吳超 李慶勛

（中國水電建設(shè)集團(tuán)國際工程有限公司，北京 100048）

0 引言

厄瓜多爾科卡-科多-辛克雷水電站項目（簡稱CCS項目）為引水式發(fā)電站，安裝8臺單機(jī)187.5MW的沖擊式水電機(jī)組，總裝機(jī)1500MW。CCS項目是迄今為止中國水電在南美承建的最大EPC項目，也是目前厄瓜多爾最大的水電站項目，建成后將滿足該國三分之一以上的電力需求。該項目具有以下特點[1-2]：

（1）工程組成復(fù)雜。CCS項目包括首部樞紐工程、輸水隧洞工程、調(diào)蓄水庫工程、引水發(fā)電工程和地下廠房工程等主體工程，以及28km進(jìn)場道路、業(yè)主營地、場內(nèi)13.8kV輸電線路、索道等附屬工程，整個工程范圍約70km。作為EPC項目，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工等各部門之間的關(guān)系。各環(huán)節(jié)相互影響大，施工交叉和銜接多，協(xié)調(diào)組織任務(wù)復(fù)雜。

（2）設(shè)計、采購項目多。計劃詳細(xì)設(shè)計文件8800多份，設(shè)計高峰月需報批300多份。采購合同項目多達(dá)50多項，大多數(shù)永久設(shè)備及材料需從中國采購，部分需全球采購和當(dāng)?shù)夭少彙?/p>

（3）施工技術(shù)難度大，地質(zhì)風(fēng)險高。首部強(qiáng)震區(qū)超深厚覆蓋層地基處理、強(qiáng)降雨地區(qū)混凝土快速施工、24.8km長距離大斷面輸水隧洞、引水隧洞600m級超深豎井開挖及混凝土襯砌澆筑、大跨度地下銅室開挖等都是世界級難度的工程，對工期潛在影響大。

（4）項目工期緊，進(jìn)度管理要求高。根據(jù)合同要求，合同總工期66個月，其中第一批4臺機(jī)組在開工后60個月發(fā)電，第二批4臺機(jī)組在開工后66個月發(fā)電，交付使用。對于如此復(fù)雜的項目，時間相當(dāng)緊迫。

作為大型復(fù)雜的國際EPC項目，項目的進(jìn)度受多方面因素制約[3]，如果不能按期發(fā)電，將面臨巨額的工期罰款以及自身成本的增加。為此，項目進(jìn)度管理受到了項目部的高度重視。自CCS項目開工，該項目就引入國際先進(jìn)的進(jìn)度管理軟件——P6，并架設(shè)了P6數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，同時建立了專門的進(jìn)度管理機(jī)構(gòu)和進(jìn)度管理體系，全面管控項目進(jìn)度。

1 進(jìn)度管理機(jī)構(gòu)

CCS項目部在董事會和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下單獨設(shè)立了進(jìn)度計劃與控制組（簡稱進(jìn)度組）[4]，包含進(jìn)度經(jīng)理、進(jìn)度主管、進(jìn)度協(xié)調(diào)人和進(jìn)度報告人。進(jìn)度組下設(shè)設(shè)計、機(jī)電設(shè)備采購和施工進(jìn)度工程師。圖1為CCS項目進(jìn)度管理機(jī)構(gòu)組織圖。

聯(lián)營體董事會和總經(jīng)理部是項目的最高管理層，對進(jìn)度計劃關(guān)鍵目標(biāo)的安排和調(diào)整，以及對重大問題、技術(shù)措施作出決策。

進(jìn)度組作為進(jìn)度計劃與控制工作的綜合管理部門，是整個進(jìn)度管理的核心，負(fù)責(zé)建立進(jìn)度更新網(wǎng)絡(luò)，分配資源和任務(wù)，并協(xié)調(diào)、編制和更新總進(jìn)度計劃及其他進(jìn)度計劃。為了保證對內(nèi)和對外進(jìn)度信息暢通，設(shè)置進(jìn)度協(xié)調(diào)人和進(jìn)度報告人，分別負(fù)責(zé)對內(nèi)進(jìn)度信息溝通和對外進(jìn)度信息報告。

圖1 CCS項目進(jìn)度控制組織機(jī)構(gòu)圖

設(shè)計、機(jī)電設(shè)備采購和施工進(jìn)度工程師分別是設(shè)計、采購和施工工作進(jìn)度的管理部門，配合進(jìn)度組編制、管理、控制、協(xié)調(diào)相應(yīng)的總進(jìn)度計劃、各級設(shè)計進(jìn)度計劃以及專項進(jìn)度計劃。同時跟蹤實際進(jìn)度執(zhí)行情況，并反饋給進(jìn)度組。

由于進(jìn)度計劃編制和追蹤的工作量大，涉及的部門多，需要各部門相互支持，良好溝通，才能保證整個項目的進(jìn)度控制良好實施。

2 進(jìn)度計劃的建立

大型復(fù)雜的國際EPC項目的進(jìn)度管理貫穿于工程開工至移交的全生命周期。項目開工時進(jìn)度組編制包含設(shè)計、采購和施工的總進(jìn)度計劃，并提交業(yè)主審批，作為控制項目整體進(jìn)度的基線計劃。在此基礎(chǔ)上，編制各級進(jìn)度計劃及專項計劃，并進(jìn)行實時更新和審查。通過與基準(zhǔn)計劃的比較，評價項目進(jìn)度情況，分析造成延誤的原因，形成進(jìn)度報告[5]。同時，根據(jù)實際的進(jìn)度情況，調(diào)整總進(jìn)度計劃；根據(jù)工期索賠情況，調(diào)整項目總工期[6]。CCS項目進(jìn)度管理總體規(guī)劃見圖2。

CCS項目的總進(jìn)度計劃編制采用關(guān)鍵路徑法，并通過國際通用進(jìn)度管理軟件P6實現(xiàn)。對于總進(jìn)度計劃編制的模型和過程，則主要基于PMI《項目管理知識體系指南》中的理論[7]。編制計劃主要包含以下步驟：

圖2 CCS項目進(jìn)度管理總體規(guī)劃

（1）規(guī)劃進(jìn)度管理。為編制總進(jìn)度計劃而制定的程序、文檔等過程。

（2）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和作業(yè)分解。對項目的工作進(jìn)行分解，項目一級WBS為設(shè)計、采購、施工、試運行。根據(jù)項目的組成及施工組織，對一級WBS分解為首部施工區(qū)、輸水隧洞施工區(qū)、調(diào)節(jié)水庫施工區(qū)、壓力管道施工區(qū)及廠房施工區(qū)等分項工程。以此細(xì)分為分部、單位工程，并進(jìn)行分塊分層，作業(yè)劃分的工期到月，根據(jù)工程經(jīng)驗，對各項作業(yè)的工期進(jìn)行估計。

（3）建立作業(yè)間的邏輯關(guān)系。建立邏輯關(guān)系時，不僅考慮設(shè)計、采購和施工間的協(xié)調(diào)，也要考慮施工通道、施工部位間的相互影響和干擾等，保證進(jìn)度計劃是可實施的。

（4）資源加載和成本加載。分析各項工作所需的材料、人員數(shù)量及成本等。如混凝土澆筑量、灌漿量等。

（5）建立總進(jìn)度計劃。通過進(jìn)度計算，初步建立總進(jìn)度計劃。對總進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和最終檢查，形成總進(jìn)度計劃。

（6）建立各級子計劃。在總進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上，根據(jù)項目進(jìn)度管理的需要編制各級子計劃，如年計劃、月計劃、周計劃、分部分項工程計劃等。

CCS項目的總進(jìn)度計劃的編制流程[8-9]，見圖3。

圖3 P6軟件編制進(jìn)度計劃程序

3 進(jìn)度計劃的動態(tài)管控

在項目執(zhí)行過程中，項目進(jìn)度總會存在一定的偏差，對項目的動態(tài)管控是進(jìn)度管理的核心。通過更新實際進(jìn)度數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行的偏差，對偏差是否影響整體工期目標(biāo)進(jìn)行評價，分析偏差出現(xiàn)的原因以及擬采取的補(bǔ)救措施，并調(diào)整進(jìn)度計劃。通過不停地循環(huán)這個過程，最終達(dá)到總體工期目標(biāo)[9]。

3.1 進(jìn)度更新

進(jìn)度計劃執(zhí)行情況跟蹤是項目部對進(jìn)度分析和調(diào)整的重要依據(jù)。CCS項目建立了多種渠道，保證收集的進(jìn)度數(shù)據(jù)全面、真實、可靠。

（1）定期收集進(jìn)度報告資料。施工部定期向進(jìn)度組提交施工周報和月進(jìn)度報告。

（2）定期召開進(jìn)度計劃的現(xiàn)場會議。召開周、月進(jìn)度計劃會，評價工程的實際進(jìn)度狀況，安排下個施工周期的生產(chǎn)任務(wù)，同時協(xié)調(diào)各方面的資源及進(jìn)度關(guān)系，推進(jìn)進(jìn)度計劃的實施。

（3）進(jìn)度更新報告制度。設(shè)計、采購和施工進(jìn)度組定期提交總進(jìn)度計劃及子計劃進(jìn)度更新數(shù)據(jù)，或通過架設(shè)的P6服務(wù)器直接更新，由進(jìn)度組匯總并審核。

（4）定期現(xiàn)場檢查。尤其對重點監(jiān)測部位，定期現(xiàn)場檢查，從而加強(qiáng)進(jìn)度管控。

通過定期在P6計劃中更新獲得的實際進(jìn)度數(shù)據(jù)，并利用P6軟件目標(biāo)計劃的功能，獲取進(jìn)度偏差情況。更新進(jìn)度計劃是進(jìn)度評價、延誤分析以及進(jìn)度計劃修正的基礎(chǔ)。

3.2 進(jìn)度評價

對項目進(jìn)度執(zhí)行情況的評價是為了反映實際進(jìn)度偏差及其對項目工期的影響程度。CCS項目對于進(jìn)度的評價主要有以下幾種方式：

（1）通過P6更新實際進(jìn)度，確定項目的關(guān)鍵路徑，并與目標(biāo)計劃比較，獲得滯后天數(shù)。通過查看作業(yè)的總浮時，獲得該作業(yè)對總工期的影響程度。這種方式非常直觀，但對于大型項目，由于項目作業(yè)數(shù)目較多（超過上萬條），因此，獲得的分析數(shù)據(jù)量大，不易把握重點。另外，這種方式依賴原計劃中的邏輯關(guān)系，如原計劃中邏輯關(guān)系不合理，或者由于施工過程中工序改變，將得到不合理的工期滯后和總浮時。這就需要在更新計劃的過程中，對原計劃中不合理的邏輯關(guān)系進(jìn)行修正。

（2）根據(jù)項目工程量評價。通過在P6中加載項目的設(shè)計工程量，生成資源S曲線，通過對比實際的S曲線和計劃曲線，獲得項目的進(jìn)度情況。這種方式不受局部施工方案調(diào)整影響而獲得項目整體的進(jìn)度情況。但在實際操作過程中應(yīng)保持同一部位計劃量和實際量的一致性，尤其是對于超挖超填量比較大的地下工程。以項目壓力管道混凝土澆筑為例，在做計劃時采用混凝土的設(shè)計量，在進(jìn)度更新時，施工部提供的數(shù)據(jù)是包含超填量的實際量，這就導(dǎo)致對于同一部位，實際量大于設(shè)計量。如通過S曲線評價，就會誤將進(jìn)度滯后的項目判斷為進(jìn)度超前。另外，對于類似機(jī)電安裝等無法量化工程量的項目，就無法直接采用這種方式評價?？尚械囊环N方法是通過加載虛擬資源，如與作業(yè)工期一致的虛擬資源，即將工期作為該作業(yè)的虛擬工程量。

（3）根據(jù)項目達(dá)到的形象面貌評價。該評價方法能比較直觀地反映項目的進(jìn)度情況，但無法直接量化進(jìn)度偏差的程度，只可作為定性分析。

（4）通過關(guān)鍵節(jié)點考核[10]。設(shè)置重要部位節(jié)點，并根據(jù)該部位的重要程度設(shè)置不同的權(quán)重。通過考核節(jié)點的完成情況來評價項目整體的進(jìn)度情況。節(jié)點的設(shè)置可以根據(jù)以上三種方式來設(shè)置。由于需要挑選合理的節(jié)點及確定權(quán)重，該方法依賴于決策者的工程經(jīng)驗，是上述三種評價方式的綜合應(yīng)用。這是CCS項目主要的評價方式。

3.3 延誤分析

對于存在工期偏差的部位，需分析偏差發(fā)生的原因，確定延誤是否影響項目總工期，以便確定修正措施。CCS項目采用基于關(guān)鍵路徑法的工期延誤分析方法[6]。具體做法是將進(jìn)度更新至當(dāng)前進(jìn)度，然后在計劃中加入影響事件對應(yīng)的活動，其完工日期的差值就是該事件對工期造成的影響。

在CCS項目實施過程中，盡管項目部就進(jìn)度計劃工作對工程進(jìn)行了較為嚴(yán)密的準(zhǔn)備和部署，但在建設(shè)中仍然出現(xiàn)了較大范圍的工期延誤。導(dǎo)致工期滯后的主要原因包括以下幾個方面：

（1）預(yù)付款滯后。根據(jù)合同要求，業(yè)主在開工前需向承包商支付預(yù)付款。由于預(yù)付款支付滯后，導(dǎo)致項目前期的工作開展進(jìn)度緩慢，從而導(dǎo)致項目工期滯后。

（2）咨詢強(qiáng)加的設(shè)計圖審批程序，導(dǎo)致設(shè)計圖審批滯后。同時，設(shè)計咨詢對同一設(shè)計圖反復(fù)提出修訂意見，從而導(dǎo)致設(shè)計圖審批時間大大延長。設(shè)計圖滯后對項目的采購和施工影響很大，現(xiàn)場多次出現(xiàn)停工待圖的現(xiàn)象。另外，咨詢多次反復(fù)修改已批準(zhǔn)的設(shè)計文件，導(dǎo)致設(shè)計工作重復(fù)。如廠房裝修，由于咨詢反復(fù)修改裝修材料，致使裝修工作無法順利開展。

咨詢強(qiáng)行變更設(shè)計，導(dǎo)致原有的設(shè)計作廢，需重新開展設(shè)計。例如，由于沉砂試驗不滿足要求，業(yè)主要求將首部沉砂池由前期的6池變?yōu)?池，并將沉砂系統(tǒng)由Bieri系統(tǒng)更換為Sedicon系統(tǒng)，導(dǎo)致沉砂池的設(shè)計圖需要重新設(shè)計，同時也導(dǎo)致沉砂池結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，后期的施工工程量增加、施工難度加大。

業(yè)主營地的位置由調(diào)節(jié)水庫變動到廠房，需要對廠房位置進(jìn)行重新勘察，設(shè)計方案也要進(jìn)行相應(yīng)變動，從而導(dǎo)致業(yè)主營地開工時間較計劃晚約10個月。

（3）不可預(yù)見的地質(zhì)條件。在CCS項目實施過程中，TBM1和TBM2遇到地質(zhì)破碎帶，導(dǎo)致兩臺TBM分別卡機(jī)達(dá)半年之久。2#豎井在反井鉆擴(kuò)挖期間，遇不良地質(zhì)段，先后出現(xiàn)兩次大規(guī)模塌孔，導(dǎo)致不得不在原來的孔位向下游移孔50m。2#豎井塌孔對第二階段完工的影響超過一年（包括2#廢井的處理）。

（4）施工工序間的銜接準(zhǔn)備不足，土建與機(jī)電交面管理不到位。比如：1#豎井?dāng)U挖于2013年12月31日完成，但混凝土在2014年5月15日才開始正常澆筑，期間準(zhǔn)備時間太長。廠房土建和機(jī)電交面頻繁，相互之間干擾大，導(dǎo)致工期延誤的責(zé)任劃分困難。

（5）當(dāng)?shù)毓と斯芾砑胺职芾聿蛔恪．?dāng)?shù)貑T工的工作效率低，離職率高，導(dǎo)致現(xiàn)場人手不足。當(dāng)?shù)胤职痰募夹g(shù)水平和效率低，履約能力差。如溢流壩交通橋的橋面混凝土分包給當(dāng)?shù)亟ㄖ?，延誤達(dá)5個月。

3.4 進(jìn)度報告

通過進(jìn)度更新、進(jìn)度評價、延誤分析之后，就會形成進(jìn)度報告。CCS項目的進(jìn)度報告主要包含進(jìn)度年報、進(jìn)度半年報、進(jìn)度月報、進(jìn)度周報、節(jié)點目標(biāo)及考核報告、進(jìn)度更新簡報、工期預(yù)警報告等。其中，進(jìn)度月報、進(jìn)度更新簡報和工期預(yù)警報告每月報告一次。進(jìn)度月報顯示月計劃完成情況及下月計劃；進(jìn)度更新簡報顯示總進(jìn)度計劃的更新及實際進(jìn)度情況；工期預(yù)警報告顯示影響總工期目標(biāo)的延誤項目及延誤程度[11]。進(jìn)度報告包含文字描述、形象進(jìn)度圖、工程量曲線圖、P6進(jìn)度計劃等，力求準(zhǔn)確、全面反映進(jìn)度情況。

3.5 進(jìn)度計劃修正

根據(jù)實際情況，對于進(jìn)度計劃中的偏離，尤其是滯后的部分，進(jìn)行調(diào)整是進(jìn)度計劃管理的重要內(nèi)容。項目進(jìn)度滯后的原因是多方面的。對于由于承包商自身原因造成的延誤，如資源不到位、管理不善等，通過改進(jìn)施工方案，增加施工資源等趕工措施彌補(bǔ)延遲；對于業(yè)主原因或合同中規(guī)定的不良地質(zhì)條件等原因造成的延誤，除了采取積極措施彌補(bǔ)延遲外，還積極推動工期及費用索賠。

對于CCS項目中存在的進(jìn)度滯后問題，項目部在“突出重點、全面協(xié)調(diào)、同步推進(jìn)”的指導(dǎo)原則下，采取了多種措施，積極修復(fù)延遲[6]：

（1）加強(qiáng)設(shè)計-施工的對接[5]。項目的施工始終受到設(shè)計圖供圖滯后的影響，現(xiàn)場施工準(zhǔn)備期已由原來的三個月縮短到一個月，設(shè)計圖供應(yīng)仍不能滿足要求。為了彌補(bǔ)設(shè)計出圖晚而導(dǎo)致施工準(zhǔn)備期不足，項目部加強(qiáng)了施工和設(shè)計的橫向聯(lián)系，提前設(shè)計交底。對于特殊材料，由設(shè)計院提前提供設(shè)計材料清單，供物資部做采購準(zhǔn)備或提前采購。

（2）編制專項計劃，對重點部位趕工。為了保證總進(jìn)度計劃的有效實施，對于任務(wù)緊、困難大的重要部位編制了專項施工計劃。包括首部截流前規(guī)劃、主廠房趕工計劃、主變室趕工計劃等。專項計劃詳細(xì)到每一個倉面，更新周期縮短到一周。同時，為了配合專項計劃的實施，項目部適時增加相應(yīng)的人力和物力資源，加班加點，并派專人負(fù)責(zé)。通過專項計劃，主要部位的進(jìn)度滯后明顯改善，專項計劃的實施效果明顯。

（3）設(shè)立趕工節(jié)點獎，保證重要節(jié)點實現(xiàn)。為促進(jìn)工程的進(jìn)度，調(diào)動施工單位的工作積極性，設(shè)置相應(yīng)的節(jié)點。根據(jù)每個節(jié)點的重要性和資源投入，明確各節(jié)點的內(nèi)容、節(jié)點時間、責(zé)任單位和獎金數(shù)額。并由進(jìn)度組協(xié)助節(jié)點的制定、檢查和考核。對于特別重要的節(jié)點，加大獎勵力度。從執(zhí)行結(jié)果來看，節(jié)點獎的設(shè)置對調(diào)動施工隊的積極性起到了較明顯的效果，保證了主要項目的進(jìn)度在可控范圍內(nèi)。

（4）加強(qiáng)協(xié)調(diào)，重點問題專題討論。組織國內(nèi)外專家討論，專題施工方案沉砂池灌注樁基礎(chǔ)處理方案、面板壩填筑方案、TBM處理及導(dǎo)洞封堵方案、2#廢井處理、尾水邊坡處理方案。通過專家討論，很快確定了最優(yōu)的施工方案，從而保證該部位工期的實現(xiàn)。

（5）采取合理措施，平行施工。為保證首部在汛期前截流，降低首部截流前的形象面貌，將部分一期作業(yè)與二期作業(yè)平行施工。

（6）積極開展工期索賠及談判，加強(qiáng)項目風(fēng)險管理，在修正計劃時，充分考慮風(fēng)險因素及其影響，并提前做好預(yù)案。

4 結(jié)語

國際EPC項目中影響進(jìn)度的因素和風(fēng)險眾多，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工等多方面的關(guān)系。因此，EPC項目的進(jìn)度管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅要制訂合理的進(jìn)度計劃，更要在進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中實時動態(tài)調(diào)整。

本文對CCS項目基于P6軟件的進(jìn)度管理體系進(jìn)行了梳理和總結(jié)，對后續(xù)EPC項目的進(jìn)度管理具有重要參考價值。由于國際EPC項目的特點及各國各地區(qū)實際情況的差異，在借鑒、學(xué)習(xí)他人的進(jìn)度管理體系時，也應(yīng)因地制宜，不斷總結(jié)進(jìn)度管理經(jīng)驗，最終形成適合自身項目的進(jìn)度管理體系。

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