曹文寶

鐵打的營盤，流水的“空降兵”。企業(yè)管理的木桶因有短板，故求“空降兵”來坐鎮(zhèn)，但卻忽略了——

“空降兵”的煩惱

37歲的馬良自從“空降”到一家IT企業(yè)后，一直麻煩不斷。二十多天前還意氣風發(fā)的他，如今卻打起了退堂鼓。

馬良多年來在圈內(nèi)一直處于中高級管理層，做過項目經(jīng)理、部門經(jīng)理，此次通過自薦“空降”到這家IT企業(yè)當技術總監(jiān)。入職之前，馬良與老板談妥，由他負責公司所有技術部門的工作。他不知道，公司原技術總監(jiān)離職后，技術部門已是人心浮動。老板聘請他，就是希望他能把部門管理起來，盡快改變公司現(xiàn)狀。

馬良接手工作后，發(fā)現(xiàn)公司的狀況遠比老板向他介紹的嚴重：技術部門所有骨干都打算離職或已經(jīng)離職，技術斷檔嚴重，業(yè)績持續(xù)下滑……馬良雖然已有心理準備，但在工作一周后，還是有些氣餒。

更令馬良沮喪的是，在一次會議中，總經(jīng)理提出要查看技術文檔，這些文檔馬良在入職第二天就交代下屬完成，但下屬只完成了一部分，還缺少一些重要數(shù)據(jù)，這令老板非常生氣，認為馬良對業(yè)務不熟，從而對他的能力產(chǎn)生了懷疑。員工似乎感應到老板的情緒，也開始有意無意孤立馬良，最后竟出現(xiàn)了“老板不放話，工作就無人配合”的怪現(xiàn)象。

馬良不想這么快就承認失敗，但他真的懷疑自己是否能挺住……

有數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)“空降兵”因“水土不服”，“陣亡”率高達90%。曾有人對空降兵的“N種死法”做了總結，其中雖不乏戲謔成分，但卻不無道理。歸結起來，空降兵“陣亡”有三個原因：

一是不能適應新企業(yè)的文化，雙方價值觀沖突。因為職業(yè)經(jīng)理人在職業(yè)生涯中會逐漸形成自己的風格，在進入新企業(yè)時，可能會有些沖突。如果企業(yè)老板沒有一顆包容心，將直接導致“空降兵”的“陣亡”。

二是責、權、利不明確，老板對“空降兵”未充分信任，或期望值過高，這也是導致“空降兵”不能成功“著陸”的一個重要障礙。

三是團隊融合不暢，新老員工拉幫結派、互相敵視，職場變 “后宮”。這是加速“空降兵”“陣亡”的又一大誘因。

無論哪種“死法”，都印證了新人對環(huán)境無法適應的常態(tài)，同時也暴露出企業(yè)的諸多問題。而其中最大的原因，當屬人才與企業(yè)文化之間不可調(diào)和的沖突。

融文化，價值觀無縫對接

企業(yè)與“空降兵”的沖突，是既有觀念和新事物、新思維的沖突，是新舊事物的正常碰撞。對待誠心聘請來的高級人才，打壓、控制絕非正道。小米公

司對引進高級職業(yè)經(jīng)理人一向情有獨鐘。它是如何接納新人完成平穩(wěn)過渡的呢？對此，“雷布斯”放言：“我們這里不需要管理。各個團隊是花朵，公司則是土壤，土壤是否足夠肥沃，決定了花開的數(shù)量，兩者相輔相成。”

或許每一個“空降兵”降落之前都是“天使”，而企業(yè)水土的營養(yǎng)來源——企業(yè)文化、組織氛圍、領導者胸懷等，在很大程度上都決定著空降兵“著陸”的成功率。若降落到松軟肥沃的泥土上當然是極好的，但若不小心掉到冰冷的水泥地或深不可測的泥潭里，降落技術再高，也非摔出內(nèi)傷不可。所以，企業(yè)要想成功留住高級人才，兩者的價值觀首先必須保持一致。無論是企業(yè)，還是人才自身，都要檢視對方的價值觀和文化，明晰吻合度。這也是人才與企業(yè)相互“鐘情”的必要條件。如果彼此的文化及個性特點無法融合，當“蜜月期”一過，矛盾凸顯，“離婚”恐怕在所難免。

今年3月初，騰訊研發(fā)管理部原總經(jīng)理、搜索業(yè)務線產(chǎn)品及研發(fā)總經(jīng)理林松，微軟中國第一位企業(yè)架構師、企業(yè)服務部大客戶總監(jiān)胡曉雷同時加盟“紛享銷客”。當被問及為何會對一個剛成立三年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如此青睞時，胡曉雷表示，紛享銷客符合他“對未來的方向性選擇”。而林松加盟的目的更簡單，就是要幫助紛享銷客打造一支行業(yè)里最有戰(zhàn)斗力的隊伍，帶來最優(yōu)秀的企業(yè)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。這恰恰是紛享銷客首席運營官李全良所看重的：“我對林松和胡曉雷這兩位特別滿意。第一，我們的理念、對行業(yè)的看法非常一致。第二，企業(yè)文化一致。我們對事、對人就看兩點，第一是看怎么做人，第二是看怎么做事”。即使人才的作用要在半年或更長時間內(nèi)才能顯現(xiàn)，但是雙方的需求和文化高度相融已為他們的合作奠定了良好的基礎。

談到“空降兵”，不能不令人聯(lián)想到阿里巴巴的“空降兵集體陣亡”事件。2006年前后，阿里巴巴曾引入一大批國際級人才，結果卻遭遇“集體陣亡”命運，轟動一時。當時，阿里巴巴基礎業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)文化已十分清晰，“六脈神劍”作為企業(yè)價值觀被確立下來，甚至進入員工考核體系。因此，不少評論家將這一事件歸咎于其企業(yè)文化“太過強勢”。

然而，8年之后的2014年6月16日，阿里巴巴首次披露了27名公司合伙人名單，其中“空降兵”竟多達11位，占合伙人總數(shù)的四成以上。

“空降兵”們的背景相當多元，他們曾經(jīng)是外企財務官、技術研究者、銀行高管、律師、大學教授，甚至刑警隊長——現(xiàn)任阿里巴巴首席風險官邵曉鋒擁有“全國特級優(yōu)秀人民警察”的榮譽，曾在貴州山區(qū)蹲守8個月抓捕殺人犯。而今年5月初接任阿里巴巴首席執(zhí)行官的張勇，之前一直負責阿里巴巴的電商業(yè)務，在空降到阿里巴巴前，曾擔任盛大網(wǎng)絡的首席財務官，有著深厚的財務背景。馬云曾笑稱張勇“打破了CFO任COO的挑戰(zhàn)魔咒”。

名單一出，阿里巴巴“文化元兇論”不攻自破。不僅如此，“空降兵”的不同背景也促使阿里巴巴的風格更加復雜多元，包容性超乎想象，甚至決定了阿里巴巴的文化傳統(tǒng)。

現(xiàn)代社會強調(diào)多元文化，企業(yè)的發(fā)展形式也多種多樣，誰也不能任意判定他人價值觀和文化的優(yōu)劣。一方水土養(yǎng)一方人，企業(yè)與人才彼此盡快找到最佳契合點才是關鍵。

留用高級人才的五個正確“姿勢”

除卻文化因素外，對于企業(yè)來說，至少要做好以下五項工作，才算得上留用高級人才的正確“姿勢”。

促融合

首先，企業(yè)要為“空降兵”創(chuàng)建施展才能的環(huán)境?？战当鴣淼叫缕髽I(yè)，人地兩生，必然會有許多陌

生感和不適應，在一個陌生環(huán)境里做事，企業(yè)老板采取什么樣的態(tài)度非常重要。因此，老板要拿出誠懇合作的態(tài)度，協(xié)助其盡快完成團隊融合。

其次，正確認知并對待人才。人無完人，企業(yè)不能期望“空降兵”是“全才”，一人包打天下。作為管理者，老板要看清人才的專長，在資源、配合上給予鼎力支持。比如提供合適的背景知識、為“空降兵”配備熟悉企業(yè)情況的助理或有經(jīng)驗的項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)新項目的實施。

最后，企業(yè)應重視中高層管理人員學習力的提升，多為其提供學習機會和平臺，助其在事業(yè)上更進一步。調(diào)查顯示，目前，職業(yè)經(jīng)理人最需要提高的素質(zhì)能力前三位分別是：創(chuàng)新能力（60.4%）、決策能力（44.5%）和學習能力（37%）。同時，有42.2%的職業(yè)經(jīng)理人希望通過管理培訓提高能力，以適應經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和企業(yè)需要。

明職責

一是對“空降兵”明確“游戲規(guī)則”和企業(yè)要求。企業(yè)引進高級人才后，往往期望他們能帶來革命性的變化。但很多企業(yè)在與“空降兵”合作前，未對他們講明企業(yè)現(xiàn)狀、面臨的困難、限制企業(yè)發(fā)展的因素等，對企業(yè)的實際情況頗多隱瞞，就如上面馬良所遇到的情況；也未闡明企業(yè)想要人才達到的具體任務和目標。由于雙方的信息不對稱，“空降兵”的工作很難有效開展。

二是建立相應的溝通機制。很多誤會源于溝通不暢。一方認為“我以為你已經(jīng)知道”，另一方卻迷惑于“你什么時候說過”。當小誤會日積月累，人很容易釋放出負面情緒，進而產(chǎn)生“大不了走人”的極端想法，而這往往就是因為少了一次溝通或幾句交談。企業(yè)應把溝通的重點放在建立關于溝通的正式規(guī)定上，比如進行溝通的時間、場合、方式以及記錄和傳達溝通的信息、結果等等。建章立制的好處在于能夠保證必要的溝通頻率，做好溝通記錄，避免由于理解偏差造成不必要的誤解。另外，溝通后是否有實質(zhì)性的措施也極為重要。只有當涉及問題實質(zhì)的配套措施同步出臺，并具體操作時，溝通才算取得了實效。

給時間

人才進入企業(yè)后，要有一個熟悉環(huán)境的過程，即使企業(yè)希望人才很快發(fā)揮作用，也要為其留出合理的準備和實施時間。一般來說，從人才引進到熟悉環(huán)境、制訂計劃、人員配置需要3-6個月。工作實施后，也需要一段時間才能顯現(xiàn)效果。老板不要因目標期望過高而將工作時限縮短，“趕鴨子上架”只能增加人才的心理壓力，更不利于目標達成。因此，老板要像包容企業(yè)元老一樣包容新引進的人才，給他們足夠的時間和空間，為其創(chuàng)建一個寬松的心理環(huán)境。

當然，“給時間”并不等于甩手不管，把所有問題都拋給新人。老板要經(jīng)常關注工作進度，對出現(xiàn)的問題及時糾正。企業(yè)也可以據(jù)此考察其綜合能力，檢驗其是否與崗位和企業(yè)發(fā)展相適應。

另外，企業(yè)應未雨綢繆，建立起合理的退出機制。當高級人才有了更寬廣的舞臺，企業(yè)領導者應真誠祝福，以平和的心態(tài)目送其遠走高飛，讓人才來時不委屈，走時不尷尬。這也體現(xiàn)了領導者的胸襟和氣度。在這方面，企業(yè)不妨參考“萬通六君子”“商人方式”的退出機制，雖在商言商，但分手后依然不傷和氣。

定戰(zhàn)略

確定戰(zhàn)略目標，制訂工作計劃，建立監(jiān)督考核機制，保證“空降兵”的工作有目標、有步驟地進行。習近平總書記曾強調(diào)，“一把手的綜合素質(zhì)要非常高”，這一要求也適合企業(yè)。老板的高度決定了企業(yè)發(fā)展的高度。領導人只有首先使自己成為人才，才可能摒棄那些庸俗的人才觀，才會更敏銳地發(fā)現(xiàn)人才，放手使用人才。很多企業(yè)老板自己缺少計劃性，因此，引進外部人才時，老板自己也要適應現(xiàn)代企業(yè)的管理方法，與“空降兵”共同完成企業(yè)發(fā)展目標和計劃的制訂，特別是階段性目標和計劃。

講授權

很多老板常掛在嘴上的一句話是：“公司的事，我不親自經(jīng)手就一定會出錯！”老板作為“裁判員”不可事必躬親，應當知道自己的職權邊界，明確“空降兵”的管理權限。在目標和計劃確定之后，對“空降兵”充分授權，使責、權、利分明。若老板事無巨細都要親自參與，一來下屬無法更快獨立；二來，也給人留下不夠信任、疑心重的感覺。

企業(yè)引進高級人才，無非是想在營銷、研發(fā)或人力資源等一個或幾個領域有所突破，世上沒有十全十美的人，如果企業(yè)對“空降兵”求全責備，只會導致人才計劃與實際背離。而要避免這一問題，最簡單的補救方法，就是找出留用“空降兵”的短板，傾力彌補。 責編/張曉莉