林丹

事業(yè)單位全成本核算研究

林丹

醫(yī)院是一種跟大眾息息相關(guān)的典型的事業(yè)單位主體，面對激烈競爭的醫(yī)療市場和衛(wèi)生行業(yè)的迅速發(fā)展，醫(yī)院的成本管理制度和方法存在諸多方面弊端，而將全成本思想應(yīng)用到醫(yī)院的成本核算可以全面提升成本管理水平，促進醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展。本文從成本核算的現(xiàn)狀與問題入手，對開展醫(yī)院全成本核算的基本方法提出建議，為事業(yè)單位全成本核算研究提供參考。

醫(yī)院；全成本核算；事業(yè)單位

一、醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀

1.醫(yī)院成本核算的項目多，核算的難度大。醫(yī)院服務(wù)項目較多、技術(shù)更新快、成本復(fù)雜，醫(yī)院成本核算有很多不確定的因素，成本核算復(fù)雜。而大型醫(yī)院多數(shù)為公立的非營利性醫(yī)院，由于歷史原因，醫(yī)院一般投入不計成本，產(chǎn)出不計效益，醫(yī)院財務(wù)缺乏統(tǒng)一而科學(xué)的管理，因此醫(yī)院的成本信息、核算方法的基礎(chǔ)比較薄弱，增加了成本核算的難度。

2.醫(yī)院成本核算方法復(fù)雜。醫(yī)院是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它由不同的科室和相關(guān)單位構(gòu)成，每一個科室或相關(guān)單位都因其業(yè)務(wù)的不同使得成本的具體內(nèi)容和表現(xiàn)方式不同，多樣的成本形態(tài)和分類造成了醫(yī)院成本核算方法的復(fù)雜化。

3.醫(yī)院成本項目的不可比性。醫(yī)院的業(yè)務(wù)不同于一般的企業(yè)，具有個性化的不確定性。每一所醫(yī)院提供的服務(wù)，都會因不同醫(yī)院具體情況、醫(yī)生水平、病人需求等的不同而使其成本的內(nèi)容及表現(xiàn)方式各異，即便是同一種疾病對不同病人來說，因其治療方法、實際病情不同，也使得成本發(fā)生變化。此外，醫(yī)生的診療方式或新技術(shù)的應(yīng)用也可能改變成本的結(jié)構(gòu)。

二、某人民醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀

該醫(yī)院成本核算的一般程序：醫(yī)院總成本由直接醫(yī)療成本、直接藥品成本、間接成本以及管理成本構(gòu)成，為了將成本核算更細致，又將直接醫(yī)療成本劃分為直接醫(yī)療成本和技術(shù)成本兩大類。

1.直接醫(yī)療成本核算。各個核算單位為進行醫(yī)療服務(wù)活動而直接發(fā)生的各項成本費用計入直接成本，如科室的工作人員發(fā)生的各類支出，可按照費用發(fā)生的明細項目及本期所有成本的總支出進行重新分配，而涉及到一人多職又或一人多部的工作人員發(fā)生的費用，則可按工時、考勤等方法直接計入或分攤進入相應(yīng)的成本核算單元。

2.藥品成本分攤。按各醫(yī)療科室實際發(fā)生的藥品收入占總藥品收入的百分比分攤至相應(yīng)的醫(yī)療科室，計算醫(yī)療科室的醫(yī)藥總成本、診療成本、床位成本等相關(guān)明細成本項目。

3.醫(yī)療技術(shù)成本分攤。將實際發(fā)生的各項醫(yī)療技術(shù)服務(wù)成本按照一定比例分攤至各醫(yī)療科室的明細核算單元，從而可得出直接醫(yī)療科室的總成本、診療成本、床位成本等各明細成本項目。

4.管理成本分攤。管理類科室工作人員發(fā)生的各類成本費用可根據(jù)人員數(shù)量比例分攤到相應(yīng)的醫(yī)療類科室。

5.間接成本分攤。將醫(yī)療輔助科室的成本費用按照服務(wù)對象和一定的比例分攤至對應(yīng)的醫(yī)療科室和藥品供應(yīng)科室。

三、醫(yī)院全成本核算過程中的問題與對策

（一）醫(yī)院全成本核算中存在的問題

1.醫(yī)院的經(jīng)營和成本意識不強。醫(yī)院在開展新項目和新技術(shù)時，往往只注重醫(yī)療質(zhì)量及未來收益，對于如何有效降低成本卻并不重視。長期以來，由于醫(yī)院本身事業(yè)單位的性質(zhì)，造成醫(yī)院各單位只重視醫(yī)療服務(wù)本身而忽略成本的控制，并且職工也都缺乏控制成本的意識。醫(yī)院管理層往往只重業(yè)務(wù)科室的成本管理，輕職能部門的成本管理；重直接成本的管理，輕間接成本的管理；重事后成本的核算，輕事前成本的分析等理念。

2.成本核算的管理方式和實際實施的多樣性。目前，醫(yī)院成本核算的管理方法只是簡易的將科室的支出項目直接計入到對應(yīng)科室的醫(yī)療成本，通過將其與收入的對比來核算科室的經(jīng)營業(yè)績，并以此作為獎勵的依據(jù)。這并不屬于全成本核算，還有很多應(yīng)計未計的項目，只能是一種不完全的成本核算模式。這種核算方法下的成本數(shù)據(jù)歸類并不準確，不能完整的反映各科室在醫(yī)療服務(wù)中的準確消耗，也不能真實的反映科室的收益狀況，而各科室也只注重與自身獎金掛鉤的那部分支出的成本控制，對其他與獎金發(fā)放無關(guān)的成本損耗不予關(guān)注，不利于全面成本控制的實施。同時，該成本管理模式屬于事后計量，雖然可以讓管理層了解醫(yī)院的一些成本耗費狀況，但耗費是否合理，能否在耗費發(fā)生時或發(fā)生之前對該項成本進行控制，缺少相應(yīng)的措施和方法。

3.全成本核算缺乏整體性及科學(xué)的方法。全成本核算涉及到醫(yī)院的各個方位和所有過程，涉及到各科室間的協(xié)調(diào)與配合、醫(yī)院信息化的統(tǒng)一規(guī)劃以及各項業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、計量方法的完善等。目前，各醫(yī)院實施的全成本核算中，并沒有統(tǒng)一的方法。

（二）醫(yī)院實施全成本核算的對策

1.提高成本意識，加強管理建設(shè)。醫(yī)院應(yīng)將實施全成本核算作為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，通過建立規(guī)范的管理機構(gòu)，指定具備相關(guān)知識、經(jīng)驗和管理才能的人來開展工作。并首先加強醫(yī)院各級管理層及各級人員全成本核算理論的學(xué)習(xí)，增強員工的成本意識，逐步提高全成本核算在醫(yī)院整體活動中的地位。醫(yī)院的管理層要用全成本控制的眼光，依靠準確的數(shù)據(jù)決策，做到科學(xué)管理，正確處理醫(yī)院發(fā)展規(guī)模與醫(yī)療資源的關(guān)系，合理優(yōu)化和整合現(xiàn)有各種資源，適度發(fā)展，統(tǒng)籌發(fā)展，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.規(guī)范管理流程，提高信息化水平。建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程是全成本核算管理的必備要素，而簡單高效的數(shù)據(jù)處理流程又是規(guī)范流程管理的重要手段。醫(yī)院必須運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)實現(xiàn)全成本核算的自動化、整體化、科學(xué)化，從而建立以業(yè)務(wù)部門為主的數(shù)字化采集、儲存、傳輸信息系統(tǒng)，提高信息化成本管理和控制能力。為此，醫(yī)院要建立一套與全成本核算相匹配的信息化管理系統(tǒng)，不僅能保證全成本核算的順利開展，更能促進整個醫(yī)院建立高效的管理流程。信息系統(tǒng)建設(shè)至少應(yīng)明確兩點：首先，將信息系統(tǒng)覆蓋到全院的各個業(yè)務(wù)科室的檢查、治療室、各個實物管理庫、各個收費點等基層成本點，實現(xiàn)全系統(tǒng)成本核算數(shù)據(jù)的自動收集、存儲、分析和共享；其次，應(yīng)設(shè)置詳細且嚴謹?shù)娜藛T操作權(quán)限，只能在對應(yīng)的權(quán)限操作范圍內(nèi)進行數(shù)據(jù)處理，保證內(nèi)部控制的有效實施。

3.加強有效監(jiān)督，建立規(guī)范的制度體系。建立科學(xué)、規(guī)范的監(jiān)督管理體系是保證全成本核算順利進行的重要手段。在成本核算的全流程、全層面、全人員都要保證有明確的監(jiān)督規(guī)范及監(jiān)管人員，保證各個成本點的實際情況得到反饋和評估，有問題也可及時得到修正和改進，從而形成一套完整的、高效的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)。另外，還必須建立一套全成本管理體系，如：對儀器設(shè)備、醫(yī)用材料、藥品等實物的入庫、出庫各環(huán)節(jié)的數(shù)量、經(jīng)手人員、時間等日常的管理工作制定相應(yīng)的規(guī)范；制定成本管理實施細則。對成本單位的分類、成本范圍確定以及成本核算方法、報告方式等進行明確和規(guī)范；制定科學(xué)的考核方法。包括成本管理的各作業(yè)環(huán)節(jié)、具體業(yè)務(wù)的考核方法、績效考評的指標體系、醫(yī)院的獎勵分配辦法等。

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）