徐永興

摘要：本文闡述了當前企業(yè)集團目標成本管理中存在的不足，并結合工作實踐就如何改進目標成本管理方法提出自己的建議，對企業(yè)集團深化目標成本管理、提升企業(yè)整體效益具有重要的指導意義。

關鍵詞：企業(yè)集團 目標成本管理 效益

目標成本管理是在企業(yè)總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)實行有效控制。

目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進行流程再造，真正實現效率的提升。

一、當前企業(yè)集團目標成本管理中存在的不足

（一）下達指標過于籠統(tǒng)，考核指標過于單一

企業(yè)集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業(yè)務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業(yè)領導和財務部門的事情，與他們無關。

（二）企業(yè)集團專業(yè)部門間協(xié)同不足

目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍瑥亩纬梢粋€全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業(yè)管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行?？刂坪褪潞罂己?，其他相關專業(yè)管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協(xié)同合作不足，對于企業(yè)集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。

（三）下屬業(yè)務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制

企業(yè)集團涉及業(yè)務單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產經營特點，企業(yè)集團不可能對各業(yè)務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業(yè)務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業(yè)之間未能實現共享，從而影響到企業(yè)集團整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業(yè)集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業(yè)集團難以評價業(yè)務單元管理水平和執(zhí)行力度

企業(yè)集團各業(yè)務單元由于生產經營規(guī)模不一致，有的業(yè)務單元資產規(guī)模大、職工人數多，有的業(yè)務單元資產規(guī)模小、職工人數也少，甚至有的業(yè)務單元資產規(guī)模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團采用同一考核標準去衡量不同規(guī)模、不同性質的業(yè)務單元，很難評價出各業(yè)務單元管理水平和執(zhí)行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業(yè)集團根據年初下達的各業(yè)務單元目標成本控制指標，對各業(yè)務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發(fā)各業(yè)務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業(yè)務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。

二、深化企業(yè)集團目標成本管理，提升企業(yè)整體效益

（一）分類分層管理，考核指標細化

針對各業(yè)務單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業(yè)務單元實際情況，將下屬業(yè)務單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據不同類別企業(yè)分別制定相應的考核指標。

同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業(yè)）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業(yè)務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創(chuàng)新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標。

（二）加強企業(yè)集團專業(yè)管理部門協(xié)同

明確提出由企業(yè)負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業(yè)管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業(yè)集團各專業(yè)管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監(jiān)控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負責技術開發(fā)費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監(jiān)控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務單元也必須按企業(yè)集團專業(yè)管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。endprint

企業(yè)集團由各專業(yè)管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業(yè)務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。

（三）建立管理經驗共享機制

為更好地實現各業(yè)務單元優(yōu)秀管理經驗在企業(yè)集團共享，提高企業(yè)集團各業(yè)務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業(yè)務單元對照本企業(yè)經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業(yè)集團優(yōu)勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協(xié)會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財務費用支出。

（四）以考核指標為依據，強化信息化融合

整合企業(yè)集團各方面信息化系統(tǒng)，能實現共享的部分均進行優(yōu)化，實現資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優(yōu)化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態(tài)情況，更加有效地加強全企業(yè)、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。

（五）完善考核機制，實行績效單項兌現

要求各業(yè)務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料?？己私M根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業(yè)分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。

改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業(yè)務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發(fā)先進、鞭策落后，全面提高各業(yè)務單元目標成本管理意識和執(zhí)行力度。

三、結語

通過上述措施的實施，各業(yè)務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業(yè)集團各業(yè)務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態(tài)的工作成果，企業(yè)集團對下屬業(yè)務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業(yè)集團整體效益最大化。

市場瞬息萬變，成本控制范圍和內涵不斷擴延，要求得企業(yè)集團長久發(fā)展，企業(yè)集團需要不斷改進和強化目標成本管理體系建設，不斷完善和優(yōu)化考核指標體系、量化指標信息化植入、學習交流機制、考核機制及專業(yè)管理部門協(xié)同合作機制，及時適應市場新形式的發(fā)展對各業(yè)務單元做出更為有效的業(yè)務指導，實現上下同心、人人自覺關心成本控制，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力。

（作者單位：巨化集團公司財務部）endprint