●中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)湖北有限責(zé)任公司 劉 清

淺談企業(yè)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型
——以移動(dòng)通信企業(yè)為例

●中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)湖北有限責(zé)任公司 劉 清

目前，移動(dòng)通信企業(yè)收入增長(zhǎng)明顯放緩，無論是投資，還是成本，各方面資源都比較緊張，移動(dòng)通信企業(yè)在一個(gè)發(fā)展下行的困難時(shí)期，這個(gè)時(shí)期財(cái)務(wù)管理更要發(fā)揮作用，尤其是要加強(qiáng)成本控制、加強(qiáng)精細(xì)化管理。同時(shí)，公司也處在一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，更需要財(cái)務(wù)人員冷靜思考，直面問題，探求本質(zhì)，研判財(cái)務(wù)管理發(fā)展的新趨勢(shì)，新變化，助力財(cái)務(wù)管理的重要轉(zhuǎn)型，作為財(cái)務(wù)人員本身的轉(zhuǎn)型是否到位意義重大。

財(cái)務(wù)人員 轉(zhuǎn)型 國(guó)企

一、轉(zhuǎn)型背景

移動(dòng)通信企業(yè)目前面臨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的雙重威脅，兩個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)都日趨激烈，并交織在一起，此外，還受到諸多非市場(chǎng)因素的影響。移動(dòng)通信企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)已在逐漸消失，經(jīng)營(yíng)短板和大企業(yè)多年的詬病已在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中凸顯出來。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，語音、短信和流量類產(chǎn)品與其他的一些信息化產(chǎn)品也趨向同質(zhì)化，比如飛信、超信、翼聊和易信?？缧袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面，異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的威脅更加明顯，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與OTT替代的速度高于預(yù)期，微信的用戶增長(zhǎng)非?？臁Ｊ苌鐣?huì)輿論、非對(duì)稱管制、高管人員腐敗問題的影響，在“營(yíng)改增”和國(guó)資委要求營(yíng)銷費(fèi)用大量壓縮的背景下，財(cái)務(wù)管理在降本增效，控制風(fēng)險(xiǎn)，為經(jīng)營(yíng)出謀獻(xiàn)策方面的作用尤為凸顯。企業(yè)需要從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)發(fā)展模式，“大數(shù)據(jù)”精細(xì)化管理是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，財(cái)務(wù)管理也要隨之轉(zhuǎn)型，更加的關(guān)注數(shù)據(jù)的真實(shí)性，提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)；強(qiáng)化成本管理，降本增效；以“營(yíng)改增”為契機(jī)，加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理，作為財(cái)務(wù)管理的核心財(cái)務(wù)人員，更要從原來的記賬員、核算員等轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)伙伴，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員和共享財(cái)務(wù)人員。

二、轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

（一）在移動(dòng)公司發(fā)展的各個(gè)階段，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮的重要作用。第一階段是2004年之前移動(dòng)公司的上市階段。財(cái)務(wù)管理清理大量資產(chǎn)，整理海量資料，多種途徑融通資金，同時(shí)還初步建立了價(jià)值導(dǎo)向的理念和預(yù)算考核薪酬閉環(huán)的激勵(lì)約束機(jī)制。在這個(gè)階段，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)受住了上市的洗禮，成為公司觀念轉(zhuǎn)變最為徹底的團(tuán)隊(duì)之一。第二個(gè)階段是2005年至2014年近十年的初步轉(zhuǎn)型階段。這個(gè)階段財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成功演繹了記錄員、監(jiān)督員的角色，開始向評(píng)論員和業(yè)務(wù)伙伴演進(jìn)，為了助力提升公司的整體價(jià)值，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化建章立制、有序規(guī)劃IT建設(shè)、夯實(shí)基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)分析決策支撐作用，積極拓展業(yè)財(cái)融合，并在機(jī)制體制方面大膽開拓，高度重視財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)，為財(cái)務(wù)職能的拓展和財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）移動(dòng)公司核算體制改革成功，公司財(cái)務(wù)核算的效率和質(zhì)量已經(jīng)處于高水平階段。在移動(dòng)公司發(fā)展的十多年里，一直以集中為主線進(jìn)行改革，在2000年將核算體系由四級(jí)縮減為三級(jí)，在2005年至2009年之間，再次將核算體系由三級(jí)縮減為兩級(jí)，形成了以省公司為主體的區(qū)域財(cái)務(wù)集中共享核算。通過這樣的變革，公司核算質(zhì)量得到很大改善，會(huì)計(jì)信息更加及時(shí)準(zhǔn)確和透明可比，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和管理更加嚴(yán)格，流程標(biāo)準(zhǔn)更加統(tǒng)一，為開展各項(xiàng)精細(xì)化管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）嘗試以管理會(huì)計(jì)的理念，實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核薪酬的閉環(huán)管理，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。移動(dòng)公司利用上市的契機(jī)，以預(yù)算考核薪酬的閉環(huán)管理為抓手，轉(zhuǎn)變觀念，圍繞公司戰(zhàn)略，科學(xué)的配置資源，初步建立了有效的激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)了公司十多年的高速增長(zhǎng)，也形成了中國(guó)移動(dòng)獨(dú)特的KPI文化。雖然考核還存在這樣那樣的問題，但這樣的機(jī)制與公司高速發(fā)展階段是相吻合的，發(fā)揮了核心的作用。財(cái)務(wù)部門立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，在前些年發(fā)展較快、效益較好的情況下，牽頭充分利用預(yù)算考核工具，有效傳遞公司的整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，引導(dǎo)關(guān)注長(zhǎng)短期效益平衡和持續(xù)發(fā)展能力，促進(jìn)了集團(tuán)上下戰(zhàn)略方向及年度目標(biāo)共識(shí)的達(dá)成，強(qiáng)化了公司的統(tǒng)一執(zhí)行力，充分發(fā)揮了預(yù)算考核的戰(zhàn)略引領(lǐng)和價(jià)值導(dǎo)向作用。為財(cái)務(wù)人員參與公司經(jīng)營(yíng)決策，將價(jià)值理念貫穿各個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門協(xié)同發(fā)展，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、對(duì)轉(zhuǎn)型要求的思考

（一）拓展學(xué)習(xí)以全面的知識(shí)和能力，做財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行者。傳統(tǒng)上，財(cái)務(wù)人員的主要工作是核算，對(duì)業(yè)務(wù)的理解不做過多要求。但是在公司快速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新業(yè)務(wù)層出不窮，如果不了解業(yè)務(wù)本身的實(shí)質(zhì)則無法做出準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)判斷。因此，財(cái)務(wù)人員要服務(wù)于業(yè)務(wù)層面，通過更多的交流與合作，服務(wù)支撐一線的發(fā)展，而不是像以前簡(jiǎn)單地說“不”，拒絕報(bào)賬，或者以自己錯(cuò)誤的理解造成核算層面的不準(zhǔn)確。所以，新型的財(cái)務(wù)人員必須是復(fù)合型人才，是全方面的學(xué)習(xí)型員工，在不斷加強(qiáng)自身專業(yè)素質(zhì)的前提下，需要走出財(cái)務(wù)世界，更多的學(xué)習(xí)公司業(yè)務(wù)，關(guān)注公司發(fā)展的重點(diǎn)、難點(diǎn)和新增點(diǎn)，才能做好基本的財(cái)務(wù)工作，將財(cái)務(wù)政策準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行下去，提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作質(zhì)量，為“大數(shù)據(jù)”分析的數(shù)據(jù)源提供真實(shí)、合法、有效的數(shù)字。

（二）轉(zhuǎn)變觀念以合作的姿態(tài)，做業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)者。在做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提供者以后，也需要把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)用好，然后綜合起來進(jìn)行全方位、深入的分析和評(píng)價(jià)。作為業(yè)務(wù)伙伴需要將財(cái)務(wù)的觸角深入業(yè)務(wù)的更前端。通過建立單個(gè)用戶的投入產(chǎn)出情況，分析評(píng)估資源投入的效益，營(yíng)銷案實(shí)施的情況，建立分析模板和數(shù)據(jù)的模型，從專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)分析入手，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定營(yíng)銷案、資費(fèi)案。同時(shí)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門合作，前移會(huì)計(jì)信息管控，確定業(yè)財(cái)共同確定的核算口徑，在保證會(huì)計(jì)信息精準(zhǔn)的同時(shí)，滿足業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)分析和管理的需要。借“營(yíng)改增”全面梳理公司基礎(chǔ)管理的契機(jī)，從稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和籌劃角度參與各項(xiàng)涉稅流程的業(yè)務(wù)決策，如：營(yíng)銷方案評(píng)審、供應(yīng)商評(píng)審等，探索涉稅數(shù)據(jù)展示分析，反映公司整體稅收情況，為稅收籌劃奠定基礎(chǔ)。

（三）勇于擔(dān)當(dāng)以高度的責(zé)任心，做公司經(jīng)營(yíng)的守護(hù)者。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員就有監(jiān)督員這一個(gè)角色，無論是內(nèi)控管理還是稽核管理，財(cái)務(wù)人員都扮演了很重要的角色。對(duì)于一家上市公司面臨接受內(nèi)外部檢查的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)弄虛作假，為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)而虛增收入，粉飾業(yè)績(jī)等造假事件，財(cái)務(wù)人員要有高度的責(zé)任心，不僅要在事后不允以通過，更要在事前防患未然。不只是檢查的風(fēng)險(xiǎn)，需要財(cái)務(wù)人員正身為公司良性發(fā)展保駕護(hù)航，各方面的決策都要用財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)來說話，特別是大數(shù)據(jù)時(shí)代，如果基礎(chǔ)的核算數(shù)據(jù)質(zhì)量有問題，就會(huì)誤導(dǎo)決策、貽誤戰(zhàn)機(jī)，所以希望財(cái)務(wù)人員要以高度的責(zé)任感來看待這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),堅(jiān)定信念，堅(jiān)守誠(chéng)實(shí)守信的職業(yè)道德，在關(guān)鍵問題上要敢于堅(jiān)持原則，敢講真話。在內(nèi)外部審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查、專員檢查、稅務(wù)檢查中體現(xiàn)自己的財(cái)務(wù)職業(yè)素養(yǎng)。

（四）敢于創(chuàng)新以新的財(cái)務(wù)工具，做資源配置的引導(dǎo)者。生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整其實(shí)涉及到組織的調(diào)整、機(jī)制流程的調(diào)整，實(shí)際上是責(zé)權(quán)利的重新分配。財(cái)務(wù)在這些方面有很大的可為空間，包括預(yù)算管理，資源分配，考核評(píng)級(jí)的粗細(xì)程度、考核評(píng)價(jià)的視角、業(yè)務(wù)單元的劃分，指標(biāo)的設(shè)置，責(zé)權(quán)利的重新分配和調(diào)整。生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整實(shí)際上是觸動(dòng)利益的，一定會(huì)有指責(zé)和反對(duì)，所以財(cái)務(wù)人員需要有更強(qiáng)烈的全局觀，在方案的設(shè)計(jì)上要審慎、周到、細(xì)致，充分考慮各方的利益，在各種變化中要達(dá)到整體利益和全網(wǎng)利益的最優(yōu)，更加高效、精細(xì)地配置資源來支撐公司戰(zhàn)略的發(fā)展。這樣必然對(duì)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型提出了更高的要求，不僅要懂財(cái)務(wù)，還要運(yùn)用財(cái)務(wù)為企業(yè)引航掌舵。通過清晰的責(zé)權(quán)利和資源的分配，建立制衡、溝通、激勵(lì)機(jī)制，集合不同人的利益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展，增加公司的活力。所以在現(xiàn)有已經(jīng)很成熟的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上，要大力推動(dòng)管理會(huì)計(jì)，并培養(yǎng)一部分核算人員轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)。工業(yè)企業(yè)早在19世紀(jì)20年代就開始推行標(biāo)準(zhǔn)成本控制、質(zhì)量成本管理等辦法，成本管理非常精細(xì)，而運(yùn)營(yíng)商卻沒有很成熟的成本管理機(jī)制?？陀^上講，通信業(yè)務(wù)具有全程全網(wǎng)、聯(lián)合作業(yè)的特點(diǎn)，很難準(zhǔn)確衡量單個(gè)產(chǎn)品、單個(gè)客戶的成本，但這并不意味著不能探索和嘗試成本管理，只要符合價(jià)值導(dǎo)向、低成本高效運(yùn)營(yíng)原則的，都可以大膽實(shí)踐。深入應(yīng)用標(biāo)桿、多維度成本、價(jià)值評(píng)估模型等工具手段，把價(jià)值管理理念融入前段業(yè)務(wù)部門的流程、制度和工作中。財(cái)務(wù)人員可以抓住運(yùn)營(yíng)管理中的主要矛盾，以此為突破口，在管理會(huì)計(jì)實(shí)踐上取得實(shí)效，形成敢于逐優(yōu)、勇于創(chuàng)新的良好氛圍，使公司在精細(xì)化管理上不斷取得突破?！?/p>

袁緒民、陳琦、張黎群.2014.財(cái)務(wù)共享服務(wù)下財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型出路.財(cái)會(huì)月刊，2。