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從TCL并購案看企業(yè)文化整合

2015-01-29 09:49楊杉
2014年36期
關(guān)鍵詞:阿爾卡特文化整合跨國并購

楊杉

摘要:在跨國并購中,由于國家文化和企業(yè)文化的雙重差異,文化整合成為跨國并購中不可忽視的問題。本文概況地介紹了國內(nèi)外學者跨國并購中文化整合研究進展,并通過對TCL并購阿爾卡特移動電話業(yè)務案進行分析,從文化整合角度對并購失敗的原因進行初步探索,闡述了并購失敗的原因所在。并在案例分析的基礎上為中國企業(yè)跨國并購后文化整合提出有效建議。

關(guān)鍵詞:跨國并購;文化整合;TCL-阿爾卡特

一、緒論

隨著我國加快實施“走出去”戰(zhàn)略,中國企業(yè)跨國并購的步伐明顯加快,2004年我國跨國并購金額達到70億美元,2013年這一數(shù)據(jù)已達到514億美元,2014年第二季度,中國企業(yè)海外并購共有91宗,披露總金額達515.31億美元,中國企業(yè)跨國并購正實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

但從中企并購的歷史數(shù)據(jù)來看,雖然已都有大量的并購案例發(fā)生,但跨國并購的成功率卻很低,明基并購西門子,上汽收購韓國雙龍等大并購案失敗的質(zhì)疑聲表明中國企業(yè)成功走出去的道路布滿荊棘。從中國企業(yè)海外并購的特點來看,其并購目標一般為發(fā)達國家的成熟企業(yè),這些企業(yè)對其國家文化和企業(yè)文化都有很高的認可度,對于缺乏經(jīng)驗的中企來說,這無疑又為并購增加難度。

德勤在2009發(fā)布的中企并購文化整合的調(diào)查報告中指出,并購浪潮中3/5的企業(yè)并購沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值,而文化整合是造成其失敗的主要原因。學者們也發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化整合在跨國并購發(fā)展中的具有重要作用,只有當企業(yè)規(guī)模的擴大與企業(yè)文化的融合同時進步時才能肯定企業(yè)獲得更高層次的發(fā)展。

為了實現(xiàn)有效的文化整合,首先必須正確的認識文化沖突出現(xiàn)的原因及其對企業(yè)經(jīng)營的影響。郭楠(2007)認為跨國并購中的文化差異包括思維方式的差異,決策方面的差異,企業(yè)間的地區(qū)差異,企業(yè)客戶市場之間的差異及語言差異。陳弘(2006)指出跨國并購中文化沖突產(chǎn)生的原因包括價值觀,經(jīng)營理念、經(jīng)營管理方式、溝通形式以及民族特性的不同。文化沖突對于組織行為的影響是一個復雜和微妙的過程。在跨國并購中,文化沖突將會造成企業(yè)的經(jīng)營效率的降低,企業(yè)管理成本的增加,關(guān)鍵人才流失及人際關(guān)系惡化。國外的一些學者也指出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵障礙是文化沖突,文化沖突會導致合并方不合作,企業(yè)高層管理人員離職率及并購潛在成本的增加。

從文化整合角度來看,不同學者對其有不同的定義。雖然學者對文化整合有不同的定義,但大多數(shù)都將文化整合定義為不同文化間相互適應、融合的過程,而文化整合的結(jié)果就是一種被共同認可的新的企業(yè)文化的形成。成功的文化整合有利于標準的管理和行為規(guī)范的統(tǒng)一,有利于加強并購企業(yè)對被并購企業(yè)的內(nèi)部控制和戰(zhàn)略規(guī)劃,有利于并購后企業(yè)的核心競爭力的提升。企業(yè)文化整合涉及的內(nèi)容與文化沖突相對應,主要包括企業(yè)行為、物質(zhì)、精神、及制度文化四個方面。并購企業(yè)雙方可通過融合、隔離、同化、引進等模式達到文化整合的目標。這些模式并不是相互排斥。彼此孤立的。在實際的并購過程中,企業(yè)可以將幾種模式搭配使用,形成新的模式組合,彌補單一模式的不足。

二、案例分析

TCL于2004年4月宣布與法國阿爾卡特簽訂股份認購協(xié)議,并組建一家合資企業(yè)T&A。TCL集團通過TCL通信技術(shù)控股公司持有合資企業(yè)55%的股份,阿爾卡特持有余下45%的股份。合資公司主要從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。雙方簽署的協(xié)議中還包括T&A公司成立四年之后,阿爾卡特可以選擇把持有的股份出售給TCL通訊。但自T&A開始運營以來一直處于虧損。根據(jù)其合資公司財務報表顯示,其2004年10月至2005年3月已虧損港幣5.96億元。因此TCL集團2005年5月宣布TCL通訊將以向阿爾卡特發(fā)行股票的方式從阿爾卡特中收回其在T&A持有的45%的股權(quán)。至此,阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。對于TCL來說,它將在阿爾卡特離開之后獨自承擔巨額虧損。而合資企業(yè)的解體,也意味著TCL占領(lǐng)國際手機市場的目標落空。

對于TCL并購阿爾卡特移動手機業(yè)務失敗的結(jié)果,究其原因,有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤,并購準備不充分,不能有效降低成本都是導致并購失敗的原因,但更重要原因在于文化方面的沖突及文化整合的失敗。以下就TCL與阿爾卡特產(chǎn)生文化沖突的主要原因有進行分析。

兩家公司分別代表的中法文化本身就存在著巨大的差異。從Hofstede提出的文化的四個維度對中法兩國文化進行比較,兩國在四個方面都存在差異,特別是在個人主義方面。法國文化尊重個人選擇,注重個人價值、潛能、創(chuàng)造力的發(fā)揮。而中國是一個典型的集體主義色彩濃郁的國家。除此之外,由于兩國在文字、語言、價值觀方面的差異,使得企業(yè)的員工在行為和觀念上不可避免地產(chǎn)生沖突。在并購中, 作為并購方的TCL處于強勢地位,TCL的領(lǐng)導層在行為上以自我為準則對待同樣具有濃厚的國家意識和強烈的民族、文化自豪感的法國員工使得兩家企業(yè)文化沖突不斷擴大,造成了后續(xù)經(jīng)營危機。

在企業(yè)文化差異方面,TCL與阿爾卡特無論在并購目標、經(jīng)營理念、管理模式和思維方式都存在很大的差異。例如從管理制度上看,阿爾卡特的員工追求人性化的管理模式,需要寬松而受到尊重的工作環(huán)境,而TCL近乎軍事化的管理模式嚴重影響了阿爾卡特員工對生活品質(zhì)和閑暇時間的需求,其對員工奉獻和犧牲精神的要求與阿爾卡特的管理制度水火不容。在整合的過程中TCL僅僅通過硬性貫徹來進行人員管理,結(jié)果只能使矛盾更加激化。

TCL在面對雙重文化沖突時,沒有進行有效的文化整合。當TCL與阿爾卡特所代表的中、法兩國文化,兩家企業(yè)文化強強碰撞時,文化整合的方式不應是簡單的文化替代。TCL想要求阿爾卡特方完全放棄原有企業(yè)文化,將自己的經(jīng)營理念和管理風格強加于阿爾卡特。但是由于長期形成的文化難以輕易舍棄, TCL也沒有贏得阿爾卡特員工對其文化的的認可,因此TCL在管理的過程中遭到了法方員工的強烈抵制,使企業(yè)文化沖突加劇,導致企業(yè)文化整合的失敗。對于TCL來說,更為有效的文化整合的方式應是文化融合模式。

三、跨國并購中文化整合建議

盡管在短時間內(nèi)文化本身很難改變,但是對待文化的態(tài)度卻是可以改變的。世界上沒有絕對的自我封閉、自我為中的一種文化,不同的文化之間可以相互了解,交流。在企業(yè)文化整合的過程中,如果缺乏對企業(yè)文化的深刻了解,缺乏完整、長遠的文化整合計劃,及雙方在認知及行動上的統(tǒng)一,那么并購計劃往往都以失敗告終??鐕①徶?,在制定文化差異整合策略時要進行文化審慎調(diào)查。通過成立文化整合團隊來幫助企業(yè)制定一套行之有效的文化整合流程并選擇合適的文化整合模式。

文化整合不是從并購之后才開始,而要貫穿于并購始終,并需要一個過程。并購前進行文化風險評估,并購過程中進行文化交流是并購后文化整合的基礎。同時,選擇適當?shù)奈幕夏J揭彩强鐕①徫幕铣晒Φ年P(guān)鍵。除此之外,發(fā)展文化認同,進行跨文化培訓,建立國際化經(jīng)營的人才隊伍,合理的利用文化差異也是跨國并購中化解文化沖突,整合文化的有效策略。(作者單位:東南大學經(jīng)濟管理學院)

參考文獻:

[1]干春輝.(2004). 并購經(jīng)濟學. 北京:清華大學出版社.

[2]陳弘.(2006). 企業(yè)跨國并購中的文化沖突與整合. 求索, 7.

[3]馮鵬程, & 馬曼.(2010). 從tcl并購看企業(yè)海外并購文化整合. 中國外資, 3.

[4]何超華.(2005). 跨國并購中的企業(yè)文化整合模式:理論與運用. 商業(yè)研究, 1, 155-157.

[5]蔣玉龍.(2011). 文化因素對海外并購的影響. 時代金融, 21.

[6]許輝.(2011).跨國并購中的文化整合研究. 科技信息, 7.

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