢技術、資源的持續(xù)注入、扶持創(chuàng)造了有利條件。

3. 組織架構

一般來說，無論是軍品還是民品項目，在不同的發(fā)展階段，都需要不同的支持資源和成長環(huán)境，并需適時轉換運營平臺，構建適宜的組織架構，以充分利用研究所、廠及公司等各類平臺的體制及資源優(yōu)勢。但由于軍、民品業(yè)務在市場領域、生產組織、成本控制等多個方面存在很大差異，戰(zhàn)略地位亦不均衡，經過多年發(fā)展，多數軍工企業(yè)形成了軍、民運營主體相對割裂的分工格局。其中，軍品主要以研究所、廠為運營平臺，而民品主要以公司為運營平臺。在這種組織架構下，往往導致最優(yōu)秀的人才、技術、資源主要集中于研究所、廠，難以向公司持續(xù)轉化，直接影響了軍工企業(yè)整體優(yōu)勢在民用業(yè)務領域的充分發(fā)揮。為解決這一問題，空間院所屬第503研究所（簡稱“航天503所”）十余年來持續(xù)進行公司化改革，打破了內部軍、民品業(yè)務分工，實現了研究所本級與航天恒星科技有限公司的一體化運作。航天11所、中國電子科技集團公司第14研究所（簡稱“中電14所”）、航空621所等單位也構建起了同時面向軍、民品業(yè)務的組織構架，基本解決了軍、民品資源分割、分離的問題。中國航空工業(yè)集團公司、中國船舶重工集團公司更是將部分核心軍工資產批量注入上市公司，以上市公司為平臺實現了整體運營。

4. 運營機制

軍民融合發(fā)展的最終目的是聯(lián)動內外部資源、提升運營效益和效率，為此，必須從根本上解決市場化運營機制的構建問題，以實現與外部市場的有效銜接。而長期以來，軍工企業(yè)的工作重心主要集中在保證軍品的生產進度與產品質量上，在運營機制方面偏行政性、計劃性，市場反應、成本控制、財務精細化核算等方面的能力相對薄弱。按照軍品生產體系核算、制定的民品價格往往遠高于市場平均水平，顯然無法與外部民品市場競爭。通過設立公司從事民品經營的方式，在一定程度上解決了軍工企業(yè)機制相對僵化的問題。但由于公司所有制以純國有和國有絕對控股為主，法人治理結構多流于形式，受控股股東直接行政干預的影響普遍較大，缺乏市場化的激勵及約束機制。為推動市場化運營機制的構建，空間院部分研究所、廠深入開展了內部事業(yè)部改革。原來主要負責完成特定軍品任務的研究室、車間開始實行市場化運作模式。各公司也紛紛以做實董事會為核心，明確權責，加大約束及激勵力度。以航天恒星科技公司為例，該公司現已成為全國首批分紅權激勵試點單位之一，上述綜合措施已取得較好成效，經營活力明顯提升。

軍工企業(yè)實施軍民融合發(fā)展的措施建議

軍品、民品的概念本身就有分割、對立的含義，不利于相關資源的統(tǒng)籌協(xié)調。從長遠看，隨著軍民融合工作的深入推進，多數軍工企業(yè)的軍品、民品主業(yè)終將淡化主次之分，合并為面向多元化市場發(fā)展的同一個主業(yè)。但基于目前多數軍工企業(yè)的發(fā)展實際，在未來相當長的時期內，軍品居于戰(zhàn)略核心、民品居于相對從屬地位的戰(zhàn)略發(fā)展格局不會發(fā)生根本改變。短期內，為推進軍民融合發(fā)展，關鍵是要通過一系列制度創(chuàng)新，在宏觀環(huán)境上形成清晰、有力的政策導向，鼓勵所屬單位加大對民品的資源投入，促進軍、民品在戰(zhàn)略上的均衡發(fā)展，提升企業(yè)整體的市場化能力和資產、資源運營效率。

一、優(yōu)化考核體系、營造文化氛圍，引導軍、民品在戰(zhàn)略上的融合發(fā)展

1. 提高民品考核比重，強調資產運營效率。

進一步提高民品考核指標的比重，將考核分值逐步提高到與軍品業(yè)務相當的水平，以提高研究所、廠的重視程度，使軍工企業(yè)為加速民品發(fā)展配置足夠的資源。采用經濟增加值（EVA）的相關理念設計考核指標，強調資產的使用成本與運營效益，促進軍品部分利用率偏低的優(yōu)質資源、技術成果向民用領域轉移、轉化，加快市場化經營管理方法、理念的引進與利用，提升整體經濟運營質量。

2. 構建有利于兩大主業(yè)協(xié)同發(fā)展的文化氛圍。

要按照“事業(yè)并重，崗位同榮”的理念，構建有利于軍民融合發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。在員工崗位晉升通道設計、薪酬福利、職稱評定、先進評選等方面逐步弱化軍品崗位與民品崗位的差別，尤其要對在促進軍民融合發(fā)展方面作出突出貢獻的單位和個人予以重獎，激發(fā)民品員工的事業(yè)榮譽感和各單位實施軍民融合發(fā)展的積極性。民品對研究所、廠的發(fā)展也要形成利益反哺機制，以調動研究所、廠持續(xù)支持民品發(fā)展的積極性。

二、圍繞軍品優(yōu)勢能力，優(yōu)化業(yè)務布局，打造軍民品一體化發(fā)展的產業(yè)鏈體系

1. 聚焦重點發(fā)展領域。

軍品要進一步放開一般能力，集中優(yōu)勢，強化在國家國防科技工業(yè)領域的優(yōu)勢地位。而民品要立足于軍品優(yōu)勢能力釋放與延伸，更多地嵌入軍品配套體系，以在相關產業(yè)鏈上形成互動，不斷借助軍品的優(yōu)勢資源持續(xù)發(fā)展；對于沒有發(fā)展前景、缺乏核心競爭力、與軍品關聯(lián)度偏低的項目，要痛下決心剝離，盡量避免在一般工業(yè)領域與社會企業(yè)進行低水平競爭。

2. 打造系統(tǒng)集成優(yōu)勢。

克服局限于單一技術轉化的產品發(fā)展模式，充分利用軍工企業(yè)在軍品工程，大系統(tǒng)產品設計、生產等方面的經驗和優(yōu)勢，發(fā)揮“國家隊”在提供國家經濟建設和發(fā)展所需頂層解決方案中的作用，將著眼點由單項技術應用轉移到國家重大需求的大系統(tǒng)集成產品上去，重點是提供綜合、集成解決方案，帶動終端設備的產業(yè)化，進而打造軍、民品一體化發(fā)展的產業(yè)鏈體系。比如，空間院要抓住北斗導航應用產業(yè)的發(fā)展機遇，穩(wěn)步拓展產業(yè)鏈中下游市場，以信息融合滿足行業(yè)用戶需求，加快終端產品的研制，重點增強終端產品對系統(tǒng)集成的支撐能力，注重產品化、規(guī)模化生產能力的建設，實現終端產品的低成本、高可靠，確保軍方、行業(yè)應用的系統(tǒng)集成總體地位。

三、逐步構建以專業(yè)集團公司為主體的組織架構，推進軍、民品運營主體的融合發(fā)展

隨著軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略的逐步實施，未來，無論是研究所、廠還是公司都應該是軍品和民品共行的運營主體。按專業(yè)類別組建的專業(yè)集團公司將成為其最主要的組織形態(tài)。構建上述組織結構，受國家關于事業(yè)單位分類改革的政策大環(huán)境影響可能很大，過程可能很漫長，但目前各種形態(tài)的運營實體都應朝著這一目標進行調整與改變。

軍工企業(yè)總部應重點提升軍、民資源的調控能力，主要履行戰(zhàn)略決策、資本運作、資金統(tǒng)籌、高管人員任免考核、服務支持、審計監(jiān)察、文化建設等核心職能，而將研發(fā)、生產、質量、營銷等具體的業(yè)務管理職能下放給二級專業(yè)集團公司、管理中心、事業(yè)部，并按照業(yè)務不同類別和發(fā)展階段實施不同的管控模式。在管理權下放的同時，軍工企業(yè)總部要不斷加強頂層研發(fā)和戰(zhàn)略市場的開拓能力，以及軍、民資源的統(tǒng)籌能力，為各業(yè)務板塊的發(fā)展提供有力支撐。作為軍工企業(yè)的發(fā)展根基，軍品總體單位的運營管理模式保持相對穩(wěn)定，強化行業(yè)龍頭地位。軍民結合研究所、廠作為軍民融合最重要的平臺，要逐步向實體公司過渡，全面提升市場化經營和管理能力。民品事業(yè)部作為經營性資產的頂層管控和整合平臺，主要促進軍工企業(yè)所屬各產業(yè)實體間的合作，整合、培育優(yōu)勢項目，打造專業(yè)子公司、上市公司，擇機整合進入專業(yè)集團公司。

▲ 北斗導航應用產業(yè)鏈示意圖

相關資源的重組、整合是一項復雜的系統(tǒng)工程，資產劃轉雖相對容易，而人員、業(yè)務的融合較難，應給予充分重視，不斷探索更加有效的方法和措施。為避免重組、整合出現“麻袋裝土豆”、“矮子疊羅漢”式的結果，從一開始就要認真做好統(tǒng)籌規(guī)劃。其核心是做好利益協(xié)調，不能指望人人發(fā)揮“雷鋒精神”或“大局意識”，對在重組中利益可能受損的部門、單位及人員應給予充分關注，制訂適宜的解決方案，保障其參與的積極性。

四、以事業(yè)部改革和股權多元化為突破，激發(fā)企業(yè)內部活力，加強與外部資源聯(lián)動，加快建立市場化的運營機制

1. 推進研究所、廠內部事業(yè)部改革。

當前，在研究所、廠整體企業(yè)化改制條件尚不成熟的情況下，為促進軍工業(yè)務優(yōu)勢能力的延伸、釋放，建議加快研究所、廠內部研究室、車間向事業(yè)部模式的改革，全方位培養(yǎng)市場化經營運作能力。通過事業(yè)部形式培育出的相對成熟、達到一定規(guī)模的優(yōu)勢項目，可考慮設立專業(yè)公司進行進一步運作、發(fā)展。專業(yè)公司設立門檻應大幅提高，原則上收入規(guī)模不低于1億元。隨著研究所、廠運營機制的逐步市場化，可考慮進行整體公司化改制或設立本級實體公司，以“1個機構、2塊牌子”的模式進行運作。

相對于研究室、車間模式，事業(yè)部模式在權、責、利劃分，組織機構配置等方面存在很大差異，實施過程中有很多關鍵問題需要重點關注。對中國電子科技集團公司第54研究所、航空621所等單位的調研結果表明，推行事業(yè)部模式首先要合理核算各事業(yè)部的運營成本，這需要以大量歷史經驗數據作支撐；二是權、責、利的劃分和組織機構的設置至關重要，對事業(yè)部應予以充分授權，事業(yè)部管理人員應盡量精簡，降低管理成本和非經營性支出；三是在戰(zhàn)略市場、基礎研發(fā)、通用能力等方面給予支持，尤其是要統(tǒng)籌研發(fā)資源，加快推進研究所、廠和公司共享研發(fā)平臺建設，采用靈活的機制，推進科技成果轉化和技術研發(fā)能力共享。

2. 推進股權結構多元化。

當前，軍工企業(yè)的研究所、廠和公司的股權結構以全部國有、國有絕對控股為主，靠自身的調節(jié)很難突破原有的行為習慣和方式，必須通過引進外部戰(zhàn)略合作伙伴、優(yōu)質資產上市等方式，推進股權多元化，進而構建以專業(yè)化董事會為核心的法人治理結構，在運營機制上逐步與外部接軌。研究所、廠實施公司化改制、股份制改造的進程受國家事業(yè)單位分類改制政策的影響較大，但目前看來，這是不可阻擋的歷史趨勢，軍工企業(yè)應提早啟動相關準備工作。一旦研究所、廠和公司都按照市場化原則建立了相應的運行機制，軍品與民品機制上的融合問題也就迎刃而解了。

▲ 軍民融合型組織結構設想

3. 加強內部資源統(tǒng)籌配置，以及與外部資源的互動合作。

改革目前軍品和民品分別建設生產設施的模式，轉而根據軍工企業(yè)各專業(yè)領域產業(yè)鏈建設需求優(yōu)化生產設施布局，開放內部除軍工系統(tǒng)總體設計、總裝、總成、實驗檢測能力和特殊專用能力外的一般資源，實現資源配置由“大而全、小而全”向“小核心、大協(xié)作”方向轉變，盡量采用柔性制造設備，充分利用軍工設施富余能力，提高生產設施的整體利用率。同時，打破過去主要依靠內部積累發(fā)展的模式，以效率為基礎統(tǒng)籌配置資源，主動融入外部發(fā)展大環(huán)境，加強與行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的聯(lián)合、合作，以社會化、低成本配置資源，打造產業(yè)鏈的整體競爭優(yōu)勢。

結束語

在新時期，面臨新的戰(zhàn)略使命和發(fā)展要求，尤其是在國家事業(yè)單位體制改革深化，戰(zhàn)略性新興產業(yè)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的大背景下，軍工企業(yè)如何解放思想，盡快建立起軍民融合的發(fā)展模式，將是未來關注的重點。構建軍民融合發(fā)展模式，關鍵是要通過政策引導切實提升民品的戰(zhàn)略地位，并圍繞軍品核心優(yōu)勢推進項目領域聚焦，在實現軍、品戰(zhàn)略均衡和業(yè)務互動的基礎上，專業(yè)化集團公司將成為軍工企業(yè)未來的主要組織形式，而現有的研究所、廠、公司都將是這些專業(yè)集團公司的有機組成部分。當務之急是要根據各單位的具體情況進行分類整合與培育，提升面向多元化市場的核心競爭能力。