“湯沐陽應該靜下心來，多花點時間和精力去說服顧總、傅剛，而不應該在基礎不穩(wěn)的情況下親自上陣與一堆觀念落后、固步自封、自以為是的國企老銷售人員短兵相接。”

很多國企背景或以政府接待為主要業(yè)務的酒店，在當今形勢下都面臨著艱難的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，這是個普遍問題。作為一個典型的國企又以政府接待為主的酒店，紅帆的總經(jīng)理能主動引進了解國際品牌酒店運作、具有高端國際品牌酒店管理經(jīng)驗的湯沐陽做顧問，以營銷變革為突破口，進而推動整個酒店的轉(zhuǎn)型是應該得到贊賞的。

我基本認同湯沐陽開出的針對紅帆大酒店營銷變革的藥方，卻不欣賞他的具體做法，我認為他放錯了自己的位置，混淆了“顧問”與“總監(jiān)”的區(qū)別。顧問，是一方專家，應以獨立的調(diào)研為企業(yè)找出癥結(jié)并提出解決方案，即以出謀劃策為主，切忌親自上陣指揮，擔當起領導的角色。這種錯位會給湯沐陽未來的工作帶來災難性的后果。

在這個案例中，作為顧問的湯沐陽到銷售部后做了很多調(diào)研工作，包括了解以往經(jīng)營的數(shù)據(jù)、強項，隨同銷售經(jīng)理進行銷售拜訪，從側(cè)面了解他們的銷售技能、素質(zhì)以及與客戶的真實關(guān)系等，并在此基礎上制定了改進銷售方式、銷售管理、銷售分工等一系列建議、規(guī)章和措施，體現(xiàn)了一個專業(yè)顧問的專業(yè)水準。他在調(diào)研后做出的對紅帆大酒店市場的判斷，對銷售分工的調(diào)整、銷售數(shù)據(jù)的共享，以及酒店向MICE市場的轉(zhuǎn)型，客房與餐飲營收比例的平衡等都將在酒店未來的經(jīng)營中產(chǎn)生深遠影響。

問題是除了調(diào)研和建議外，湯沐陽在實際操作中的著力點有些偏了，他沒有把主要精力放在一線指揮者傅剛這個關(guān)鍵人物身上——讓他首先轉(zhuǎn)變觀念，接受自己的理念和思路，然后再去影響、調(diào)整和指揮他的團隊。作為顧問的湯沐陽更不應該替代傅剛的角色直接插手銷售部的具體管理。此時的傅剛，觀念上并沒有轉(zhuǎn)型的迫切性或者沒有真正接受湯沐陽的理念、思路，也正因此才有了他縱容部下不按新規(guī)定辦事，在營銷變革討論會上默認抵制湯沐陽等一系列事情的發(fā)生。要想確保紅帆大酒店營銷變革的成功，必須從傅剛的轉(zhuǎn)變或者說顧總的轉(zhuǎn)變開始（顧總也還處于既想變革又畏首畏尾的狀態(tài)，雖有雄心又怕攪動了安逸），因為湯沐陽提出的變革，尤其是向MICE市場的轉(zhuǎn)變，那是與紅帆大酒店傳統(tǒng)的會議接待完全不同的一個領域，拼的是觀念、人才與綜合實力。至于客房與餐飲的營收比例這種涉及企業(yè)頂層思考的問題也應該先與顧總、傅剛等管理層討論。

因此我的建議是湯沐陽應該靜下心來，多花點時間和精力去說服顧總、傅剛，而不應該在基礎不穩(wěn)的情況下親自上陣與一堆觀念落后、固步自封、自以為是的國企老銷售人員短兵相接。

如果經(jīng)過一段時間的溝通后傅剛還是不能轉(zhuǎn)變觀念、跟上改革步伐的話，只有果斷換掉這位銷售大帥，從外部引入合適的人才（當然這樣做的前提是必須獲得顧總的認可和支持），只有這樣，湯沐陽才有可能勝任他在紅帆大酒店的顧問工作并擔負起帶領酒店營銷變革的重擔。

最后我也想對案例中的另外兩位關(guān)鍵人物，總經(jīng)理顧建功和銷售總監(jiān)傅剛提點兒建議。

顧總應該是位不錯的長者，和藹可親，為酒店發(fā)展立下了汗馬功勞。在將要退下來的年紀意識到酒店處境而銳意改革，尋找酒店生存的突破口，實為可貴。但在他的心靈深處還是欠缺真正大刀闊斧改革的心理準備，患得患失。他總想保留一點什么，改革的目的大多停留在能為企業(yè)帶來一些新的客源、新的生意上，以維持往日的風光；而很少考慮他們這一代之后這樣的企業(yè)該如何走，如何在高度競爭化的市場中生存，如何讓中高層管理人員以及普通員工脫胎換骨走向真正的市場經(jīng)濟，并可以與國際品牌酒店放手一搏。因此，既然選擇了湯沐陽，顧總就應該義無反顧、旗幟鮮明、全心全意地支持他的工作，為他的改革掃清障礙，不然這個改革舉措就有可能半途而廢。

處在營銷關(guān)鍵崗位上的傅剛則應該明白，無論是大勢所迫還是酒店高層有變革的意向，他必須順應環(huán)境盡快轉(zhuǎn)變，不然等待他的只能是被淘汰、被拋棄。這樣的結(jié)果不但會害了他自己，也會害了他那支“其樂融融”過日子的隊伍。

“依據(jù)‘貝克哈德公式的基本原理，兼顧員工利益與酒店利益，在企業(yè)收益增加的同時切實提升員工收益，再憑借湯沐陽的酒店管理經(jīng)驗與熱情，營銷變革肯定可以實現(xiàn)。”

讀到這個案例，“面肌痙攣的日子”倏地就進入了自己腦海。2005年我孤身一人被港資企業(yè)集團從深圳外派到“長春燃氣”任董事長助理兼人力資源總監(jiān)，負責該國有上市企業(yè)改制的相關(guān)工作，目標是將這個“被并購且負擔重”的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代合資企業(yè)。歷經(jīng)一年，通過買斷工齡的方式，長春燃氣的員工從5，800多人減至2，400多人，不僅建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，而且實現(xiàn)了較好的贏利。而我自己卻因工作壓力，患上了“面肌痙攣”，至今未好?！皠诶圻^度，臉就抖動”的狀態(tài)一直提醒著我，企業(yè)變革異常艱辛，需要非常小心應對。

案例中，湯沐陽孤身一人來到紅帆大酒店任職營銷顧問。面對總經(jīng)理的疑慮、營銷總監(jiān)的不給力、中層員工的敵意，湯沐陽必須小心應對，否則，其營銷變革失敗的概率將會很大。依據(jù)經(jīng)驗，我覺得湯沐陽可以借鑒“貝克哈德公式”（D×V×FS>RC）來規(guī)劃變革工作。公式中，“D”代表對現(xiàn)狀的不滿；“V”代表對未來愿景的期望；“FS”是指實現(xiàn)愿景的積極行動以及采取行動的意愿；“RC”指當下對變革的抗拒。為了有效變革，必須讓D、V、FS三項的乘積遠遠大于RC。基于此，我建議湯沐陽從以下三個方面來考慮。

首先，樹立從上到下的變革危機感。一方面，湯沐陽需要跟董事會成員以及總經(jīng)理顧建功、營銷總監(jiān)傅剛等多溝通，必須讓管理層切身體會到組織變革的必要性以及緊迫性——若不變革，紅帆大酒店的經(jīng)營只會越來越困難，酒店前途也將岌岌可危；另一方面，湯沐陽要借力董事會、總經(jīng)理、營銷總監(jiān)等高管，給全體員工，特別是市場營銷部員工，傳達變革危機感，一定要讓大家明白，若不變革，酒店會出現(xiàn)什么狀況。個人利益與企業(yè)利益是密切綁定的，酒店經(jīng)營不好，個人一定不會有什么發(fā)展前途，也許大家未來的職位和獎金，甚至養(yǎng)老都會成為大問題，搞不好就是裁員或失業(yè)。

爭取董事會全力支持，做好頂層設計，成立組織變革領導小組與工作小組。領導小組組長最好由總經(jīng)理擔任，董事會成員以及湯沐陽等高管的職責是擬定變革方向、策略以及決策等。工作小組組長由湯沐陽擔任，傅剛以及愿意變革的中層經(jīng)理的職責是擬定組織變革的具體行動計劃，而且這個計劃是全員一致達成的。通過董事會發(fā)文的方式向全公司員工宣告兩個變革小組的成立，建立溝通平臺與渠道，減少阻礙。積極安排這兩個小組成員參觀MICE業(yè)務標桿酒店，與業(yè)界溝通交流，如華為任正非提出的“一杯咖啡走天下”，以厘清方向。同時對這些變革小組成員進行MICE業(yè)務模式以及管理流程的培訓，打消王力等人的疑慮，促使大家對湯沐陽變革方向的理解與支持，幫助大家清晰地看到變革后的愿景。

其次，構(gòu)筑變革后的愿景。酒店愿景的構(gòu)筑涉及使命、愿景、核心價值觀、經(jīng)營策略，做好這些需要從以下兩方面入手。

一方面，湯沐陽需要說服管理團隊高層以及中層到知名酒店參觀學習先進的管理經(jīng)驗；同時，湯沐陽也需要規(guī)劃出酒店變革后將出現(xiàn)什么狀況。比如營銷變革后，酒店贏利、運營出現(xiàn)的良好狀態(tài)，最好是以“GOP營業(yè)毛利增加”這樣的數(shù)據(jù)說話。賓客滿盈、收入大增的局面應該是大家都愿意看到的。湯沐陽最好擬定出酒店的企業(yè)文化變革方案，并征得董事會及總經(jīng)理等多方支持，清楚梳理出酒店的使命、愿景、核心價值觀以及經(jīng)營策略。使命與愿景也是酒店的定位、目標，這個需要董事會、總經(jīng)理等高層同意之后，再向全公司公布以及宣導。這樣一來，湯沐陽的營銷變革就有了整體思路，定位也就很清楚了。湯沐陽梳理出了紅帆酒店的光輝歷史、服務基石、每日傳統(tǒng)、莊重承諾等之后，需要從總經(jīng)理及董事會成員嘴里說出來，需要傅剛等高管的積極宣貫，員工才會一致認同與遵守，并養(yǎng)成行為習慣。

另一方面，要設法讓員工看到營銷變革后，酒店實實在在的收益上升，包括員工收入也會隨之上漲，福利待遇得到大幅度改善等利好。

第三，擬定共同行動計劃。一方面，調(diào)整變革策略，采取“新人新辦法、老人老辦法”的過渡方式。我建議湯沐陽暫時維持老員工的業(yè)務范圍，并對他們進行培訓，培養(yǎng)大家的工作能力與職業(yè)素養(yǎng)，對參加學習的積極分子予以評獎；特別對酒店的一些優(yōu)勢項目如餐飲、政府會議等要繼續(xù)優(yōu)化，并進一步發(fā)揮作用。對于新業(yè)務，比如MICE業(yè)務模式中的大型企業(yè)會議，可分配給有意愿變革的新人來開拓，可以采取小步快跑的方式，讓老員工看到變化與業(yè)績的遞增。通過這種方式以新帶老，能有效地激勵大家共同變革。一般是3～6個月讓大家認識并逐步融合之后，再重新分配客戶資源，變更組織架構(gòu)，優(yōu)化資源配置。

另一方面，建立業(yè)績與目標獎懲機制，以獎勵為主、懲罰為輔，多獎勵少懲罰，加大獎勵力度，樹立大家的正能量，從而深化人力資源機制變革，如開展人才盤點、關(guān)注潛力人才培養(yǎng)，形成核心、骨干、基礎人才比率2∶3∶5的人才梯隊，以人才培養(yǎng)促進組織能力持續(xù)提升。尤其是對那些在公司工作很久的老人要積極培養(yǎng)，培養(yǎng)方式可以先從標桿酒店參觀、實習開始，然后逐步學習新流程新方法，提升他們的職業(yè)競爭力。這樣他們就會很好地支持變革，傳承文化，進而促進酒店發(fā)展。

總之，依據(jù)“貝克哈德公式”的基本原理，兼顧員工利益與酒店利益，在企業(yè)收益增加的同時切實提升員工收益，再憑借湯沐陽的酒店管理經(jīng)驗與熱情，營銷變革肯定可以實現(xiàn)。紅帆大酒店一定會出現(xiàn)紅紅火火的新局面，成為濱江市的金字招牌，對當?shù)卣猩桃Y、搞活經(jīng)濟也將發(fā)揮很好的促進作用。

“要想提升員工的變革積極性，應該試著找到國企內(nèi)對改革比較支持的員工，獲得他們的支持?！?/p>

簡單地說，管理就是要做正確的事并正確地做事。從營銷管理的角度，做正確的事就是制定和規(guī)劃有效的營銷戰(zhàn)略，而正確地做事就是有效地執(zhí)行和實施營銷戰(zhàn)略，并保持規(guī)劃與執(zhí)行的一致性。

紅帆酒店營銷變革的戰(zhàn)略方向，一是市場定位的調(diào)整，由政府接待拓展為以MICE作為酒店的首要業(yè)務，同時兼顧商務散客、政府接待和旅行社；二是贏利模式的調(diào)整，主要收入來源由餐飲轉(zhuǎn)為客房；三是內(nèi)部配套工作的調(diào)整，改造辦公環(huán)境，加強銷售工作流程的控制，重整客戶資源。

組織推行的變革能否成功，其關(guān)鍵不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有戰(zhàn)略執(zhí)行。所以在企業(yè)內(nèi)部需要自上而下地貫徹“市場導向”的營銷思維，員工對變革的認知與態(tài)度同樣也是影響變革成敗的關(guān)鍵。員工對于改革的看法或許與改革發(fā)起者相悖。對于發(fā)起者來說，變革是一次千載難逢的機會，通過矯正企業(yè)內(nèi)部的目標或管理偏差來使企業(yè)更具生命力；而對于員工和管理者而言，改革會破壞原有平衡，分裂原有狀態(tài)。這樣的理解偏差自然會導致改革過程中的不順利和阻礙。根據(jù)維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）在1964年提出的期望理論（Expectancy Theory），只有當人們預期到某一行為能給個人帶來具有吸引力的結(jié)果時，他才會采取這一特定行為。對于員工而言，獎勵的價值、績效與其主觀付出三者之間的相互關(guān)系在很大程度上決定了其是否愿意支持改革。而要想提升員工的變革積極性，可以從組織與員工之間的心理契約入手，調(diào)整個人期望與組織反饋之間的配合，使員工相信，在變革中，通過自身努力能實現(xiàn)績效目標并帶來滿足預期的獎勵。用制度督促、約束員工，用新的機制激勵員工。

湯沐陽要尊重國企和外企的文化背景差異。國企是一個高語境的環(huán)境，關(guān)系有更重要的地位，而外企則是一個低語境的環(huán)境，效率是首要的追求。湯沐陽作為空降兵，應該試著找到國企內(nèi)對改革比較支持的員工，獲得他們的支持，使自己不是在孤軍奮戰(zhàn)。另外，改革思想的有效溝通也很重要。有效的人際溝通有兩大障礙，一個是為自己辯護，另一個是不給予肯定。案例中不乏銷售部員工感受到威脅而為自己辯護。湯沐陽在講負面信息時，應該對事不對人；把改革后的利益明確提出來，讓員工有參與改革的內(nèi)在動機。最后，高層領導沒有正確地面對沖突：湯沐陽采用了冒進的行為，傅剛選擇了退縮的行為。其實還有第三種方式，就是積極去面對。面對員工，控制自己的情緒，積極傾聽，用直接而且具有建設性的方式表達意見。在解決沖突的過程中，以善意為先，秉承共同解決問題的理念。只有這樣，湯沐陽的變革才能獲得成功。