鄭麗紅

(開灤(集團(tuán))有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司,河北省唐山市,063000)

論煤炭企業(yè)維簡資金投資化管理

鄭麗紅

(開灤(集團(tuán))有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司,河北省唐山市,063000)

通過分析傳統(tǒng)煤炭企業(yè)維簡資金管理中存在的問題,提出了企業(yè)維簡資金投資化管理新模式——內(nèi)部投資管理模式的運行流程、特點及需要注意的問題。

煤炭企業(yè) 維簡資金 管理模式

維簡資金是煤炭企業(yè)先提后用的維持簡單再生產(chǎn)(以下簡稱維簡)的專用資金,重點用于企業(yè)固定資產(chǎn)的更新和建設(shè)項目,以及煤礦生產(chǎn)正常接續(xù)的開拓延深、安全措施、技術(shù)改造、采煤塌陷補償?shù)软椖康闹С?。對于維簡資金的安排與使用,目前我國多數(shù)煤炭企業(yè)仍延續(xù)著依據(jù)資金規(guī)模安排計劃,按照資金計劃支付資金的簡單粗放、不計回報的管理方式。為了提升維簡資金的高效投入,開灤集團(tuán)于2001年開始,創(chuàng)建了一套煤炭企業(yè)維簡資金管理全新模式——內(nèi)部投資管理,即維簡資金投資化管理。

1 內(nèi)部投資管理的提出

煤炭企業(yè)傳統(tǒng)維簡資金管理一般分為兩個步驟。一是維簡資金計劃的編制。一般是在本年度末,由企業(yè)主管部門依據(jù)年度維簡資金來源規(guī)模、安排原則、編制年度投入重點,組織企業(yè)所屬各級子分公司編報下一年度維簡資金計劃。礦井維簡資金計劃,一般由資產(chǎn)使用單位、管理部門根據(jù)生產(chǎn)管理需要及生產(chǎn)銜接安排,向主管部門申報由維簡資金列支的項目及資金計劃,經(jīng)分管專業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)審核,提交礦領(lǐng)導(dǎo)會議審議通過后,再向上一級公司主管部門申報。通過上級公司匯總、審定,再向其上級公司,直至集團(tuán)總部主管部門申報。集團(tuán)匯總各公司申報的維簡資金計劃并形成集團(tuán)年度維簡資金計劃草案,經(jīng)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)審核修改,最后提交集團(tuán)董事會審議通過后執(zhí)行。二是維簡資金計劃的履行。維簡資金計劃一經(jīng)確定,則按照資金項目期限要求執(zhí)行,包括建設(shè)項目、購置設(shè)備等,其資金隨項目進(jìn)度進(jìn)行撥付。這種管理方式資金安排得草率,花得輕易,有無收益不去理會。具體問題主要體現(xiàn)在以下3個方面:

(1)維簡資金計劃編制缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向,不能體現(xiàn)戰(zhàn)略性。多數(shù)煤炭企業(yè)對于一些維簡投入項目是否應(yīng)列入維簡資金計劃,不是按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向要求作為決策原則,而是急著眼前生產(chǎn)需要作為投入理由,沒有長遠(yuǎn)考慮,缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向,導(dǎo)致維簡資金投入的短期性與盲目性。

(2)在維簡資金計劃的編制程序上,經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證環(huán)節(jié)缺失。對于一些較大的資本性投入項目缺少規(guī)范的經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證,僅限于定性決策,缺少定量的基礎(chǔ)決策依據(jù),導(dǎo)致維簡資金項目是否列入資金計劃的隨意性和人為操控問題的發(fā)生。

(3)維簡資金項目計劃的履行與項目竣工投入使用缺少評價機(jī)制,不計較投資回報。在維簡資金項目建設(shè)竣工投入使用以后,或大型設(shè)備更新或改造投入運行以后,缺少后評價和追溯問責(zé)制度,導(dǎo)致一投了之,以致于發(fā)生較多無效投入項目。

鑒于傳統(tǒng)的維簡資金管理存在諸多弊端,為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求,更加突出投資回報,減少無效投入,開灤集團(tuán)公司創(chuàng)建了一套全新的維簡資金管理模式——內(nèi)部投資管理,將傳統(tǒng)的維簡資金管理,導(dǎo)入投資管理機(jī)制和程序,實現(xiàn)了維簡資金的投資化管理。

2 內(nèi)部投資管理模式的運行流程與特點

2.1 內(nèi)部投資管理模式

內(nèi)部投資管理模式,是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以突出提升投資回報率為原則,以維持簡單再生產(chǎn)同時兼顧企業(yè)科學(xué)、持續(xù)、快速發(fā)展為目標(biāo),運用投資管理的機(jī)制與程序管理維簡資金投入的一種維簡資金管理新模式。其管理流程分為項目管理、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制、投資評價4個步驟。

2.1.1 項目管理

維簡資金項目即內(nèi)部投資項目,其管理包括:企業(yè)對投資項目立項、項目可行性研究論證、項目初步設(shè)計,以及與之相對應(yīng)的審批工作流程。通過這些程序?qū)徍舜_認(rèn)投資項目的經(jīng)濟(jì)可行性,為是否編入投資預(yù)算提供量化的決策依據(jù)。

2.1.2 預(yù)算編制與審批

內(nèi)部投資預(yù)算的編制與審批,是企業(yè)對論證后符合條件的投資項目,在資金來源規(guī)模內(nèi),依據(jù)對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)支持度、生產(chǎn)經(jīng)營的輕重緩急、投資收益大小等原則,進(jìn)行綜合排序篩選,列入資金預(yù)算并進(jìn)行審批。其目的是控制年度內(nèi)部投資預(yù)算規(guī)模,優(yōu)化內(nèi)部投資項目、預(yù)算結(jié)構(gòu)和投向。

2.1.3 預(yù)算執(zhí)行與控制

內(nèi)部投資預(yù)算的執(zhí)行與控制,是內(nèi)部投資預(yù)算執(zhí)行過程中,對投資項目進(jìn)行過程管控的流程。其目的在于保證內(nèi)部投資預(yù)算項目如期完成,防止走偏。

2.1.4 投資評價

內(nèi)部投資評價,是內(nèi)部投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)束、投資項目竣工投入使用后,對較大的內(nèi)部投資預(yù)算項目進(jìn)行逐一評價的流程。設(shè)置這一流程的目的,是為了考評內(nèi)部投資項目的投資回報,通過對項目負(fù)責(zé)人問責(zé)與獎罰,提高內(nèi)部投資項目預(yù)算的謹(jǐn)慎性和投資回報率。

2.2 開灤集團(tuán)公司的內(nèi)部投資管理

開灤集團(tuán)公司已實施內(nèi)部投資管理,其流程見圖1。

圖1 內(nèi)部投資預(yù)算項目管理流程

2.3 內(nèi)部投資管理的特點

2.3.1 支持企業(yè)戰(zhàn)略實施

內(nèi)部投資預(yù)算的編制與執(zhí)行,均是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的,每一個預(yù)算項目是否列入實施預(yù)算,除受資金規(guī)模、國家強(qiáng)令改善生產(chǎn)系統(tǒng)、更新設(shè)備等限制外,都要看它是否符合企業(yè)戰(zhàn)略下維持并發(fā)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模的要求,以直接或間接地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

2.3.2 推進(jìn)資金管理升級,使其規(guī)范化、程序化

將傳統(tǒng)的隨意性較大的維簡資金計劃,納入到企業(yè)整體預(yù)算管理程序中,用預(yù)算管理的編制機(jī)制、審定與下達(dá)機(jī)制、實施過程監(jiān)控機(jī)制、預(yù)算調(diào)整追加機(jī)制、實施結(jié)果考評機(jī)制等,來管理和控制維簡資金的預(yù)算與投入,使其進(jìn)一步規(guī)范化、程序化,在一定程度上消除隨意性。

2.3.3 導(dǎo)入投資項目管理機(jī)制,提升資金預(yù)算與支出的謹(jǐn)慎性

維簡資金項目的確定,不再是基層單位申報,公司領(lǐng)導(dǎo)簡單議定,而是把它作為一個投資項目,嚴(yán)格履行申請立項、立項審批、可行性研究、項目篩選與審批、初步設(shè)計等管理程序后,最后以初步設(shè)計確定的預(yù)算額編入內(nèi)部投資預(yù)算。這樣既保證了資金項目的可行性,也保證了資金額度安排的科學(xué)合理性,從而提高資金支用的謹(jǐn)慎性及營運效率。

2.3.4 增置效益管理程序,強(qiáng)化維簡資金項目投入的效益管理

內(nèi)部投資管理除導(dǎo)入投資項目管理機(jī)制外,還增加投資項目建成交付使用后效益評價程序,即投資回報管理程序,依靠機(jī)制強(qiáng)化維簡資金投入的效益管理,極大地提升維簡資金投入的有效性。

3 實施內(nèi)部投資管理應(yīng)注意的問題

3.1 建立內(nèi)部投資管理系統(tǒng)運行的組織機(jī)構(gòu)體系

內(nèi)部投資管理是一種全新的維簡資金管理模式,管理的多部門化、流程的復(fù)雜化、審核與評價的專業(yè)化,要求企業(yè)從集團(tuán)總部到各事業(yè)部,從事業(yè)部到所屬生產(chǎn)經(jīng)營公司,層層設(shè)立內(nèi)部投資管理系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu),界定權(quán)限,明確責(zé)任,為內(nèi)部投資管理系統(tǒng)運行提供組織保證。

3.2 選拔和培訓(xùn)專業(yè)人員進(jìn)行管控內(nèi)部投資管理

內(nèi)部投資管理是一個綜合管理系統(tǒng),其管理內(nèi)容不僅包含井下生產(chǎn)系統(tǒng)和環(huán)節(jié)的改造,也涉及地面沉陷及村莊搬遷,既包括井上下生產(chǎn)系統(tǒng)各類設(shè)備的更新,也涉及房屋建筑物的建設(shè);其管理專業(yè)不僅包括生產(chǎn)、安全、技術(shù)等專業(yè),也涉及到項目管理、預(yù)算管理、資金管理、投資管理等管理業(yè)務(wù),涉及專業(yè)構(gòu)面廣,專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng),這就需要通過遴選和培訓(xùn)專業(yè)人員到內(nèi)部投資管理系統(tǒng)崗位任職,尤其在項目論證階段,要通過建立專家?guī)?發(fā)揮專家的業(yè)務(wù)專長把好經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證關(guān)。

3.3 建立內(nèi)部投資管控責(zé)任考評體系,確保系統(tǒng)運行的規(guī)范化及內(nèi)部投資管理責(zé)任目標(biāo)的落實

不論是維簡項目的立項審批、可行性研究,還是項目篩選與審批,不論是項目的初設(shè)和概算,還是資金安排,內(nèi)部投資管理的每個環(huán)節(jié)都是企業(yè)利益的得失關(guān)口,都貫穿著一種管控的權(quán)責(zé)。這種權(quán)責(zé)能否規(guī)范履行,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部投資管控目標(biāo),關(guān)鍵在于能否建立完備的內(nèi)部投資管控責(zé)任考評體系。一些煤炭企業(yè)建設(shè)項目常常出現(xiàn)責(zé)任主體不明確,有了問題難于追究,致使工程工期拖延、工程質(zhì)量差以及投資超預(yù)算等問題的發(fā)生。因此,必須建立行之有效的內(nèi)部投資管理考評問責(zé)機(jī)制,明確項目責(zé)任主體,落實項目責(zé)任人,使工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、投資額度及投資回報得到有效保障和控制。

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(責(zé)任編輯 張大鵬)

On view of maintain simple reproduction costs investment management

Zheng Lihong
(Kailuan(Group)Limited Material Company,Tangshan,Hebei 063100,China)

By analyzing the problems that exist in the traditional coal enterprises＇maintain a simple reproduction costs management,a new management mode——the internal investment management is put forward and its operational process,characteristics and issues that need attention are listed in this paper.

coal enterprises,costs of maintaining a simple reproduction,management mode

TD－9

A

鄭麗紅(1964－),女,開灤(集團(tuán))有限責(zé)任公司煤業(yè)分公司高級經(jīng)濟(jì)師。