王燕
(1. 南開大學(xué)哲學(xué)學(xué)院,天津 300071;2. 三峽大學(xué)馬克思主義學(xué)院,湖北 宜昌 443002)
經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)了企業(yè)全球化,跨文化經(jīng)營(yíng)帶來利益的同時(shí)也給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。在跨文化經(jīng)營(yíng)的過程中,不可避免地會(huì)遇到由于文化背景的不同而帶來的文化碰撞和沖突,可以說文化差異的沖突是跨文化管理面臨的最大困境之一。如何在文化多樣性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中消除文化偏見,減少?zèng)_突,發(fā)揮文化差異之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),促進(jìn)文化融合,提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力,是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)前所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,在本土文化和外來文化之間尋求文化間的平衡,已經(jīng)成為國際企業(yè)最為關(guān)注的問題。為了解決和克服由于文化差異帶來的沖突和矛盾,各企業(yè)開始尋求在跨文化和多元文化條件下進(jìn)行有效的管理。在這種情況下,跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制也就應(yīng)運(yùn)而生。所謂的跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理指的是團(tuán)隊(duì)成員由于來自不同的國家,他們之間的文化背景、價(jià)值觀、語言、工作風(fēng)格等不同,成員之間在交互作用的過程中容易出現(xiàn)矛盾和沖突。為了解決矛盾和沖突,在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理職能中采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?,可以最大化地提高?xiàng)目管理的效率。
跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是在20 世紀(jì)70 年代在美國形成和發(fā)展起來的。20 世紀(jì)70 年代跨國公司在經(jīng)營(yíng)管理的過程中逐漸認(rèn)識(shí)到文化差異和多元文化的存在。最早對(duì)此研究的是美國學(xué)者克拉克洪(Kluckhohn)和斯多特貝克(Strodtbeck)。他們通過對(duì)不同國家的成員進(jìn)行文化差異比較,提出了六大價(jià)值取向,認(rèn)為在不同的文化中,人的價(jià)值觀念和價(jià)值取向不同,從而會(huì)影響人們的行為方式和解決問題的方式。
美國著名學(xué)者愛德華(Edward T.Hall)提出了“與環(huán)境關(guān)聯(lián)程度高的文化和與環(huán)境關(guān)聯(lián)程度低的文化”兩種文化群體[1]。愛德華認(rèn)為,在與環(huán)境關(guān)聯(lián)程度高的文化氛圍內(nèi),人們?cè)诮煌倪^程中注重的是“環(huán)境”,彼此會(huì)建立社會(huì)信任感和友誼關(guān)系,人們之間的關(guān)系相對(duì)來說持續(xù)地較為長(zhǎng)久。在聯(lián)系環(huán)境程度低的文化氛圍內(nèi),人們注重的是交往過程中的“內(nèi)容”,不太注重個(gè)體之間的關(guān)系,人們之間的關(guān)系相對(duì)來說持續(xù)較短。
荷蘭管理學(xué)家霍夫斯泰德(G. Hofstede)也對(duì)跨國公司內(nèi)部來自不同文化背景的成員的行為方式進(jìn)行了分析研究,并著重分析了社會(huì)文化因素對(duì)成員間關(guān)系的影響。在此基礎(chǔ)上總結(jié)提出了五個(gè)跨文化維度:
(1)權(quán)力距離(大/小)。指企業(yè)成員與管理者之間由于權(quán)力不平等造成的社會(huì)距離。不同文化背景的人們對(duì)權(quán)力的理解不同,權(quán)力距離維度也不同。
(2)不確定性避免(強(qiáng)/弱)。不同文化背景的人們?cè)谄渌幍纳鐣?huì)中對(duì)不確定的、無法把握的情況產(chǎn)生的一種危機(jī)感,并試圖以法律、宗教等措施加以防范,避免不確定情況的發(fā)生。
(3)個(gè)人/集體主義導(dǎo)向性(強(qiáng)/弱)。主要是指不同文化背景的人們對(duì)個(gè)人主義和集體主義的態(tài)度。
(4)剛性/柔性。指的是不同的民族在工作、生活、習(xí)慣、自信等方面的價(jià)值觀不同。
(5)長(zhǎng)期/短期導(dǎo)向性。不同民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的期望值不同,彼此之間在工作、生活、物質(zhì)觀等方面形成的價(jià)值觀也就不同?;舴蛩固┑抡J(rèn)為這五個(gè)方面是不同國家和民族文化中差別最大的地方,也是跨文化沖突產(chǎn)生的根源。
20 世紀(jì)80 年代以后跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理得以快速發(fā)展。如荷蘭學(xué)者馮斯·川普涅爾(Fons Trompenaars)和查爾斯·漢普頓·特納提出了國家文化七維度。在他們看來,文化沒有好與壞、對(duì)與錯(cuò)之分,只有由于不同文化所選擇解決問題方式的不同而造成的文化差異性。斯特文思對(duì)霍夫斯泰德理論進(jìn)行了延伸,提出了組織隱模型論,認(rèn)為霍夫斯泰德的權(quán)力距離和中央集權(quán)有著一定的關(guān)系,而不確定回避則是與規(guī)則有關(guān),不同的國家在組織概念上有著不同的理解,結(jié)果也就不同。
“夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從,是全世界駐外經(jīng)理都面臨的一個(gè)兩難境地?!边@是《世界經(jīng)理人文摘》對(duì)跨文化管理經(jīng)營(yíng)中文化困境的描述。文化差異造成了文化的沖突,在跨國企業(yè)中成員較多、文化背景較為復(fù)雜,因而在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理方式、工作狀況、處事風(fēng)格等方面都存在著很大的差異;再加上企業(yè)成員在相互溝通時(shí)存在著語言方面的障礙,就必然使得成員之間在許多問題上難以達(dá)成共識(shí),影響了跨文化團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)作和工作效率。
語言是人們進(jìn)行交流溝通和表達(dá)思想的主要形式,不同的語言具有不同的語法功能和表達(dá)方式,另外語言表達(dá)的歧義、語義的模糊等都會(huì)給不同語言在理解上造成一定的困難。這就直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員之間的交流、信息的傳遞和情感的表達(dá)方面的困境,在團(tuán)隊(duì)管理上會(huì)產(chǎn)生理解上的偏差,給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來一定的問題。由于語言方面的障礙,無形中也加大了管理成本。被管理者來自不同的國家,語言的差異會(huì)加大翻譯成本;語言上的障礙、語義不清、表達(dá)歧義等因素致使在管理過程中一些重大信息或決策無法被理解或是被誤解,這些都有可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的重大損失。
霍夫斯泰德認(rèn)為文化就如人的心理程序,這種心理程序是人內(nèi)在的感情、思維和行為方式,也是某一文化群體區(qū)別于其他群體成員的思想反映,是文化群體共同的價(jià)值觀體系[2]。文化差異造就文化價(jià)值觀的不同。文化價(jià)值觀具有很強(qiáng)的主觀性,它對(duì)人們的思維方式、行為方式、處事態(tài)度等方面產(chǎn)生很大的影響,從而形成不同的思維方式和行為規(guī)范。不同的民族和國家在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中會(huì)形成各自獨(dú)特的價(jià)值觀體系。在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中,由于團(tuán)隊(duì)成員具有不同的價(jià)值觀,在相互接觸的過程中必然會(huì)產(chǎn)生相互碰撞,出于本能,每個(gè)成員都會(huì)維護(hù)各自的價(jià)值觀,這樣就使得成員之間出現(xiàn)沖突,給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和決策帶來困難。
跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理不僅要面對(duì)民族文化差異帶來的影響,而且還要受到企業(yè)文化差異的影響。民族文化影響著企業(yè)文化,企業(yè)是在民族文化的環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展的,民族文化是企業(yè)文化形成的前提和基礎(chǔ)。任何企業(yè)文化的形成都要受到民族文化的影響。民族文化的差異性造就了企業(yè)文化的差異性。比如企業(yè)的管理理念、企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制、個(gè)人與集體的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的權(quán)力距離等都存在著不同。因而在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的過程中,企業(yè)的管理者或企業(yè)成員由于受到自己以前企業(yè)文化的影響,因循守舊,恪守以前企業(yè)文化模式,就必然會(huì)給企業(yè)的管理和決策帶來不利影響。這樣在企業(yè)文化和民族文化的雙重影響下,協(xié)調(diào)成員之間關(guān)系所花費(fèi)的時(shí)間和精力就會(huì)更多。
跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受跨國公司全球化擴(kuò)張的影響,其管理正面臨不同程度的挑戰(zhàn),團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀、行為規(guī)范、準(zhǔn)則等對(duì)于組織中所有成員都將產(chǎn)生重要的作用[3]。美國學(xué)者大衛(wèi)·里克斯就曾提出跨國公司往往忽略了團(tuán)隊(duì)的文化差異而最終導(dǎo)致失敗。美國管理學(xué)家彼得·德魯克也提出,跨文化團(tuán)隊(duì)管理就是政治和文化多樣性的綜合管理。因而如何在多元文化背景下消除文化偏見,減少文化沖突是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的核心內(nèi)容。
在不同文化背景下生活的人們,文化具有差異性是客觀存在的事實(shí)。因而承認(rèn)差異、認(rèn)識(shí)差異是有效進(jìn)行企業(yè)跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的前提和保證。每一種文化都是在各國長(zhǎng)期歷史發(fā)展的過程中積累的寶貴財(cái)富,企業(yè)內(nèi)部一定要正視差異,求同存異,樹立正確的文化差異觀。企業(yè)跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的首要條件應(yīng)當(dāng)是寬容和尊重。管理者應(yīng)當(dāng)重視文化差異性,尊重差異。同時(shí)成員之間也要通過不斷的學(xué)習(xí)和相互了解,努力尋求不同文化之間的交叉點(diǎn)。在求“大同”存“小異”的原則下,理解、尊重和吸收不同文化的精髓,采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),并且可以暫時(shí)將“小異”進(jìn)行擱置。只有這樣,才能有效地解決跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理過程中出現(xiàn)的文化差異的困境。
企業(yè)在管理的過程中,也要注重把握好文化融合的時(shí)機(jī),既要尊重對(duì)方的文化,同時(shí)也要促使不同文化之間的相互融合,進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),從而創(chuàng)造出一個(gè)全新的、適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。這個(gè)全新的企業(yè)文化需要全體企業(yè)成員共同理解和認(rèn)可,需要彼此之間的包容和尊重,同時(shí)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員也要愿意和自覺遵守、執(zhí)行這種文化。
對(duì)待不同文化,還應(yīng)該有一顆包容之心。只有這樣,才能達(dá)到每個(gè)成員之間的平等與公正,不同的文化才能在平等的地位上進(jìn)行交流和融合。
跨文化敏感(Intercultural Sensitivity)理論是1984 年美國文化發(fā)展研究所主任M. J. Bennett提出的。在不同的語言環(huán)境下,由于人們不了解彼此的文化背景,容易造成對(duì)語言的誤解和錯(cuò)解,最終使彼此雙方得不到很好的交流和溝通。M. J. Bennett 針對(duì)這種矛盾沖突提出了用跨文化敏感理論來解決沖突的方法??缥幕舾惺强缥幕浑H的重要因素[4],它包含三個(gè)部分:人們的認(rèn)知、情感和行為。認(rèn)知主要是指人們對(duì)不同文化知識(shí)的理解;情感則是人們對(duì)不同文化的敏感程度;行為包含人們的交往方式??缥幕浑H敏感度是對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中文化差異的一種不斷適應(yīng)的能力,在不同的發(fā)展階段,文化差異的表現(xiàn)不同[5]。
在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中合理使用跨文化敏感理論可以減少語言交流障礙、消除文化差異的沖突。在跨文化敏感理論的否認(rèn)文化差異階段,幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)各國不同的文化差異,克服由文化差異帶來的不安和焦慮情緒。在防衛(wèi)文化差異階段,幫助團(tuán)隊(duì)成員減少對(duì)不同文化產(chǎn)生的分歧,尋找不同文化之間的交叉點(diǎn)。在最小化文化差異階段,幫助團(tuán)隊(duì)成員深入學(xué)習(xí)自身的文化,并加強(qiáng)對(duì)他國文化的理解。在接受文化差異階段,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他國文化的理解和尊重,并在行為和價(jià)值觀上逐漸接受他國文化。在適應(yīng)文化差異階段,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員用自身的文化價(jià)值觀和行為模式對(duì)他國文化進(jìn)行判斷,并調(diào)整自身的文化觀,以適應(yīng)不同的文化差異。在最后的整合文化差異階段,成員通過對(duì)不同文化差異的調(diào)整和融合,以他國文化的理念和價(jià)值觀來調(diào)整自身的一些行為和方式,努力達(dá)到彼此的融合。通過跨文化敏感理論的運(yùn)用,可以培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)文化差異的敏感度;成員能夠看到不同文化之間的交叉點(diǎn),促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間的相互理解,更好地進(jìn)行交流。
文化的差異、語言的障礙雖然對(duì)跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理存在著許多不利的因素,而科學(xué)的管理是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效率的最有力的保障。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。優(yōu)秀的管理者能夠制定明確的目標(biāo),把握項(xiàng)目的進(jìn)展程度和方向,能很好地協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系。優(yōu)秀的管理者還可以引導(dǎo)成員建立合作監(jiān)督機(jī)制,重視不同文化間的差異,促進(jìn)文化之間的融合,可以使不同的文化在碰撞的過程中產(chǎn)生出創(chuàng)意的火花,為企業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)新提供思想來源。
跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理還需要注重成員的跨文化培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn),可以有效地提高處理文化沖突的能力。只有了解和尊重不同國家的文化差異才能解決由此帶來的矛盾沖突。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以通過外派成員去國外學(xué)習(xí),使成員能夠切身感受其他國家文化的不同;也可以在國內(nèi)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家或其他團(tuán)隊(duì)對(duì)成員進(jìn)行環(huán)境模擬,從而使成員在不同的文化環(huán)境中提高適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。
構(gòu)建團(tuán)隊(duì)成員間的共同價(jià)值觀是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的重要基礎(chǔ),也是減少成員之間溝通障礙、協(xié)調(diào)內(nèi)部人際交往關(guān)系的有效方法。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的核心價(jià)值目標(biāo)和工作理念時(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的文化沖突會(huì)隨之減少,無形中讓成員對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有一種歸屬感和認(rèn)同感,從而在內(nèi)部形成良好的凝聚力和感召力。團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀的建立可以協(xié)調(diào)成員之間的沖突和矛盾,減少管理過程中由于各種因素造成的誤解。團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀的建立也可以起到約束作用,可以將成員的思維方式和行為方式約束到一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀體系當(dāng)中,培養(yǎng)成員的自我管理和自我約束力,從而為不同文化提供一個(gè)可以交流的平臺(tái),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感。團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的基石,為成員提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力,使團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的協(xié)作能力和凝聚力,從而提高跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率,最大限度地提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效率,進(jìn)而使跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理達(dá)到事半功倍的效果。
全球經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)了各國企業(yè)跨文化、跨地域的交流,各國企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源組合,將所擁有的技術(shù)、管理、資金等方面的優(yōu)勢(shì)與其他國家所具有的市場(chǎng)、勞動(dòng)力等優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來,進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng),這些都為跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作提供了支持。各國企業(yè)在資金、技術(shù)、管理等跨國界的同時(shí),也面臨著文化的跨國界。文化的多樣性是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)區(qū)別于其他傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的重要特征,由于不同的文化背景和地域環(huán)境,必然會(huì)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來一定的困境。能否在文化多樣性和文化差異所帶來的沖突中實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理,是企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得跨國經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵所在。本文就跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理面臨的困境進(jìn)行了分析,并針對(duì)這些困境提出了一系列的應(yīng)對(duì)措施??茖W(xué)地進(jìn)行跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理不僅能有效地避免由于文化差異帶來的文化沖突問題,還可以發(fā)揮各企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的優(yōu)勢(shì),進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。因此,研究跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理面臨的困境和沖突,探究有效的管理途徑對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
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