莊文靜

是生產(chǎn)產(chǎn)品，還是“生產(chǎn)”創(chuàng)客？

“海爾選擇的是，從一個(gè)封閉的科層制企業(yè)，轉(zhuǎn)型為一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，從一個(gè)有圍墻的花園，變?yōu)槿f(wàn)千物種自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)?！苯?，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏的一段言論在網(wǎng)上廣泛流傳。

現(xiàn)在，海爾的名字叫做“創(chuàng)客公地”。

2014年12月4日，從《中外管理》記者走出青島流亭機(jī)場(chǎng)的那一刻，就開(kāi)始與海爾的“小微”打交道——海爾的禮賓車(chē)隊(duì)，已經(jīng)是“車(chē)小微”了（禮賓車(chē)隊(duì)搭建了在線平臺(tái)，車(chē)隊(duì)司機(jī)每天都通過(guò)平臺(tái)搶訂單）。在海爾，幾乎所有部門(mén)都在“小微”化，連負(fù)責(zé)本次媒介溝通的企業(yè)文化中心也不例外。海爾的“員工創(chuàng)客化”戰(zhàn)略落地到無(wú)處不在。

在海爾創(chuàng)牌大樓的一層，順著六層高的天井中垂下的紅色條幅上，皆是“創(chuàng)新無(wú)尺度”之類(lèi)激蕩人心的標(biāo)語(yǔ)。而具體的落實(shí)，就在這些“小微”和“小微”中的“創(chuàng)客”身上。

今天，海爾的每一個(gè)細(xì)胞都在分裂、新生。小微正在海爾內(nèi)部日漸成長(zhǎng)，并且有的已經(jīng)開(kāi)始結(jié)出果實(shí)。讓人頗為好奇的是，身處制造業(yè)的海爾，為何將“員工創(chuàng)客化”落實(shí)到無(wú)所不在的地步？

從“串聯(lián)”型企業(yè)，到“并聯(lián)”型企業(yè)

海爾正在革自己的命，顛覆傳統(tǒng)制造業(yè)的思維和流程。

作為空調(diào)產(chǎn)品線的“平臺(tái)主”，海爾空氣產(chǎn)業(yè)平臺(tái)主王友寧為許多優(yōu)秀的“小微”提供資源，像天樽、地樽、空氣魔方等智能家居產(chǎn)品，均出自他的平臺(tái)。

按照海爾原來(lái)的做法，傳統(tǒng)制造業(yè)的工作流程，首先是由第三方機(jī)構(gòu)調(diào)研用戶需求，之后做一個(gè)立項(xiàng)書(shū)，按照立項(xiàng)書(shū)再去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。然后再經(jīng)過(guò)制造、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售、送貨、安裝等環(huán)節(jié)，過(guò)去是一個(gè)“串聯(lián)”的過(guò)程。

而在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、“小微”化以后，串聯(lián)模式已經(jīng)不再適用，必須轉(zhuǎn)而升級(jí)為并聯(lián)模式?！八械墓?jié)點(diǎn)，都要在第一時(shí)間開(kāi)展工作，并且實(shí)時(shí)圍繞用戶進(jìn)行交互?！蓖跤褜帉?duì)《中外管理》描述。

以前，同所有的傳統(tǒng)制造業(yè)一樣，研發(fā)人員不直接接觸用戶。而現(xiàn)在，海爾任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都必須時(shí)接觸用戶，時(shí)時(shí)與他們交互。只要方案出來(lái)，必須和用戶溝通，是否滿足用戶需求，如果不行馬上改。模型出來(lái)后，用戶會(huì)第一時(shí)間進(jìn)行體驗(yàn)，經(jīng)過(guò)再次修改，產(chǎn)品才會(huì)推向市場(chǎng)?！罢麄€(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程實(shí)際上就是用戶全流程參與的過(guò)程。實(shí)際上用戶的角色，從原來(lái)的購(gòu)買(mǎi)者變成了全流程參設(shè)計(jì)者。”王友寧頗有感觸地說(shuō)。

如今，王友寧的家用空調(diào)產(chǎn)品平臺(tái)上，已有海量的用戶流量，隨之而來(lái)的就是世界一流資源的蜂擁而至。

在這個(gè)平臺(tái)上，員工不斷地與用戶進(jìn)行交互，了解用戶共性的痛點(diǎn)，然后協(xié)同資源與之一同交互。當(dāng)創(chuàng)意交互出來(lái)之后，就需要有一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)承接這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即“小微”。

事實(shí)上，這樣的模式已擺脫了原先的產(chǎn)品思維，轉(zhuǎn)而全流程地都在以用戶思維做產(chǎn)品。

傳統(tǒng)制造業(yè)關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)后能賣(mài)多少臺(tái)?，F(xiàn)在，海爾關(guān)注的是，用戶的流量（反映著用戶關(guān)注度）到底是多少。用戶流量有了之后，現(xiàn)實(shí)銷(xiāo)量才會(huì)成為必然?！拔覀兛匆粋€(gè)“小微”項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)，是看這個(gè)“小微”是否研究了用戶流量。”王友寧說(shuō)。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品有了用戶流量，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售就會(huì)水到渠成。同時(shí)現(xiàn)有流量和銷(xiāo)售還會(huì)促進(jìn)產(chǎn)品的升級(jí)、迭代，因?yàn)樵诔掷m(xù)與用戶的交互過(guò)程中，“小微”可以不斷通過(guò)用戶反饋去改進(jìn)。例如：雷神“游戲本”電腦，就是以用戶的三萬(wàn)條差評(píng)作為研發(fā)的突破口。從2013年底問(wèn)世至今，雷神已經(jīng)完成了天使融資階段，進(jìn)入A輪融資階段;而剛剛出爐的空氣魔方，同樣也是通過(guò)對(duì)數(shù)十萬(wàn)用戶的交互，找到用戶的痛點(diǎn)，之后便開(kāi)始“引爆”——就在2014年10月29日，空氣魔方在京東啟動(dòng)眾籌項(xiàng)目，兩周內(nèi)籌資逾600萬(wàn)元，一個(gè)月內(nèi)共籌資1195萬(wàn)元。

這樣的“小微”案例，目前在海爾還有不少。

動(dòng)態(tài)誕生的“小微”

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目累積了很多用戶流量時(shí)，必然會(huì)獲得更多資源方的支持，各個(gè)資源方都迫不及待地想接這個(gè)單。那么，這個(gè)項(xiàng)目該由誰(shuí)來(lái)成立“小微”？

透明化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的標(biāo)簽。一個(gè)項(xiàng)目不再是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)給誰(shuí)干就派給誰(shuí)，而是員工要通過(guò)“搶單”（或稱(chēng)“競(jìng)單”）才能獲得資格。參與搶單者需要拿出出色的方案，相當(dāng)于做一次路演，海爾邀請(qǐng)內(nèi)部和外部的人當(dāng)評(píng)委，評(píng)估方案是否能滿足用戶需求。然后經(jīng)過(guò)綜合考量后得出競(jìng)標(biāo)結(jié)果。競(jìng)單成功者將成為這個(gè)項(xiàng)目的“小微主”，然后組建自己的“小微”。海爾稱(chēng)這個(gè)模式為“官兵互選”。

“同時(shí)，“小微主”的人選也是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，通過(guò)用戶評(píng)價(jià)，每一個(gè)“小微”成員都可能成為‘小微主?！蓖跤褜幯a(bǔ)充道。

讓用戶考核“小微”

讓員工有足夠的創(chuàng)新激情，好的激勵(lì)機(jī)制是重要的引擎。“海爾目前的所有考核都是基于是否以用戶為中心?！蓖跤褜幷f(shuō)。

考核方式是“二維點(diǎn)陣”，有兩條軸線組成一個(gè)坐標(biāo)，橫軸是傳統(tǒng)的銷(xiāo)量指標(biāo)，縱軸是用戶流量的價(jià)值。如果只有橫柚的銷(xiāo)量，沒(méi)有與用戶交互，就會(huì)認(rèn)為這個(gè)“小微”不能給市場(chǎng)、用戶創(chuàng)造新的價(jià)值。

再者，海爾原來(lái)用的是內(nèi)部360度考評(píng)，而“小微”化以后，用戶參與考評(píng)。比如，拋給用戶5個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，讓用戶來(lái)打分。

目前，有一類(lèi)“小微”已經(jīng)從海爾內(nèi)部完成孵化，直接剝離出去創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)了完全獨(dú)立核算;還有一類(lèi)，是在內(nèi)部獨(dú)立核算，“而未來(lái)的目標(biāo)是‘小微成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)新體?！蓖跤褜幷f(shuō)。他所在平臺(tái)上的“小微”，現(xiàn)在全部都實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立核算，“只有獨(dú)立之后，每個(gè)人才會(huì)把它當(dāng)成自己的事業(yè)。”

在海爾內(nèi)部，“小微”的薪酬會(huì)從有客戶預(yù)約，到有一定市場(chǎng)地位，乃至能吸引到投資，在不同階段將獲得不斷攀升的利益分享。

當(dāng)然，既然是創(chuàng)客，就一定會(huì)面臨創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)。盡管海爾目前還沒(méi)有宣告失敗的小微項(xiàng)目，但其中有一些項(xiàng)目推進(jìn)速度較慢?！爱?dāng)你達(dá)到一定利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，就可分享一定收益。”王友寧說(shuō)，如果用一定的機(jī)制來(lái)推著員工走，將潛力完全釋放將會(huì)是超乎想象的。

如今，海爾已經(jīng)有200多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的“小微”，并且已經(jīng)有不少產(chǎn)品成功落地。每周、每個(gè)月，無(wú)論是在海爾集團(tuán)內(nèi)部還是小微平臺(tái)上，都會(huì)定期舉行經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，不斷地有“小微”分享他們與用戶交互的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)在，海爾“員工創(chuàng)客化”已沒(méi)有內(nèi)外部之分。外部?jī)?yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，如果有創(chuàng)客夢(mèng)想，同樣可以加入到海爾。對(duì)于完全從外部引入的獨(dú)立創(chuàng)客，他們可以在海爾的平臺(tái)上做大，海爾將實(shí)行持股或利潤(rùn)分享。

開(kāi)放，決定著“小微”的生命力

事實(shí)上，海爾的內(nèi)部平臺(tái)是為“小微”吸引用戶流量和全球一流資源而開(kāi)發(fā)的，“小微”其實(shí)變成了接口人。小微實(shí)質(zhì)上是基于用戶交互的動(dòng)態(tài)“資源組合”。因此，海爾的“小微”意味著價(jià)值創(chuàng)造的“新起點(diǎn)”和“資源的新組合”。而小微的實(shí)踐，實(shí)際上去掉了層層束縛，自上而下地激發(fā)員工創(chuàng)造性，使得海爾變成了一個(gè)員工自主創(chuàng)業(yè)的新平臺(tái)。

一個(gè)產(chǎn)品的誕生，需要集合很多資源去研發(fā)、制造，和用戶交流;而一個(gè)產(chǎn)品的改進(jìn)，也需要通過(guò)接口人將這些消息來(lái)回傳遞，從而不斷滿足用戶的需求，將這些需求轉(zhuǎn)化成方案。

海爾內(nèi)部有用戶小微和節(jié)點(diǎn)小微之分，他們之間是市場(chǎng)關(guān)系。比如說(shuō)，一同承接一個(gè)項(xiàng)目，提前約定好對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是大家一塊兒來(lái)承接和實(shí)現(xiàn)的。如果承接了卻無(wú)法勝任，那就不能在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里生存下去。

“盡管有些殘酷，但卻激發(fā)了小微必須去創(chuàng)新的意識(shí)。”王友寧說(shuō)。

作為海爾空氣產(chǎn)業(yè)的“平臺(tái)主”，王友寧的工作就是一方面吸引用戶，同時(shí)又吸引資源。在這個(gè)開(kāi)放性平臺(tái)上，資源和用戶就會(huì)越來(lái)越多，從而形成一個(gè)生態(tài)圈。這個(gè)生態(tài)圈里不光有海爾內(nèi)部的人，外部的相關(guān)資源也可在此施展拳腳。

只有將平臺(tái)開(kāi)放，才能找到更有競(jìng)爭(zhēng)力的資源。“海爾的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)不能丟，現(xiàn)在要解決的是利用互聯(lián)網(wǎng)思維不斷放大我們的優(yōu)勢(shì)?！蓖跤褜幷f(shuō)。

實(shí)現(xiàn)這一切的深層意義，一如張瑞敏所說(shuō)：“海爾向社會(huì)開(kāi)放供應(yīng)鏈資源，每一個(gè)供應(yīng)商和用戶都可以參與到海爾全流程用戶體驗(yàn)的價(jià)值創(chuàng)造?！?