龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司山西朔州平魯區(qū)龍礦大恒煤業(yè)有限公司 梁超久

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，對資金的要求越來越嚴(yán)格，企業(yè)只有資金流才能運轉(zhuǎn)，沒有了資金流的企業(yè)就像無源之水，很快干涸，企業(yè)也就失去了繼續(xù)發(fā)展的前提。當(dāng)然，這里不是說企業(yè)只要有資金流就行，其余的有沒有都無所謂，我們都知道每個企業(yè)都要追求利潤的最大化，利潤同樣對企業(yè)的生命十分重要，但這里我只是淺談一下資金的重要性，由此而引申出資金集中管理與預(yù)算管控。

一、資金集中管理在龍口礦業(yè)集團(tuán)的發(fā)展

畢業(yè)后我就業(yè)與龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司，進(jìn)入財務(wù)部門，首先接觸的就是內(nèi)部結(jié)算中心。其實對于今天的我們來說，內(nèi)部結(jié)算中心是一個十分普通的部門，但當(dāng)時剛剛踏入社會，對其不甚了解，但從字面意思來看既然是內(nèi)部結(jié)算那就是有點銀行性質(zhì)的，只不過這種結(jié)算是屬于企業(yè)內(nèi)部的，也就是說由此部門來統(tǒng)一管理一部分資金，來執(zhí)行銀行的職能。

當(dāng)時內(nèi)部結(jié)算中心雖然進(jìn)行資金集中管理，但只是一個單純資金的收支部門，執(zhí)行的只是最簡單的職能。所有的付款由下面各單位的領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門審批，再由財務(wù)人員到內(nèi)部結(jié)算中心辦理付款手續(xù)，說白了控制權(quán)還是由下屬單位自己掌握，它結(jié)算針對的只是無獨立賬戶的下屬單位，對于那些子公司來說，由于其獨立經(jīng)營，有自己的外部賬戶，因此內(nèi)部結(jié)算中心也掌控不了其資金。

隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，山東省六大礦業(yè)集團(tuán)形成了山東能源集團(tuán)有限公司。山東能源集團(tuán)成立了財務(wù)公司，負(fù)責(zé)六大礦業(yè)集團(tuán)資金的收支。這樣，資金統(tǒng)一管理在發(fā)展中開始成型，這里的資金統(tǒng)一管理，管理著六大礦業(yè)集團(tuán)下的所有單位，即收入形成的資金要上收至能源集團(tuán)財務(wù)公司，支付資金也要通過能源集團(tuán)財務(wù)公司。特別是資金的支付，首先由本單位的內(nèi)部銀行進(jìn)行審核批復(fù)后提交能源集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行審核批復(fù)，這樣改變了以前各單位資金隨意支付，無計劃的局面。

資金統(tǒng)一管理的方式有很多，龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司在發(fā)展過程中形成的這種資金管理模式，即為統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式。盡管各單位有自己的獨立外部銀行賬戶，但所有收入銀行賬戶的資金通過銀行直連的方式，一旦進(jìn)入賬戶，在下午四點鐘之前便會全部收入山東能源集團(tuán)公司的賬戶，由其統(tǒng)一管理。這種資金管理模式提高了整個集團(tuán)公司下屬成員單位資金使用率，降低了資金使用成本，可以監(jiān)控下屬單位資金狀況，防止發(fā)生危機(jī)，將資金配置到最需要的地方，保持了資金良好的流動性，有利于整個集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、預(yù)算管控與資金集中管理相結(jié)合

隨著資金統(tǒng)一管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的地位越來越重要，大多數(shù)集團(tuán)公司根據(jù)自身資金統(tǒng)一管理的特點，建立了相應(yīng)的配套制度。但在發(fā)展過程中，審視其自身資金統(tǒng)一管理的結(jié)果就會發(fā)現(xiàn)，盡管框架是正確的，選擇的模式也是適合的，但仍存在資金管理的失控，使用效率低下，最終在失敗與挫折中明朗，資金統(tǒng)一管理制度在這些方面的失敗，關(guān)鍵在于資金統(tǒng)一管理的全面預(yù)算沒有建立。

全面預(yù)算在龍口礦業(yè)集團(tuán)也是最近5-6年開始發(fā)展起來的。由于其是在財務(wù)收支基礎(chǔ)上延伸發(fā)展的，剛開始也經(jīng)歷了一段迷惘，認(rèn)為全面預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事情。隨著全面預(yù)算越來越受到重視，涵蓋的范圍越來越廣，涉及到經(jīng)營、投資、財務(wù)預(yù)算，內(nèi)容逐漸擴(kuò)大到采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售及管理等眾多方方面面。同時管理層也意識到財務(wù)部門全面預(yù)算的基礎(chǔ)，也是由生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等構(gòu)成，只有這些相互配合，逐級匯總，財務(wù)部門才能形成全部預(yù)算并付諸于實踐中，如果僅僅依靠財務(wù)部門本身，全面預(yù)算就是孤舟一葉，沒有基礎(chǔ)的預(yù)算還談何預(yù)算。

在意識到這些問題的過程中，管理層明確了全面預(yù)算與資金統(tǒng)一管理的關(guān)系。即在編制預(yù)算過程中，生產(chǎn)與供應(yīng)部門需要根據(jù)下一年的生產(chǎn)情況制定相應(yīng)的采購計劃，制定匹配的資金支付計劃；銷售部門根據(jù)本年的價格情況以其為基礎(chǔ)制定下一年的資金收入計劃；經(jīng)營管理部門在資金收入支付的基礎(chǔ)上根據(jù)集團(tuán)公司的具體情況，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；然后將形成的資金計劃報財務(wù)部門由其編制最終的資金收付預(yù)算，財務(wù)部門在編制過程中，緊緊圍繞“以收定支”的原則，確保收支平衡，最后資金收支的預(yù)算編制完成后由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。

年初的資金收支預(yù)算一旦編制完成，整個集團(tuán)公司必須嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行資金的統(tǒng)一管理。下屬成員單位將所有收入資金上收至山東能源集團(tuán)財務(wù)公司，集團(tuán)公司每月的付款根據(jù)年初的預(yù)算來執(zhí)行，在預(yù)算范圍之內(nèi)的付款計劃只要合規(guī)合理，通過ERP軟件提交集團(tuán)公司內(nèi)部銀行來進(jìn)行審核，集團(tuán)公司確認(rèn)后提交給山東能源集團(tuán)財務(wù)公司，由其來進(jìn)行最終的支付。當(dāng)然，有一些不可控因素的出現(xiàn)，需要增加付款計劃，這就需要下屬單位來進(jìn)行單獨的說明匯報，符合情況后對預(yù)算進(jìn)行追加。

三、資金統(tǒng)一管理與預(yù)算管控的優(yōu)點

綜上所述，通過年初進(jìn)行的全面預(yù)算，對資金的收支進(jìn)行合理安排，使預(yù)算管控緊緊圍繞資金統(tǒng)一管理的大局，使預(yù)算管控為資金統(tǒng)一管理服務(wù)。這樣，避免了下屬單位付款無計劃，資金隨意支付，管理失控的缺點，還能使上層集團(tuán)公司，根據(jù)資金的收支情況，對資金流量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，對資金支付進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，使資金的利用率最大化，同時一旦監(jiān)督到資金流量出現(xiàn)異常，便停止付款，讓下屬單位進(jìn)行重點說明，防止資金流失。

資金的統(tǒng)一管理與全面預(yù)算管控相結(jié)合的方法，已經(jīng)成為時代的主流，相信在以后的發(fā)展中，不僅大的集團(tuán)公司會進(jìn)一步發(fā)展，一些適合兩者相結(jié)合的公司也會逐漸將其運用與實踐當(dāng)中。在發(fā)展過程中，盡管也會遇到這樣那樣的問題，但只有遇到問題解決問題，才會將兩者結(jié)合進(jìn)一步發(fā)展完善，為中國企業(yè)所用。