吳寶林裴學(xué)亮李華山田也壯

（1.哈爾濱工業(yè)大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150001；2.華僑大學(xué)，福建 泉州 362021）

一、研究背景

在當(dāng)前的制造企業(yè)中，有一類比較特殊，即軍工類制造企業(yè)。該類企業(yè)一方面面臨比較穩(wěn)定的外部市場環(huán)境，主要承接國家下達(dá)的軍事裝備生產(chǎn)與研發(fā)任務(wù)；另一方面，在生產(chǎn)與研發(fā)過程中，對于質(zhì)量、成本等要求較高。因此，其可歸結(jié)為市場穩(wěn)定情境下的成本導(dǎo)向型制造企業(yè)。

隨著市場環(huán)境的不斷變化與國家航空航天、軍事工業(yè)等戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)軍工類制造企業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展的新形勢下，軍工企業(yè)的市場競爭環(huán)境與運(yùn)作模式也必須實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，需要利用有限的企業(yè)內(nèi)外部資源，改變傳統(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場反應(yīng)的遲緩和被動(dòng)，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)顧客需求，發(fā)揮其核心競爭力。而在目前的制造企業(yè)競爭中，主要是供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，傳統(tǒng)軍工企業(yè)也需要運(yùn)用現(xiàn)代供應(yīng)鏈整合模式提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。基于此，本文在傳統(tǒng)軍工企業(yè)面臨的市場穩(wěn)定情境下，研究成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間的關(guān)系，以期對于傳統(tǒng)軍工企業(yè)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略與實(shí)踐提供指導(dǎo)，并對特殊類型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合模式與績效之間關(guān)系加以拓展。

二、理論基礎(chǔ)與研究模型提出

（一）基本概念界定

1.供應(yīng)鏈整合。供應(yīng)鏈整合隨物流與制造部門在制造企業(yè)中戰(zhàn)略地位變化而不斷發(fā)展。最初的供應(yīng)鏈整合主要是為解決單一企業(yè)中不同水平上的內(nèi)部職能和管理部門的庫存問題。Stevens提出一個(gè)供應(yīng)鏈整合模型，以內(nèi)部各獨(dú)立部門如供應(yīng)商、外包企業(yè)和客戶之間庫存為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈整合模型[1]。隨著制造企業(yè)對于運(yùn)作績效的關(guān)注，企業(yè)間的物流管理受到廣泛重視。相關(guān)解決方案應(yīng)運(yùn)而生。然而這些解決方案的特征表現(xiàn)為企業(yè)間的資源共享，通過第三方的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行交易等，衍生出外包、常用資產(chǎn)增長以及供應(yīng)商存貨管理等[2]問題。由于市場環(huán)境的不斷變化，制造企業(yè)開始意識到在供應(yīng)鏈中與供應(yīng)商和客戶合作的潛在利益。從供應(yīng)商的角度來說，精益生產(chǎn)學(xué)派認(rèn)為緊密的供應(yīng)商合作關(guān)系可減少成本并提高效率[3]；其他觀點(diǎn)則歸結(jié)為：相對于保持一定距離或者互相競爭的傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系來說，與制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的合作型供應(yīng)商關(guān)系會使企業(yè)獲得更大利益[4]。從需求角度來說，尤其是在零售業(yè)中，面對面銷售可以產(chǎn)生快速反應(yīng)的物流[5]并通過合作生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測和補(bǔ)充庫存[6]，通過這些縮短交付前置期，減少存貨水平進(jìn)而提升對客戶需求的反應(yīng)速度。這種模式的整合是基于供應(yīng)鏈成員之間的行為和過程整合的理念，而這個(gè)整合的重要基礎(chǔ)就是信息共享[7-8]。例如，在食品零售商與供應(yīng)商之間通過電子數(shù)據(jù)交換工具共享銷售數(shù)據(jù)可以提升銷售過程的精確性和交付準(zhǔn)確性等[9]。

供應(yīng)鏈整合的界定分為三個(gè)階段：第一階段，強(qiáng)調(diào)對于供應(yīng)鏈整合實(shí)踐的科學(xué)管理以及優(yōu)化，注重供應(yīng)鏈整合的實(shí)踐本身；第二階段，強(qiáng)調(diào)對于制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合過程的控制和優(yōu)化，因此主要專注于制造企業(yè)內(nèi)各部門之間的供應(yīng)鏈整合過程、跨部門管理以及外包等領(lǐng)域；第三階段，隨著供應(yīng)鏈整合實(shí)踐、過程以及管理等日趨成熟，供應(yīng)鏈整合更加強(qiáng)調(diào)制造企業(yè)與同在一個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商、客戶之間的戰(zhàn)略合作與共享等特征，因此主要專注于制造企業(yè)在戰(zhàn)略層面上與供應(yīng)商、客戶等之間關(guān)系的保持與提升，從而產(chǎn)生基于供應(yīng)鏈整合的競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈整合的界定缺乏被廣泛接受和認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)?；诖?，本文從戰(zhàn)略一致性角度對于供應(yīng)鏈整合與績效關(guān)系進(jìn)行分析，關(guān)注重點(diǎn)在于整個(gè)供應(yīng)鏈整合中的核心制造企業(yè)內(nèi)部與外部特征，及其與供應(yīng)鏈績效之間的關(guān)系。將供應(yīng)鏈整合界定為制造企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部、供應(yīng)商和客戶在物流、信息流和資金流等方面的協(xié)調(diào)與運(yùn)作程度。

2.運(yùn)作績效。供應(yīng)鏈績效被認(rèn)為是整個(gè)企業(yè)績效最重要的驅(qū)動(dòng)因素[10]。其運(yùn)作起源，例如地位和整合、戰(zhàn)略等對于制造企業(yè)的運(yùn)作和競爭優(yōu)勢具有重要作用[11-12]。因此，對于供應(yīng)鏈管理來說，一個(gè)有效的績效測量方法很重要[13]。研究者已發(fā)現(xiàn)自身和系統(tǒng)內(nèi)的績效測量可引起整個(gè)績效的提升[14]。但是，在供應(yīng)鏈管理研究中，績效測量可能是學(xué)術(shù)研究中碰到的最棘手問題[15]，因?yàn)殛P(guān)于績效測量的專業(yè)術(shù)語、分析水平（例如個(gè)體、工作單元或者作為一個(gè)整體的組織）和概念基礎(chǔ)等都存在爭論[16]。

諸多文獻(xiàn)中有多種供應(yīng)鏈績效測量分類框架。但是，從戰(zhàn)略一致性的視角來看，這些績效框架，無論是基于戰(zhàn)略目標(biāo)或者是管理水平，均代表某個(gè)績效測量分類的有用方法，與供應(yīng)鏈成員試圖追求的共同競爭優(yōu)先權(quán)有微弱聯(lián)系。競爭優(yōu)先權(quán)的選擇（包括成本、質(zhì)量、柔性和交付等）已經(jīng)被考慮在開發(fā)和應(yīng)用運(yùn)作戰(zhàn)略過程中作為一個(gè)重要初始步驟，競爭優(yōu)勢的獲得取決于將企業(yè)核心競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為運(yùn)作能力，這需要通過一系列的支持決策和實(shí)踐包括結(jié)構(gòu)（如工廠能力、設(shè)備和技術(shù)）和基礎(chǔ)設(shè)施（如勞動(dòng)力、質(zhì)量和生產(chǎn)計(jì)劃）的運(yùn)作[17-18]。以往研究顯示，經(jīng)理傾向于較比企業(yè)的競爭優(yōu)先權(quán)（如質(zhì)量和時(shí)間等）更加重要的績效測量，績效測量可被用作戰(zhàn)略控制，將雇主焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略實(shí)施的核心領(lǐng)域[15]。因此，績效測量與戰(zhàn)略間的緊密聯(lián)系非常重要，被選擇的競爭優(yōu)先權(quán)拒絕，而被供應(yīng)鏈成員共同追求?；谝陨嫌^點(diǎn)，供應(yīng)鏈整合績效的測量應(yīng)側(cè)重于與整個(gè)供應(yīng)鏈整合的共同戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績效指標(biāo)，這樣才能與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。因此，本文將供應(yīng)鏈績效界定為制造企業(yè)在與競爭優(yōu)先權(quán)選擇內(nèi)容方面的改善，即相應(yīng)的運(yùn)作績效。

（二）市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效關(guān)系分析

市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效關(guān)系的理論分析主要集中于對制造企業(yè)外部戰(zhàn)略一致性的分析。在制造企業(yè)的外部戰(zhàn)略一致性分析中，對于市場不確定性對供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間的關(guān)系，通常采用配置的方法進(jìn)行研究。其核心是研究影響供應(yīng)鏈整合的市場環(huán)境與戰(zhàn)略之間的一致性，在選擇影響制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合的市場環(huán)境因素與企業(yè)競爭戰(zhàn)略因素時(shí)，主要采用環(huán)境不確定性與戰(zhàn)略導(dǎo)向作為重要的分類指標(biāo)。而在低環(huán)境不確定性即市場穩(wěn)定情境下，對成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系也有學(xué)者進(jìn)行了分析。首先，在環(huán)境不確定性對于供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間的關(guān)系方面，Brian等[19]認(rèn)為環(huán)境不確定性是供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系的重要影響因素，并認(rèn)為需求與供應(yīng)不確定性越高，供應(yīng)鏈合作關(guān)系與績效之間關(guān)系愈強(qiáng)烈，而技術(shù)不確定性的高低對于供應(yīng)鏈合作關(guān)系與績效之間的關(guān)系沒有顯著影響；Bensaou等[20]則認(rèn)為供應(yīng)鏈整合可以使制造企業(yè)更加適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境；在更加動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境中，高度的供應(yīng)鏈整合非常必要。同時(shí)，也有學(xué)者直接提出供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與績效之間關(guān)系受到環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)[19]。例如，Koufteros等[21]發(fā)現(xiàn)在高環(huán)境不確定性水平下，市場決策（銷售計(jì)劃）整合與企業(yè)績效之間存在顯著正向關(guān)系，在低環(huán)境不確定性下則沒有顯著正向關(guān)系。Brian等[19]提出環(huán)境不確定性使供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系變得顯著或者更加強(qiáng)烈。

其次，在不同競爭戰(zhàn)略對于供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系方面，Miles和Snow假定在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中展示的行為模式代表了一些理想競爭戰(zhàn)略類型：防守者、冒險(xiǎn)者、分析者和反應(yīng)者。冒險(xiǎn)者的主要特征是對于新產(chǎn)品、過程和市場的持續(xù)追求和經(jīng)驗(yàn)。相應(yīng)地，冒險(xiǎn)者往往采用積極姿態(tài)面對環(huán)境并尋求企業(yè)在產(chǎn)品、生產(chǎn)過程和市場開發(fā)增長載體的機(jī)會。相對地，防守者擁有一個(gè)范圍較小和較為穩(wěn)定的產(chǎn)品過程和市場區(qū)域，同時(shí)在技術(shù)或結(jié)構(gòu)方面調(diào)整空間很少，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)給定的產(chǎn)品和更有效的服務(wù)方法。分析者屬于上述兩種類型的混合。最后，反應(yīng)者是缺少清晰的戰(zhàn)略，即在不穩(wěn)定和不一致的方式特征下，隨競爭環(huán)境變化不得不調(diào)整企業(yè)行為。這種分類的核心維度是企業(yè)在開拓產(chǎn)品、過程和市場方面的積極反應(yīng)[22]。Quinn等認(rèn)為在競爭、包容性環(huán)境下運(yùn)作的企業(yè)往往避免縱向整合，來最小化和制定與更可能的僵化結(jié)構(gòu)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)采用更積極的戰(zhàn)略時(shí)，反映企業(yè)探索出現(xiàn)的機(jī)會，應(yīng)對變化的經(jīng)驗(yàn)以及調(diào)動(dòng)先發(fā)行動(dòng)的趨勢[23]。因此，可能較少縱向整合并適合采用更柔性化的組織形式，如外包。與外包有關(guān)的優(yōu)勢（與縱向整合相對）可能包括：最有效地招聘供應(yīng)商，相對于競爭者來說快速取代企業(yè)自產(chǎn)的劣質(zhì)零部件或者服務(wù)，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)迅速轉(zhuǎn)移供應(yīng)資源，在周期性或臨時(shí)衰退時(shí)避免整個(gè)生產(chǎn)鏈中的能力和存貨閑置[24]。因此，在積極戰(zhàn)略下，企業(yè)需要柔性化創(chuàng)新產(chǎn)品?？v向非整合被認(rèn)為是提升組織柔性的一種機(jī)制[25]。相對而言，運(yùn)用不積極戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)成本效率，因此更可能參與到整合中。也即在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，制造企業(yè)需要采取不同的供應(yīng)鏈整合方式來應(yīng)對。

根據(jù)文獻(xiàn)分析，在市場穩(wěn)定情境下，制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的內(nèi)部整合更重要，對于成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)制造企業(yè)運(yùn)作績效有正向影響；在成本導(dǎo)向性競爭戰(zhàn)略下，制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的內(nèi)部整合對于成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)制造企業(yè)運(yùn)作績效也有正向影響。綜合來看，在市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合中的內(nèi)部整合對于制造企業(yè)成本績效、質(zhì)量績效等運(yùn)作績效有顯著正向影響，對于制造企業(yè)交付績效、柔性績效、創(chuàng)新績效和服務(wù)績效等運(yùn)作績效沒有顯著正向影響；而制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合的供應(yīng)商整合和客戶整合對于成本績效、質(zhì)量績效沒有顯著正向影響，對于制造企業(yè)交付績效、柔性績效、創(chuàng)新績效和服務(wù)績效等運(yùn)作績效有顯著正向影響。

基于以上的分析，本文提出假設(shè)：

假設(shè)1：市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合對于運(yùn)作績效具有顯著的正向影響；

假設(shè)1a：市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合的內(nèi)部整合對于成本績效、質(zhì)量績效等運(yùn)作績效有顯著的正向影響，對于交付績效、柔性績效、創(chuàng)新績效和服務(wù)績效等運(yùn)作績效沒有顯著的正向影響；

假設(shè)1b：市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合的供應(yīng)商整合對于成本績效、質(zhì)量績效等運(yùn)作績效沒有顯著的正向影響，對于交付績效、柔性績效、創(chuàng)新績效和服務(wù)績效等運(yùn)作績效有顯著的正向影響；

假設(shè)1c：市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合的客戶整合對于成本績效、質(zhì)量績效等運(yùn)作績效沒有顯著的正向影響，對于交付績效、柔性績效、創(chuàng)新績效和服務(wù)績效等運(yùn)作績效有顯著的正向影響。

（三）研究模型的提出

根據(jù)對于穩(wěn)定市場情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系的理論分析，構(gòu)建本文的理論模型，見圖1。

圖1 穩(wěn)定市場情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作關(guān)系理論模型

三、數(shù)據(jù)調(diào)查與變量測量

（一）數(shù)據(jù)來源

本研究數(shù)據(jù)來自國際制造業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）項(xiàng)目2009年進(jìn)行的第5次調(diào)查，共有20多個(gè)國家和719家企業(yè)參與。數(shù)據(jù)收集以調(diào)查問卷為主，2009年問卷分發(fā)對象是國際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類法（International Standard Industry Code，ISIC）ISIC28-35所屬工業(yè)經(jīng)營單位，樣本企業(yè)選擇的方法各國家有所不同。但樣本企業(yè)必須是ISIC第3大類制造業(yè)8個(gè)行業(yè)。

在IMSS-IV的調(diào)查問卷中，供應(yīng)鏈整合與制造績效均是主要調(diào)查部分，并對制造企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系與態(tài)度等分別進(jìn)行了調(diào)查，因此，本文運(yùn)用該問卷中的調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證研究。

（二）變量測量

1.供應(yīng)鏈整合的測量。根據(jù)文獻(xiàn)部分的定義，供應(yīng)鏈整合是制造企業(yè)采用不同方法或工具對供應(yīng)商和客戶在物流和信息流等活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。在供應(yīng)鏈整合測量方法的選擇上遵循這個(gè)定義。Frohlich 和 Westbrook[26]、Devaraj等[27]均通過供應(yīng)商協(xié)調(diào)和客戶協(xié)調(diào)測量制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)程度；盡管Narasimhan和Kim[28]、Flynn等[29]認(rèn)為還需要增加制造企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)才能夠完整地測量供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)程度。因此，本研究在測量供應(yīng)鏈整合時(shí)測量制造企業(yè)的內(nèi)部整合、供應(yīng)商整合和客戶整合。

根 據(jù) Frohlich 和 Westbrook[26]、Devaraj等[27]、Narasimhan和Kim[28]、Flynn等[29]在實(shí)證研究中使用的方法，主要是測量制造企業(yè)與供應(yīng)商（客戶）在物流和信息流上的協(xié)調(diào)程度，通常采用五點(diǎn)量表或者七點(diǎn)量表。本文也采用這種方法，即對于供應(yīng)鏈整合主要是由內(nèi)部整合、供應(yīng)商整合和客戶整合來測量，具體的方法是通過五點(diǎn)量表測量制造企業(yè)內(nèi)部以及與供應(yīng)商（客戶）在物流和信息流上的綜合協(xié)調(diào)程度（見表1）。

2.運(yùn)作績效的測量。本文研究的運(yùn)作績效是指對競爭優(yōu)先權(quán)的可執(zhí)行轉(zhuǎn)換的成本、質(zhì)量、交付、柔性、創(chuàng)新和服務(wù)等制造績效，Chen和Paulraj[30]在研究中也認(rèn)為供應(yīng)鏈的績效測量最適合采用運(yùn)作績效，因?yàn)榕c供應(yīng)鏈直接相關(guān)，是供應(yīng)鏈績效的直接體現(xiàn)。因此，本文運(yùn)用IMSS2009年問卷中的制造績效測量部分測量供應(yīng)鏈整合的績效，具體測量方法見表1。

3.市場穩(wěn)定情境下的成本導(dǎo)向型企業(yè)樣本選取。在制造企業(yè)類樣本的選取中，首先對環(huán)境不確定性和戰(zhàn)略導(dǎo)向兩類指標(biāo)分別進(jìn)行因子分析，進(jìn)行降維，然后將兩類指標(biāo)共同作為聚類的分類指標(biāo)，運(yùn)用SPSS16.0進(jìn)行聚類。在進(jìn)行聚類分析時(shí)，采用制造戰(zhàn)略研究領(lǐng)域進(jìn)行分類研究通常采用的三步法，即首先通過層次聚類法確定分類數(shù)，然后根據(jù)聚合系數(shù)和冰柱圖的顯示結(jié)果，將分類數(shù)確定為四類，最后通過快速聚類將整體樣本分為四類。其中第四個(gè)類別即是市場穩(wěn)定情境下的成本導(dǎo)向型企業(yè)樣本，共139家企業(yè)。經(jīng)過相關(guān)檢驗(yàn)，證實(shí)聚類結(jié)果合理，可進(jìn)行下一步分析。

4.信度與效度檢驗(yàn)。在具體的指標(biāo)測量標(biāo)準(zhǔn)確定之后，即可對指標(biāo)的信度和效度進(jìn)行檢驗(yàn)。由于本研究使用的指標(biāo)項(xiàng)目較多，在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理之前，先對整體數(shù)據(jù)做缺失值處理，按照樣本的國家名稱進(jìn)行回歸方法處理缺失值。本研究以Cranach’s α值衡量因子信度。通常要求總量表信度在0.7以上，分量表中α值在0.6以上。從表1看，各個(gè)測量維度α值均大于0.6，說明問卷具有良好信度。對數(shù)據(jù)效度采用探索性因子分析，提取公因子的累積方差率不低于40%，因子負(fù)載系數(shù)均大于0.5，表示達(dá)到基本效度要求，具體計(jì)算結(jié)果如表1所示?？梢?，分量表的信度、效度計(jì)算結(jié)果符合基本要求。

表1 具體測量指標(biāo)與信度、效度計(jì)算結(jié)果

四、實(shí)證數(shù)據(jù)分析

（一）數(shù)據(jù)處理

對于市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系的分析，首先對于該類企業(yè)的供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系進(jìn)行分析，在分析過程中，根據(jù)對制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系的假設(shè)，使用多元回歸分析進(jìn)行檢驗(yàn)。在多元回歸分析模型中，供應(yīng)鏈整合為自變量，供應(yīng)鏈整合分為內(nèi)部整合、供應(yīng)商整合和客戶整合，而績效指標(biāo)選擇成本績效、質(zhì)量績效、交付績效、柔性績效、創(chuàng)新績效和服務(wù)績效六類。同時(shí)，由于供應(yīng)鏈整合各個(gè)要素之間可能存在其他相關(guān)關(guān)系，因此需要關(guān)注各個(gè)多元回歸模型中的自變量是否存在多重共線性關(guān)系，從而判斷整個(gè)模型的合理性和有效性。在分析供應(yīng)鏈整合與績效關(guān)系時(shí)，首先采用全變量回歸對于供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系進(jìn)行分析，然后采用逐步回歸分析詳細(xì)分析供應(yīng)鏈整合各要素對于不同制造企業(yè)運(yùn)作績效的影響。對于供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系的逐步回歸分析結(jié)果見表2。同時(shí)，在分析過程中，對模型的多重共線性問題進(jìn)行分析，結(jié)果顯示并不存在嚴(yán)重的多重共線性，模型合理。

表2 穩(wěn)定市場情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系的逐步回歸結(jié)果

表2中對于供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系進(jìn)行逐步回歸分析的結(jié)果顯示，6個(gè)模型的檢驗(yàn)結(jié)果顯著，同時(shí)，內(nèi)部整合與績效之間關(guān)系顯得更為重要和顯著，除了交付績效和服務(wù)績效外，內(nèi)部整合對于其他運(yùn)作績效均有顯著的正向影響，而客戶整合對于成本績效和交付績效有顯著的正向影響，供應(yīng)商整合對于服務(wù)績效有顯著的正向影響。這種供應(yīng)鏈整合與績效之間的關(guān)系可以總結(jié)為圖2的形式。反映了在穩(wěn)定的市場環(huán)境中，采用成本導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)更應(yīng)該重視內(nèi)部整合。

（二）實(shí)證結(jié)果分析

根據(jù)實(shí)證分析的結(jié)果，結(jié)合第二部分提出的假設(shè)進(jìn)行對照，對于實(shí)證研究結(jié)果進(jìn)行分析，見表3。

圖2 穩(wěn)定市場情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與績效之間關(guān)系圖

表3 實(shí)證結(jié)果與假設(shè)驗(yàn)證對應(yīng)表

五、結(jié)論

根據(jù)對于穩(wěn)定市場情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系的理論分析，提出特殊類型的制造企業(yè)供應(yīng)鏈整合與運(yùn)作績效之間關(guān)系的理論模型，運(yùn)用回歸分析進(jìn)行實(shí)證研究得出結(jié)論：（1）成本導(dǎo)向型制造企業(yè)對內(nèi)部整合需要加以重視，以提高諸如成本、質(zhì)量、柔性和創(chuàng)新等運(yùn)作績效，這也從理論角度對符合此特征的傳統(tǒng)軍工類企業(yè)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略選擇與實(shí)施提供了理論依據(jù)與指導(dǎo)；（2）成本導(dǎo)向型制造企業(yè)供應(yīng)商整合對于運(yùn)作績效的影響范圍較小，且供應(yīng)商整合對于提高制造企業(yè)的服務(wù)績效的特殊作用，需要引起足夠重視；（3）市場穩(wěn)定情境下成本導(dǎo)向型制造企業(yè)客戶整合對于運(yùn)作績效的影響范圍較小，另一方面也說明客戶整合對于提高制造企業(yè)的交付績效具有特殊作用。

本研究的局限性：（1）所用制造企業(yè)樣本并非傳統(tǒng)的軍工企業(yè)，只是基于特征相似的國際通用機(jī)械設(shè)備制造業(yè)企業(yè)的實(shí)證研究，未來還需要在傳統(tǒng)軍工制造企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)實(shí)證研究；（2）所用數(shù)據(jù)屬于截面數(shù)據(jù)，并不能研究模型的縱向變化，需要后續(xù)進(jìn)行深入研究。

［1］Stevens G.Integrating the Supply Chain[J].International Journal of Physical Distribution and Materials Management,1989,19（8）.

［2］Knemeyer A,Murphy P.Is the Glass Half Full Or Half Empty?An Examination ofUser and Provider Perspectives Towards Third-Party Logistics Relationships[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,2005,35（10）.

［3］Goffin K,Szwejczawski M,New C.Managing Suppliers:When Fewer Can Mean More[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1997,27（7）.

［4］Steerman H.A Practical Look At CPFR:The Sears-Michelin Experience[J].Supply Chain Management Review,2003（7-8）.

［5］Croxton K,Garcia-Dastugue J,Lambert D,Rogers S.The Supply Chain Management Processes[J].The International Journal of Logistics Management,2001（12）.

［6］Mcadam R,Mccormack D.Integrating Business Processes for Global Alignment and Supply Chain Management[J].Business Process Management Journal,2001,2（7）.

［7］Christophe M.物流與供應(yīng)鏈管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2003.

［8］Tan K,Kannan V,Handfield R.Supply Chain Management:Supplier Performance and Firm Performance[J].International Journal of Purchasing and Materials Management,1998,34（3）.

［9］Narasimhan R,Das A.An Empirical Investigation of the Contribution of Strategic Sourcing To Manufacturing Flexibilities and Performance[J].Decision Sciences,1999,30（3）.

［10］Carr A S,Pearson J N.The Impact of Purchasing and Supplier Involvement on Strategic Purchasing and Its Impact on Firm’S Performance[J].International Journal of Operations and Production Management,2002,22（9/10）.

［11］Porter M E.Competitive Advantage[M].New York:the Free Press,1985.

［12］Reham A E,Larry G,Gavin L F.A Strategic Skill Based Model of Supplier Integration and Its Effect on Supply Management Performance[J].Industrial Marketing Management,2009,38（8）.

［13］Fawcett S E,Clinton S R.Enhancing Logistics Performance to Improve the Competitiveness of Manufacturing Organization[J].Production and Inventory Management,1996,37（1）.

［14］Bello D C,Gilliland D I.The Effects of Output Controls,Process Controls,and Flexibility on Export Channel Performance[J].Journal of Marketing,1997（1）.

［15］Neely A D.Measuring Business Performance:Why,Why and How[M].London:Economist Books,1998.

［16］Ford J D,Schellenberg D A.Conceptual Issues of Linkage In the Assessment of Organizational Performance[J].Academy of Management Review,1982（7）.

［17］Leong G K,Snyder D,Ward P.Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy[J].Omega,1990,18（2）.

［18］Boyer K K.Longitudinal Linkages between Intended and Realized Operations Strategies[J].International Journal of Operations&Production Management,1998,18（4）.

［19］Brian F.Environmental Uncertainty,Supply Chain Relationship Quality and Performance[J].Journal of Purchasing&Supply Management,2004,10（1）.

［20］Bensaou M,Venkatraman N.Configurations of Inter-Organizational Relationships:A Comparison between U.S.and Japanese Automakers[J].Management Science,1995,41（9）.

［21］Koufteros X A,Vonderembse M,Jayaram J.Internal and External Integration For Product Development:the Contingency Effects of Uncertainty,Equivocally,and Platform Strategy[J].Decision Sciences,2005,36（1）.

［22］Miles R,Snow C.Organizational Strategy,Structure and Process[M].New York:Mcgraw-Hill,1978.

［23］Quinn J B,Doorley T L,Paquette P C.Technology In Services:Rethinking Strategic Focus[J].Sloan Management Review,1990,31（2）.

［24］D'Aveni R,Ilinitch A.Complex Patterns of Vertical Integration In the Forest Products Industry:Systematic and Bankruptcy Risks[J].Academy of Management Journal,1992,35（3）.

［25］Stonebraker P W,Liao J.Environmental Turbulence,Strategic Orientation:Modeling Supply Chain Integration[J].International Journal of Operations&Production Management,2004,24（10）.

［26］Frohlich M T,Westbrook R.Arcs of Integration:an International Study of Supply Chain Strategies[J].Journal of Operations Management,2001,19（2）.

［27］Devaraj S,Krajewski L,Wei J C.Impact of E-Business Technologies on Operational Performance:The Role of Production Information in the Supply Chain[J].JournalofOperations Management,2007,25（6）.

［28］Narasimhan R,Kim S W.Effect of Supply Chain Integration on the Relationship between Diversification and Performance:EvidenceFrom Japaneseand Korean Firms[J].Journalof Operations Management,2002,20（3）.

［29］Flynn B B,Huo B,Zhao X.The Impact of Supply Chain Integration on Performance:a Contingency and Configuration Approach[J].Journal of Operations Management,2010,28（1）.

［30］Chen I J,Paulraj A,Augustine A.Strategic Purchasing,Supply Management,and Firm Performance[J].Journal of Operations Management,2004,22（5）.