勞富順

摘要：精細化管理是高校財務管理發(fā)展的方向和熱點，而崗位管理精細化是推進精細化管理工作的起點。文章以財務精細化管理為視角，對高校財務崗位管理現狀進行剖析，從崗位管理思路、側重點、方法三個方面的轉變切入，提出構建高校財務崗位精細化管理體系的思路，為高校財務崗位管理提供有益的借鑒。

關鍵詞：精細化管理 高校財務 崗位管理

隨著高校改革和發(fā)展的不斷深入，高校財務管理正逐步步入精細化管理時代，很多高校已經意識到財務精細化管理的必要性，并開始推進精細化管理工作的有益嘗試。財務精細化管理是一個系統(tǒng)工程，涉及財務管理的方方面面，但人始終是管理的主體和核心，而對人的管理主要體現在崗位管理上，因此，崗位管理在精細化管理體系中具有決定性的作用。

一、以精細化管理視角審視高校財務崗位管理現狀

精細化管理是以“精確、細致、深入、規(guī)范”為特征的全面管理模式，是針對過去“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕細作，強調目標的細化、分解、落實。目前，高校財務崗位管理還處于粗放化管理階段，離精細化管理還存在較大差距。

（一）崗位管理環(huán)境不理想

管理環(huán)境分為外部環(huán)境和內部環(huán)境，相對而言，學校管理內部環(huán)境對于財務管理的影響更大，也更直接。學校管理文化、管理理念、管理體制、管理習慣等都會對財務管理產生影響，在一個粗放化管理土壤中，財務精細化管理很難生根發(fā)芽、茁壯成長。

在所有管理環(huán)境各因素中，學校管理體制對于財務崗位管理的影響是最明顯的。目前，大部分高校對于人事管理都采取集中管理體制，人事管理權集中在學校層面，各部門權限很小，與部門工作責任不相匹配。比如：對部門工作人員的錄用、處置沒有自主權，對本部門收入沒有分配權等。導致財務部門對崗位管理處于被動狀態(tài)，財務人員素質參差不齊，工作分配苦樂不均。在沒有相應崗位管理權限的情況下，財務管理人員往往采取家長式管理，對崗位工作沒有科學客觀的評價標準，缺乏工作激勵手段，崗位精細化管理難以推進。

（二）崗位架構與運行不科學、不規(guī)范

高校傳統(tǒng)的財務崗位設置與分工是以會計核算為主線的，隨著近年來財務管理職能的不斷深化，在原有的體系上以打補丁的辦法進行升級，缺乏統(tǒng)籌考慮和科學設計。高校財務崗位架構設計與運行缺乏規(guī)范標準，各高校之間由于財務管理者不同產生的差異較大，體現較多的“人治”痕跡。在職能劃分時，會計與財務職能沒有清晰劃分，存在重核算、輕管理的傾向；在崗位設置上，存在因人設崗、崗位邊界不清晰等現象；在崗位職責和分工中，職責交叉、分工不明，工作安排隨意性大，臨時性工作較多；業(yè)務流程不科學，既影響業(yè)務處理效率，又不夠嚴密；財務內控長期被忽略或淡化，內部控制系統(tǒng)存在明顯漏洞，內控隱患大。

（三）缺乏科學的崗位評價體系和激勵機制

高校普遍采用年度考核方法，但現行的年度考核沒有建立在科學的工作評價上，流于形式，大多靠管理者的印象打分，或者輪流評優(yōu)搞平衡，絕大多數高校都沒有建立科學可行的工作評價體系。沒有科學合理的工作評價，直接導致高校財務工作缺乏激勵的基礎；另一方面，學校在收入分配和人事管理上較為集權，財務部門管理者缺乏激勵的手段和條件，激勵機制不健全。

二、推進高校財務崗位精細化管理的幾個轉變

（一）財務管理思路由管事向管崗轉變

高校財務管理者絕大多數從會計核算崗位成長起來，形成了慣性工作思維，財務管理理念陳舊，熱衷于對日程核算、報賬事務親歷親為，把自己變成事務主義者。其后果，一方面把日常工作的管理過度“人治”，忽略了制度化、規(guī)范化建設；另一方面，容易導致其他財務人員工作的被動和依賴。實行精細化管理后，日常財務運作逐步制度化、規(guī)范化，財務管理者更多站在管理的高度實行崗位工作的監(jiān)控、考核和評價等。這樣，要求財務管理者更新管理理念，改變工作思路，實現由“事務管理”向“崗位管理”轉變。

（二）財務工作側重點由核算職能向管理職能轉變

財務工作可以分為財務管理與會計核算兩大職能，高校財務也不例外。但大多高校財務側重于會計核算，財務管理職能沒有充分發(fā)揮應有的作用，這與高校管理者的財務管理理念陳舊、財務部門管理者長期的工作思維慣性有較大的關系。精細化管理以操作規(guī)范化和管理精細化為主要特征，實行精細化管理后，會計核算就像一條生產線，按部就班地進行；而財務管理由現在的粗放型管理向集約型管理發(fā)展，財務管理職能必然大大強化，高校財務工作的側重點進一步向財務管理邁進。體現在崗位管理上，要求在科室和崗位設置、分工、職責等方面更多考慮管理職能。

（三）崗位管理由過程管理更多向目標管理轉變

崗位精細化管理是建立在崗位設置科學、職責分工明晰、工作流程規(guī)范的基礎上的，各崗位、各環(huán)節(jié)能夠主動、有序運轉，不需要向以往那樣實行緊盯式管理，管理者重點應該轉為目標管理，制定崗位任務、指標并進行科學的評價和考核，以目標引導過程。

三、高校財務崗位精細化管理體系的構建

高校財務崗位管理包括科室劃分、崗位設置、職責分工、工作評價等環(huán)節(jié)，從精細化管理的角度，崗位管理應該做到分工科學、職責清晰、流程合理，在精細管理的同時兼顧效率。

（一）以工作流程分析為起點，優(yōu)化崗位設置與分工

精細化管理的“精”與“細”主要體現在業(yè)務處理的程序化、規(guī)范化，這有賴于建立科學、高效的業(yè)務處理流程。而工作流程分析是崗位設置與分工的基礎，直接影響崗位工作的效率和質量。近幾年，由于財政管理體制改革和高校自身發(fā)展，高校財務業(yè)務范圍不斷擴展，財務管理手段、方法不斷更新，財務業(yè)務呈現了環(huán)節(jié)多、交叉多的特點，很多高校習慣的業(yè)務處理流程出現了越來越多的多余環(huán)節(jié)和不科學的處理方法，長期被忽略或難以察覺。開展工作流程分析，有助于發(fā)現多余或缺失的工作環(huán)節(jié)，有針對地進行流程改造，達到提高效率和完善內控的效果。endprint

經過工作流程分析，對節(jié)點分析的內容進行匯總，則構成了崗位職責分工，將流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點的工作內容匯總起來就構成了該崗位完整的職責。同時，每個人可以從職責反查流程，從而可以確切地知道上一環(huán)節(jié)崗位和工作內容，相關協(xié)作崗位以及下一環(huán)節(jié)的工作內容。這樣不僅可以簡潔、全面的獲得崗位職責信息，同時還強化了各崗位協(xié)作的意識。因此，以工作流程分工為切入點，崗位設置和分工將更加科學、合理、清晰。

（二）以崗位說明書為載體，強化崗位基礎管理

目前，高校財務對各崗位一般都制定了崗位職責，但崗位職責只是解決“做什么”的問題，對于“需要什么人”（即崗位要求）、“達到什么效果”（即工作標準）等沒有明確，沒有形成前后連貫的科學管理體系，與崗位精細化管理要求有較大距離。

在崗位設置和分工科學合理基礎上，制定崗位說明書是規(guī)范崗位基礎管理的有效措施。崗位說明書包括崗位要求、任務、職責、標準等方面的內容，是崗位招聘、培訓、考核的依據，將崗位管理的事前、事中、事后各個管理環(huán)節(jié)貫穿其中，促進崗位管理進入管理規(guī)范、職責清晰、標準明確的良性循環(huán)，保證崗位管理的質量。

（三）以績效考核為抓手，完善崗位評價與激勵體系

崗位評價和激勵一直是高校財務管理的一個老大難問題，財務工作本來就繁瑣，工作成績不易突顯，長期的重復性勞動使得財務人員工作激情日漸消磨，管理者由于缺乏科學的評價標準和激勵手段，往往也是束手無策。績效考核通過對崗位工作任務進行分解、量化，為崗位評價和激勵提供科學依據。

高校應根據各財務崗位的職責分工和標準要求，制定一個科學、可行的績效考核指標體系，采取高效的績效信息收集方式、方法，并進行績效結果的反饋、分析，形成一整套科學的崗位評價系統(tǒng)?？冃Э己说慕Y果，應作為評優(yōu)的依據，并與績效工資掛鉤，發(fā)揮激勵作用。通過建立績效考核制度，形成了崗位評價和工作激勵有機結合的系統(tǒng)，使得各財務崗位工作目標明確、標準清晰、考核科學、獎懲分明，促進財務崗位工作的全面、健康發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：廣東科學技術職業(yè)學院）endprint